理论精要
企业最宝贵的财富便是人才，人力资源是企业的第一资源。企业发展的关键在于领导者是否善于知人用人。当代企业间的竞争，集中体现在人才竞争上。任何一个企业若要生存首先必须以人为本，最大限度地开发人力资源的潜力，施展灵活的策略，妙用御人智慧，真正地用好人才。善于用人是企业总经理的成功之本。
1.人才是企业最宝贵的资源
任何一种组组，包括企业在内，都必须选准人，用好人。一般而言，哪个企业的人力资源丰富，质量高，而且安排得当，使用合理，这个企业的事业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓“用好一个人，救活一个企业”、“用好一个人，富了千万人”就是这个道理。这说明优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领。正因为如此，20世纪50年代，当科学家钱学森返回祖国时，美国海军次长丹·金波尔歇斯底里地叫喊“我宁可把这家伙毙了，也不让他离开美国”，因为“无论在哪里，他都抵得上5个师”。一个人可以抵5个师，这就是人才的价值！
日本的企业家对人才更为重视，如日立公司自创建以来，一直将“事业即人”作为经营的信条，坚信事业的成败归根到底取决于能否培养出成为公司支柱的有用人才。
随着新技术革命的蓬勃发展，企业之间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上是人才的竞争，人才是当今最大的竞争力，谁在竞争中拥有掌握知识、技术的人才，谁就能在竞争中处于主动地位。人才，往往决定着一个企业的盛衰存亡。对于这一点，精于算计的资本家是最有感受的。美国钢铁大王卡耐基曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。无独有偶，汽车大王斯隆也说过类似的话：你可以拿走我的资产，但将组织留给我，五年之内，我一定可以将那些资产再赚回来。他们都把人才看得比设备和资金更重要，难怪日本有人提议将“人才”二字改为“人财”！可见，人即是宝，才即是财。
人才作为第一资源，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来了发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。
实践证明，不会用人，不懂得如何使用人，就不能成为成功的企业家。“只有无能的管理，没有无用的人才”，“垃圾是放错了位置的人才”，这些话已成为现代管理、用人的名言。
总之，人才是企业最宝贵的资源，善于用人是企业总经理的成功之本。因此，作为一个总经理，理应高度重视用人问题。
2.用人的八大要素
在以知识为基础的当代财富创造系统中，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人才的开发和任用。企业用人及开发人力资源必须依此做出调整。总结企业成功的用人经验，总经理当注重以下的要素：
（1）智能性：提高附加值
新技术革命使社会经济基础从资本和劳动密集型转向知识、智能和技术密集型。一辆汽车的原材料成本约占总成本的40%；半导体芯片的原材料成本只占总成本的13%。可见，高新技术产品的高效益主要来自提高附加值，知识已成为重要的生产经营要素。这里所说的知识，包括信息、技术、专利、技能等对企业生产经营活动产生积极影响的智力因素。所以，人才资源在满足高新技术的高智力要求方面，当之无愧，不可替代。有效地利用和开发这种“活性”资源，并使之升值，进而创造更大的价值，对现代企业发展具有特殊意义。
（2）创新性：增强竞争力
企业的创新优势首先表现为人才资源的创新意识和能力。成功的企业对创新人员的要求比例一般在30%以上，才能保持持续的创新实力，并使人才优势转化成经济优势。现代企业是在广泛利用现代科技成果的基础上，通过研发投入，进行知识开拓和积累，创立新的技术思路和途径。高新技术的发展使技术系统的进化速率加快，经济的发展与增长也呈加速的趋势，而且经济竞争的实力越来越依赖于技术创新的因素。因此，充足的技术和创新人才资源是实现企业“创新-效益-再创新”的良性循环的根本。
（3）多功能性：人才结构合理
高新技术产业化是一个动态过程，至少包括三个环节：高新技术的基础研究、高新技术的发明与研制、高新技术产品的开发与推广。这三个环节相互独立又互相联系，这个过程的实现，既需要能进入科技前沿的技术专家，又需要具有技术创新能力的技术人员；既要求掌握现代化科学技术，又必须懂得经营管理；既要能够不断攻克经济和社会发展中各种复杂的工程技术难题，又要善于将技术成果通过市场不断地推向社会。
（4）成长性：自我完善
在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。企业的员工由于其环境和所受教育等多方面的影响，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性；希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。
（5）机动性：灵敏的嗅觉
任何企业都面临挑剔的顾客、激烈竞争、快速变化的经营环境。而在现代市场角逐中的企业，这三个特点表现得尤为突出。因此，培养勇于创新的技术人才和管理人才，通过人才的能动性，敏锐地发现市场机遇，主动和快速行动是企业参与市场竞争的关键因素。
（6）专用性：提高人才流动的机会成本
现代企业普遍需要的是高素质人才，客观上造成高素质人才的匮乏，致使企业人才资源的专用性日益突出。同时，尽管许多企业十分注重人才的综合素质和多方面的能力，但由于现代市场竞争对各类人才的素质和能力都有较高的要求，因而，其工作岗位之间的互换性和替代性较差。所以企业只有建立高效的人才资源再开发机制，使人才优势变成真正的经济优势，才能使企业在竞争中始终立于不败之地。
（7）时效性：及时换血
人才的最佳创造年龄为25～45岁，37岁为峰值年。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄是特定的，不同年龄期会产生不同的效果。一旦错过了这个时期，人才资源就会贬值，工作能力和创造力就会下降。所以，企业要保持高速和持续发展，就要更加强调人才资源开发的最佳时效性甚至是超前性。一方面，既要保障人力资源的适时开发与应用，使其才能的发挥周期与高新技术企业的生命周期相适应，在其能量发挥的峰值年龄，从事关键性和尖端性工作。另一方面，保证及时、充分地补充新生力量，将人才资源的终身开发与重点开发相结合，从而创造更大的效益。
（8）社会性：营造大环境
现代企业的人才资源开发更加强调用人的系统工程性质，它不仅注重现实需要，而且预测未来的需要；不仅进行现实的选拔与开发，而且考虑为未来投资；不仅要对本企业的适用人才资源进行分析，而且要综合考虑社会和区域的整体人才资源。另外，任何人才只有在适合人才培育和发展的环境里才能生存。著名经济学家舒尔茨指出：“人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是取决于人类智慧的开发”。企业为人才的发展营造有利的大环境也是企业合理用人的必要条件。
3.任用人才的四大关键
企业总经理在用人的过程中，一定要结合时代的发展与企业自身的发展需要，牢牢把握任用人才的关键要素，这更有利于人才的合理任用，真正贯彻“人尽其才，才尽其用”的用人宗旨。
（1）能者上，平者让，庸者下
“能者上，平者让，庸者下”道出了自古至今对用人原则的基本阐述。在中国几千年的历史发展中，确实起到了推动社会进步的良好作用。“能者上，平者让，庸者下”的观念给市场经济中的人员任免造成极大的困难，关键原因在于没有正确看待竞争，没有正确看待市场竞争中的合理结果：成功者与失败者，对成功者给予极高的评价，而对失败者给予无情的歧视。如果企业和员工有了这种观念，企业就无法营造一种“能上能下的良性竞争环境”，员工就无法承受竞争失败后巨大的心理压力和环境压力。这就不难理解现实中的许多怪现象：机构臃肿，人浮于事；竞争上岗无法实施。旧有管理人员变动后只有三个结果：一是平级调动（破坏竞争上岗的制度）；二是做副职（阻挠、干扰正职的正常工作）；三是愤然离去（闹得沸沸扬扬）。实际上企业领导解决人员任免的核心问题就是如何解决竞争失败者的安排。
（2）淡化权力，强化服务
企业总经理应切实建立以下制度：
任前公示制度。
八小时之外考核制度。
离任审计制度。
如果权力被过度使用，会影响企业中的员工对职务的正确认识。比如清洁工一旦认为比管理人员低人一等，就会严重影响企业的团结和士气。只要能够成为管理人员，就可以利用权力获得多种便利。因此，跻身成为管理人员是多数人的梦想。企业管理中应当削弱利用权力的行政干预，强调利用权力的服务支持；减少家长式的粗暴管理，提倡辅导式的引导管理；减少利用权力的管理，提倡树立威信的管理。只要这样做了，每个人都会正确看待企业中的任何岗位。
职务权力能够规范人的外在表现，职务威信能够打造人的内心戒律。
（3）优化任用结构
在任用管理人员时，还应注意组织结构的合理与协调。现代企业管理工作具有高度的复杂性和多样性，它要求承担管理工作的人具有多方面的良好素质与才能。任何人都很难同时具备管理工作所需要的素质与能力。企业总经理必须合理任用具有不同素质的管理人员，使组织内部形成较完善的素质结构，从而更好地满足工作要求，提高管理活动的整体效能。
[1]个性结构
企业中各类管理人员多具有不同的专业特长，而且在气质、性格、志趣、观念等个性特征上存在着诸多差异。按照互补的原则将具有不同个性特征的管理人员有机组合在一起，可以形成良好的个性结构，相互取长补短，兼容互益，加强团结和合作；可以避免矛盾与内耗，促进组织的和谐统一。
[2]专业结构
现代企业管理中需要生产、经营、技术、信息、法律、财务、公共关系等多方面的管理专家。每个管理人员至多只能成为其中两三方面的专家，而不可能成为精通企业管理所有方面的全才。因此，需要把各方面管理专家纳入组织之中，形成完善的专业结构，以适应全面深入开展管理工作的要求。
[3]能力结构
组织特别是企业领导担负着多种复杂职能，其组成成员的能力也应是不同类型的。其中既要有具有善于思考和分析判断，有较强谋划和决断能力的决策者；也要有具有高度组织能力，能够有效实现决策意图的指挥者；又要有善于协调联系，掌握娴熟调节技巧的协调者；还要有认真负责、铁面无私的监督者。将具有各种不同能力特长的管理人员组成完整能力结构，可以形成整体能力效应。
[4]年龄结构
年龄是影响管理者工作精力、阅历、记忆、判断以及反应能力的重要因素。处于不同年龄阶段的管理人员各有其优势和劣势。例如，老年管理者经验丰富但精力不足，易于产生保守心理；青年管理者富于朝气、敢于创新，但往往缺乏工作经验。因此，任用人员时，应当注意将老年、中年和青年管理人员适当搭配，以便形成合理的年龄结构，促进管理群体年龄优势的发挥。
（4）任用分析
任用分析的目的是根据经营需要，确定各类人员的冗缺情况、各部门、各岗位人力资源适应情况以及冗员的类别。任用分析主要包括工作流分析、岗位任用分析及冗员分析三部分。
[1]工作流分析
企业生产经营活动是一个相互依赖、前后衔接的统一整体，各部门人员的任用应当与其承担的任务量相适应，否则就会造成某些部门工作等待，工作流中的“瓶颈”及人力资源的冗余浪费。
[2]岗位任用分析
各类人员应分布在最能发挥其专长的岗位，否则就会造成人员的浪费。岗位任用分析的基础是岗位及人员的分类，我国企业目前使用的劳动力分类法很难满足人力任用分析的需要，为此，首先根据岗位和人员分类列出企业现有各类人力资源数量，然后统计每一类人力的使用情况，最后一一与之对应，得出实际使用情况。以此帮助总经理客观地分析岗位任用情况，并找出未充分发挥作用的人力基本分布情况。
[3]冗员分析
所谓冗员，就是企业超出生产经营实际需要（包括正常储备）的人员。企业实际需要的人员包括两部分，即正在从事生产经营活动且满负荷的人员，以及为保证当前生产经营及长远发展的需要而适量地储备人员。
企业全部员工减去企业实际需要人员就是冗员数。冗员大体包括以下两类：第一类是素质与工作不相适应的人员，其中包括老弱病残人员、知识技能不足的人员、觉悟低作风不合格的人员；第二类是素质与工作相适应但超编的人员，其中包括愿意干该工作的人员及希望调换工作的人员。只有把这两类五种人员数量弄清，才能制定恰当的任用政策。
4.用人的六大理念
领导者巧用人才就在于能针对不同人的特点施展自己的招数。在以下七大理念的指导下，相信会使总经理的用人艺术更胜人一筹。
（1）用人之长，克人之短
有效的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。德鲁克说，谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找各方面都好、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。强人往往有较突出的特点，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也有弱点。其实世界上是没有“完人”的。
（2）敢用比自己强的人
美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡纳基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他能看到并发挥他们的长处。他曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。”那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。
（3）鼓励“不同见解”
人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看眼色行事。德鲁克说，这对于决策者十分重要，“好的决策，应以相互冲突的意见为基础”，而“不是从‘众口一词’中得来”。有效的领导者从来不会问“他能跟我合得来吗？”而是问：“他贡献了什么？”也不会问“他不能做什么？”而是问“他干什么能干得出色？”用人时，他们是要发现在某个主要领域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不错的人。
（4）敢于重用年轻人
年轻人最富有创造力。据统计，人的一生中25～45岁是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。帕金森所说的领导人威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的“定律”就说明了这个问题。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。
尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。当今世界科技迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的环境。领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳使用时间充分发挥作用。
（5）重视个人素质，更重视群体互补效应
无论做任何工作，都应把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短，相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。当然搭配时要慎重，否则，“互补”变成了“窝里斗”，就会产生负作用。
（6）要有自己的“猎才”者
要在组织内部设立人力资源开发部门，配备专门的人才——“猎才”者。他们不仅善于在组织内部培养挖掘人才，还能通过各种渠道从组织外部“猎取”高素质人才。选用人才应遵守人才资源开发的科学程序与方法。
5.用好六种人才
人才有各种各样，每一种人才只要放在适当的岗位上合理使用，就能发挥其作用。从目前看，以下六种类型的人才是当今企业务必用好的人才。
（1）专家型人才
专家型人才就是精通业务，具有高深的专业知识和技能的人才。对务实型领导者来说，专家型人才是十分重要的。虽然务实型领导者本身应具有专家影响力，但作为领导者，毕竟不可能样样精通，而领导者要做好工作，必须依赖专家型人才来保持组织的正常运转。
专家型人才往往在他自己的专业范围内，对于属于他专业知识范围内的问题所提出的意见，必定具有权威性，这种权威性足以发挥较大的影响力，受到各方面的尊重，因此，领导者必须放下架子，认真、谦虚地听取专家型人才的意见。
专家型人才最可贵的品质便是谦虚平和，这种谦虚平和的品质和其在业务上的才华相互配合，必定能做出一番大事业，领导者更应该尊重专家型人才。
但是，也有许多专家型人才恃才自傲，他们往往觉得自己比别人强，自己的专业别人理解不了，也干不了，所以就认为自己应该高人一头。还有些专家型人才太钻研于业务，以至于不通世事，看不惯别人不懂装懂，更看不惯有些领导盲目干涉瞎指挥，于是直来直去陈其弊，而没有以委婉的方式提出来，所以也被认为是“自傲”、“清高”。
针对专家型人才的“自傲”和“清高”，领导者要以宽容的心态去对待，尊重他们的思想成果，必要时帮助他们正确认识自我，以更好地融入团体当中。
（2）智囊型人才
智囊型人才就是为领导者出谋划策的人才，他们往往多谋略，善策划，考虑周全，深谙世事人情，有着惊人的洞察力。任何一个想成就一番事业的领导者，都离不开智囊型人才。智囊型人才可以弥补领导的智力不足。一个领导者可能有胆识、有气魄、有决断力、有远见，但他决不可能什么事情都能预料和通晓，而智囊型人才一般都智力超群，胸有奇谋，往往令领导者茅塞顿开，指点迷津，帮助领导看清当前的形势格局，看清未来发展的基本趋向，并能帮助领导采取最恰当的办法，使事情朝着有利的方向发展。
由于智囊型人才过多地介入到领导者的决策过程中，很容易为权倾倒，利欲熏心，生出许多不安分的想法。作为领导者不但要尊重、信任智囊型人才，而且要采用一定的方式方法来安抚智囊型人才，从心理上去收买人心，使其忠心耿耿为领导者出谋划策。
（3）组织型人才
组织型人才就是那些善于内外交际，善于做好接待、洽谈、交流、合作等组织事宜的人。领导者之所以需要组织型人才，是因为这种人首先善于处理人际关系，因而能够活跃和调动组织的气氛，对内部的工作统属关系起到某种润滑的作用，从而激发组织成员的工作热情，提高办事效率。
组织型人才不仅能促进组织与外界的信息沟通，而且在组织内部也善于协调各方面的关系，处理各种人际问题。许多职位，如办公室主任一职，就需要组织型人才来担任。
但是，组织型人才的最大缺点就是不够安稳、油腔滑调，因此，领导者不但要教育他们以正确的态度对待，而且应该在组织内营造一种良好的氛围，引导组织成员踏踏实实，干好本职工作，只有用战略性的眼光，踏踏实实从身边的小事做起，才能取得不断的进步。
（4）管理型人才
管理型人才就是具有较强的管理能力的人才，他们能够把人、财、物等各种要素有条不紊地结合起来，使工作变得有条有理、层次分明；他们还往往比较细致，善于发现和解决工作中的各种实际问题，管理型人才是管理活动中主要依靠的力量。
领导者需要管理型人才，不仅仅在于他们能够使领导的决策化为现实，还在于这些人是整个组织的关节点，控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。从领导科学的角度看，领导者不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分领导组织层次与领导宽度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人。这部分少数人，就是管理型人才，领导者如果没有管理型人才的支持，不仅无法做出实绩，而且会导致组织的失控。
虽然管理型人才拥有管理能力和理财的特长，但是他们的最大缺点是易起妄念，容易出现越权指挥和贪污现象。因此，对待管理型人才，领导者一定要有所控制，要求他们在处理重大事情时先请示再处理，或者处理以后一定要汇报；在把任务交给管理型人才时，要随时掌握事情的进展，以便及时纠正执行中的错误，并根据执行效果对决策进行修正，同时要教育管理型人才不贪权、不贪财，充分发挥自己的管理能力为组织效力。
（5）开拓型人才
开拓型人才就是具有开拓精神，敢于创新的人才。他们往往具有超常人的勇气和勇往直前的闯劲，目光敏锐又充满自信，喜欢冒险和刺激，能够开创前人所未曾涉足领域的事业，能够独当一面地开展工作，并且往往是事业有成。开拓型人才是领导事业取得更大发展的关键所在，任何希望干出一番事业的领导者都需要开拓型人才。
开拓型人才不仅能够帮助领导者开创事业，还能振奋组织的精神，鼓舞人们去改革、去创新。因此，那些有远见卓识的领导非常注重发掘和培养开拓型的人才，以改变部门内部不思进取的安逸之风，使事业再上新台阶。但是，正因为开拓型人才具有开拓进取，不断创新的资本，他就有可能以为自己有功劳，有实绩而骄傲。
对于开拓型人才的骄傲情绪，领导者一定要教育他们注意自己的姿态，不能居功自傲，而是要自重。领导者也应辩证地看待开拓型人才的功劳，既要表扬，也要告诫、教育，使其谨慎地对待自己的成绩，有功而不傲，有成而不骄，做一个踏踏实实的人才。
（6）实干型人才
实干型人才就是注重实干，强调奉献而不求索取的人才。实干型人才是领导决策的最忠实、最基本的执行者，他们用辛勤的汗水在平凡的岗位上创造了巨大的社会财富；他们默默无闻，无私地奉献着自己的青春和热血。没有这些平凡的实干型人才，领导者的工作是不可能取得实绩的。
实干型人才，通常是倾向于服从，他们既不会提出理论的质疑，也不会发动一场僭权的阴谋，他们只知道忠实地理解和执行领导意图与决策方案，把它们切实地贯彻下去，转变为现实。实干型人才在组织中还有重要的表率作用，代表着一种务实主义。领导重用或表彰那些勤恳踏实的“老黄牛”型的下属，其实就是要提倡一种正气，树立一种风格，引导其他成员向这些人学习，把各项工作做好。
但是，在实际领导工作中，实干型人才是最容易被领导者忽视的。虽然他们创造了真正的业绩，但是许多实干型人才是不为领导者所知的，他们默默无闻地做着最平凡的工作。作为务实型领导者，应该充分认识到实干型人才的价值，虽然他们服从领导者的指挥，不会对领导权力构成威胁，是组织中最稳定的人群，但是，这些实干型人才却在群众中具有一定的威信，比较受他人的敬重，如果领导者忽视了他们的“苦劳”，就会在群众中失去支持和拥护，因此，领导者要充分重视实干型人才，尊重实干型人才，这样就等于争取到了群众的支持和拥护。