实施成本控制的依据是费用基线、绩效报告、变更申请和成本管理计划。其中，绩效报告提供了费用执行方面的信息；变更申请可以是多种形式，直接的或间接的、外部的或内部的、口头的或书面的；成本管理计划描述了当费用发生偏差时如何处理。
进行成本控制时的结果是修订成本估算、变更成本预算、采取纠正措施、对项目完工重。
15.2.4信息系统项目质量管理
在许多信息系统的建设中，往往只强调系统必须完成的功能、应该遵循的进度计划及建设这个系统花费的成本，却很少注意在整个生命周期中信息系统应该具备的质量标准。这种做法的后果是系统的维护费用非常高，或是系统的可移植性和兼容性很差。因此，信息系统项目质量管理是非常重要的。
项目的质量管理一般包含3个内容：质量规划、实施质量保证和实施质量控制。
信息系统项目质量规划就是要将与信息系统有关的质量标准标识出来，并提出如何达到这些质量标准和要求。质量保证是在质量控制体系中实施的全部计划的、有系统的活动，提供满足项目相关标准的措施，贯穿整个项目实施的全过程。与关注产品质量检查的质量控制相比，质量保证关注的是质量计划中规定的质量管理过程是否被正确执行，是对过程的质量审计。
质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理。它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本及开发风险等各方面的控制管理过程。具体步骤如下。
（1）建立项目的质量控制标准
项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程建立起来的，是对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。
具体的项目质量控制标准主要包括以下内容。
①项目开发工作流程的合理化。
②开发时间和成本预算控制。
③项目风险控制。
④开发工作安排效率。
⑤开发工作的协调管理过程。
⑥工程化开发方式的运用。
⑦程序的运行效率和信息标准的统一。
⑧管理信息系统需求方满意度。
（2）观察开发过程的实际表现情况
通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际情况。
（3）进行实际表现和控制标准的比较
比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是为了了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出全面、客观的判断，从而及时采取必要的措施。
（4）采取调整措施
在比较项目实际表现和控制标准后，如果出现偏差，就需要采取调整措施。调整措施可。
①对开发流程进行合理化调整。
②协调项目资源的合理分配。
③建立系统、全面、准确的技术文档资料。
④调整项目组织形式和项目管理方法。
15.2.5信息系统项目风险管理
信息系统的失败原因来自于很多方面，不能简单地把它归结于技术原因，实际上很多新的技术和方法不能发挥它的效用是因为管理上的或者组织上的原因。总的来说，导致信息系统项目失败的因素来自于3个方面：项目实施的技术风险、项目管理风险及组织转变风险。
信息系统项目管理的主要目的就是帮助信息系统项目团队积极迎接风险，主动控制风险，以最小代价应对风险，使机会或回报最大化、潜在风险损失最小化。
1.项目实施的技术风险
项目实施的技术风险与3个因素有关：项目规模、项目结构和技术经验。
（1）项目规模
项目风险与其所需花费、人数、时间跨度、地域跨度和部门跨度成正比。项目影响到的部门和个人越多，信息的量越多，信息的流动就越复杂，所涉及的运作和控制也越复杂。因此，一个持续4年的、500万元的、影响5个部门的20个下属单位的、涉及120个用户的信息系统项目，比一个3万元的、两个用户的、两个月即完成的信息系统项目风险大得多。
一个全球范围内的信息系统实施起来也比在一座办公大楼里的信息系统风险要高。
（2）项目结构
如果信息系统结构化程度高，它的需求就明白直接，系统产出和流程就很清晰，这样的系统风险就低；结构化程度低的项目，需求不那么直接和明显，结果也不那么确定，风险也就高。
（3）技术经验
如果现有技术不够成熟和稳定，项目的风险就高一些。如果项目小组缺乏所需的技术和经验，工程风险会变大。若小组对项目中的硬件、系统软件、应用软件不熟悉，就会导致：
因掌握新技术的时间较长而导致额外的延期；如果开发工具掌握得不够好会产生各种技术问题；因为对各种软硬件的特性不熟悉而产生的额外的时间和金钱花费。
2.项目管理风险
在项目管理过程中，可能遇到的主要风险来自于项目管理的各个方面：项目人员组织、项目时间和进度的控制、成本控制及质量控制和结果评价。
（1）项目人员的组织
如果项目小组缺少信息技术知识或者项目管理经验，或者缺少关键用户的积极参与，往往会遇到困难。如果项目小组中的技术顾问来自第三方，则存在着企业自身学习掌握信息系统使用和维护的问题。如果企业内部的实施人员经常变动，不能专职稳定地参与项目，把实施项目视为第三方的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到企业对新系统的掌握，往往造成新系统建成，第三方人员离开，而企业用户不会使用维护的尴尬局面。如果项目小组没有得到足够的授权，不能够协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员，扯皮现象就。
（2）项目时间和进度控制
许多信息系统项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的进度计划，在进行过程中不能按时实现里程碑性的目标，遇到变化后不能及时地调整进度，往往造成项目半途而废或系统工期严重延误。
（3）成本控制
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排将项目成本控制在计划之内，是每一个开发信息系统的企业需要认真对待的问题。有的企业尽管最终开发完成，但是花费却远远超出了预算，客现上造成项目的不成功。
（4）质量控制和结果评价
不少企业在项目之初没有制定信息系统的绩效标准，在开发过程中未能随时控制质量，在项目完成时不知道如何进行评估信息系统的绩效，造成“为上系统而上系统”，为企业的长远发展埋下了危险的种子。
3.组织转变风险
（1）管理观念的转变
信息系统的实施是一个管理项目，而不仅仅是一个信息系统项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择和实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员，尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。如此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。管理观念的转变还体现在管理信息系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。管理信息系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥管理信息系统带来的效益。
（2）组织架构的调整