谈判几乎渗透到组织和群体中每一个人之间的相互作用之中有一些谈判是很明显的，如劳资双方进行的谈判；有一些谈判不那么明显，如管理者与上下级、同事之间的谈判；还有一些谈判非常微妙，如一个工人在很短的时间内权衡利益得失后，决定答复一个同事的电话。在今天以团队为基础的组织中，成员们越来越发现自己与同事之间，没有直接的权力关系，他们之间也没有一个共同的上司进行领导，此时谈判技能就变得至关重要。
谈判是双方或多方互换商品和服务，并试图对他们的交换比率达成协议的过程，谈判也即讨价还价。谈判有两个基本方法：分配谈判与综合谈判。比较这两种方法如下：
一、分配谈判
你在报纸上看到一则旧车出售的广告，车似乎是你一直想要的那种。你去看了车，发现很合意，因而想买下来。车主报了卖价，可你不想花那么多钱，于是你们两人就价格开始进行协商，你所运用的这种谈判策略称为分配谈判。其最显著的特点是在零和条件下运作。也就是说，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价，反之亦然。以前面所说的旧车为例，你从卖主那里讲下来的每一块钱都节省了你的开支；相反，卖主多得的每一元钱都来自于你的花费。因此，分配谈判的本质是，对于一份固定利益谁应分得多少要进行协商。
在分配谈判中最常引用的例子是，劳资双方对工资的谈判。一般情况下，工人代表在谈判桌前总是想从资方那里尽可能多的得到钱。由于在谈判中工人每一分钱的增加都提高了资方的开销，因而谈判双方都表现出攻击性，并把对方视为必须击败的敌手。
分配谈判的策略：谈判每一方均有自己希望实现的目标点，也有自己的抵制点，抵制点表明最低可接受的水平，如果在此点以下，人们会终止谈判而不会接受不利于自己的和解。每个人目标点与抵制点之间的区域为愿望范围。如果在他们的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个解决范围使双方的愿望均能实现。
进行分配谈判时，你的战术主要是，试图使对手同意你的具体目标点或尽可能接近它。下面是几个采用这一战术的例子：劝告你的对手达到他的目标根本不可能，接受你的目标是有利的；申明你的目标是公正的而对手的则相反；试图激发对手感情用事，使他觉得应对你慷慨，从而达成接近你的目标点的协议。
二、综合谈判
一名女式运动服生产厂的销售代表与一位小型服装零售商谈好了一宗15000美元的订单，销售代表按照程序打电话给厂里的信用贷款部门。但她被告知，这名主顾过去曾有拖延付款的记录，因此厂里不同意他的赊购。第二天，销售代表与厂里的信贷经理一起讨论这个问题，销售代表不想失去这笔买卖，信贷经理也是一样，但他们同样不希望被收不回来的欠款所困扰。双方开诚布公地考察了他们可能的所有选择。经过细致谨慎的讨论，最后认可的解决办法满足了双方的需要：信贷经理同意这笔买卖，但服装零售商需要提供银行担保，如果60天内不付款可以保证己方得到赔偿。
销售代表与信贷经理之间的谈判就是综合谈判的例子。与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设解决问题的，即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。
在组织行为中，当其他方面情况相同时，综合谈判比分配谈判更为可取。因为前者建构的是长期的关系，并推进了未来的合作。它将谈判双方团结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到自己获得了胜利。相反，分配谈判则使一方成为失败者，它倾向于建构憎恨，并使得那些需要不断发展共同合作的人隔离得更远。
对内谈判即团体内部的谈判，它是“封闭型”的，不能换人的。对外谈判时如果谈不了，我们可以换个对象谈，对内谈判则无法换对象。一个公司的工会跟资方谈不拢，他总不能换到另外一家公司去运作吧？因为是封闭型的，所以谈判者所能使用的战术也受到制约。有些谈判招数可以用来对付外人，但用在公司内部就不行了。为什么？因为太凶了，用了容易撕破脸，以后怎么见面？由于对内谈判还得顾及到谈完之后双方关系的维系，所以在什么时候该升高对方期待，什么时候该降低对方期待，需要有更细致的操作。这里又牵涉到许多管理的概念，以及经理人心态上的自我矫正。
“差异管理”，系统地介绍了经理人在面对团队产生不同意见时，从“避免差异”到“丰富的问题解决之道”五种处理差异的方法。
经理人面对冲突时第一个处理方法是“避免差异”：特意去找跟自己同类型的人一起工作，或将两个水火不容的人分在两个不同的单位，免得他们动不动就剑拔弩张。这是一种防患于未然的做法，通常在差异还未发生，或刚刚发生，还可以控制的阶段。不过这是一种消极的做法，因为这将影响团体的创造力：当大家的想法都一样的时候，大家就都不愿意费心思去想问题了，于是这个团体就故步自封，只会原地踏步了。
如果各种歧见在无法避免的情况下冒出来了，经理人还可以选择对不同的意见予以压制。很多人对争议中的问题之所以有特定看法，都是因为某种没有说出来的原因所致。如果硬是压抑着不让对方讲出来，你就永远找不到问题的症结所在，这种现象很常见，不能等闲视之。
第三个途径则是把“差异”引爆，变成冲突，让它发出来，逼着大家去正视这个问题。表现在冲突图形中它应该是个“陡坡”，一下子升高。“引爆”本就是谈判常用的方式，不引爆无法让大家停下脚步，诚实面对眼前问题的严重性，这对大家都有教育的效果。但是引爆必须注意时机，以及引爆的分寸。稍有不当，可能会烧到双方关系的基础。
注意：时机是所有解决冲突的关键。什么时候介入，什么时候引爆，每一个时间点，都考验着以理服人的智能，智能是没办法教的，只能靠细细品味。
但是，最值得提倡的还是“共同解决问题”的途径。冲突被引爆以后，不会一下子就化解的，因此在“解决问题”之前，多了一个“让差异具有创造性”的阶段，然后把传统的“解决问题”称为“丰富的解决问题之道”，这样就多了一个导引冲突的方法。透过“让差异具有创造性”的前置缓冲，使冲突各方的情绪得以宣泄。挫折也好，敌意也好，在这里先淡化掉，然后发展出对冲突的正面态度，逐步进入解决问题的阶段。
这里可以发现，在冲突面前，经理人担负了相当重的责任，他像一个导航员，在冲突的惊涛骇浪之间，把自己的团队导引到解决冲突的正确方向。他必须克制自己主观的情绪，有足够的耐性，还能有自己的视野，这当然不容易，所以更值得每个经理人时时警惕。
对于“溃散的团队”，要解决其内部的冲突，既要有“心法”也要有“做法”。若工作团体在感情培养上耗费太多时间，把“相互保护的感情”放在过高的位子，大家都忙着讨好彼此，忙着建立共识，结果什么事都成不了。所以，经理人在心态上一定要调整，真正好的团队并不需要讨好彼此，而是要同心协力把事情完成。
除了上面的“心法”之外，经理人还要有“做法”。“做法”包括必须给团队一个愿景，以及透过训练去培养团队的默契，所有的协调与默契，都必须透过训练去养成，培训的课堂正是培养团队的最好机会。
注意：训练也有不同的层次，因为在一个公司中，当几个中层经理分开的时候，在管理各自内部事物的时候都非常在行，他们都会自转，而不是围着总经理公转；但是当几个经理在一起的时候，他们的协调能力就很差。由此可见，所谓团队建构需要在许多层次同样进行才会发挥出应有的功能。
作为企业，尽管有薪资方案，但假如薪资方案以不变应万变取守势，不论对吸引人才还是对企业形象来说都是不好的，但假如以变化来迎合求职者的要求，本来的薪资方案就失去作用，并会在企业内部产生“地震”。因此，有艺术地把握薪资方案，尽可能地把企业所需要的人员吸引进公司才是上上之策。
先发制人，问对方的薪资要求是多少？一般企业也常用此招，但要注意一点：有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，因而揣摩一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，太离谱反而有问题；另外，有些求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办，我个人没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态不太可能，说“随便”其实最不随便，只不过比较具有隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。
有些员工开的价远远超过“内定”的价，一种可能是他原单位的薪资，一种可能是他的理想值，还有一种可能是他漫天要价，但不论哪种可能，首先要问清楚他原单位原岗位具体情况，如工作量、岗位职责等，与我企业的要求比较差不多还是差很多。若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、离家近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。
假如对薪资水平没问题，那再讨论福利等方面的内容，尽管这方面政策性很强，但有必要强调说明一下以便给应聘者一种踏实感。同时由于公司的差异性，对公司的内部福利也是应聘员工所关心的内容，如工作餐、制服、旅游等，尽管这些不是薪资内容，但这是企业的人力成本并分摊在员工身上的，有利于吸引应聘者，应聘者甚至通过这些内容来判断你公司是否正规、有无人情味、凝聚力、对员工的重视程度等，而这些都可在谈判薪资时谈到。
对于求职谈判，有一些基本的谈判原则对于求职者有重要的指导意义，具体表现如下：
一、充分准备
做好充分准备是求职谈判成功的一个十分关键的因素，你掌握的信息越多，成功的可能性就越大。因此，你应该充分利用网络、报纸、亲友等途径来获取有关意向单位的尽可能多的信息，并作出比较分析，从而做到心中有数。
二、认识到求职谈判是独特的
求职谈判不同于其他的谈判，它们不像买房子或买汽车那样是一下子就可以敲定的买卖。谈判结束之后你仍然不得不与你的老“谈判对手”保持日常性的联系。更重要的是你能否开始新的职业生涯可能就取决于刚刚和你结束谈判的那个人。所以，尽管你很希望取得最好的谈判结果，但不要急功近利，一定要保持自己的形象。出于同一个原因，你将来的老板同样想使你感到加入公司的好处，想使公司在你的脑子当中形成一个美好的印象。一旦老板决定录用你，首先要考虑的问题不是要和你谈判公司给你的最高待遇的问题，而是如何使你接受和适应工作。
三、了解自己和你将来老板的需求
每一个谈判都会涉及双方折中问题，想在这种谈判中取胜，你需要对自己有一个充分的了解。你想要什么？你是否适应低工资高奖金的制度？你是否有信心拿到奖金？你能否忍受较大的工资浮动？劳动保险对你来说到底有多重要？
了解自己的需求还能帮你决定为哪种公司工作（例如，家族办的公司可能会比股份公司支付的工资高，股份公司可能会给你股份或是进行股权激励，而这一点是家族办的公司所不能办到的）。如果不考虑公司的类型，很可能公司不能满足自己的需求。
了解自己的需求和公司在自己的组织内解决问题的能力十分重要，这样可以使你判断为了最大限度满足自己的需求在求职谈判中应该折中到何种程度。
四、一定要把握住特殊谈判的关键
有时你所具备的技能和经验有很大的市场和需求，通过应聘和面试你也许是最佳候选人，并且招聘公司正急于聘用一名像你这样的人才，很简单，如果你能拖延关于待遇问题的谈判直至公司正式聘任你后，那么你就掌握了这种问题谈判的主动权，你的待遇和职位将会令别人羡慕不已。
另一方面，也许同时有几个较为合适的候选人都在公司的考虑范围之内，并且雇用哪一个对公司来说都可以。在这种情况下，有关待遇问题的谈判可能就是获得该工作的决定性因素，此时，慎重了解现实情况、深入了解其他各方的相关信息将会使你扬长避短，先胜一筹。
五、要如实突出自己的长处
诚实十分重要，如果在谈判过程中撒谎的话，迟早会露馅。一旦被对方识破谎言，那么你的信誉全无，机会尽失。即使你得到了这份工作，你也会处于极为不利的境地，在将来的工作中信誉也会一点一点地丧失掉。
六、明白应聘过程中公正、公平的作用
对大多数老板来说，决定他们赞同什么反对什么的一个重要原则就是公正、公平。在他们的预算和组织的约束框架之内，为了吸引一些他们想要的人才，他们一般对公正的、公平的、合理的要求是赞同的。公正、公平的要求在求职谈判中是最有力的武器，有时这种要求会使老板调整公司的工资结构增加对一个职位的预算金额。
你应该能够证明所有的有关公正、公平方面的要求。如果你要去的工作地的生活消费水平比其他的地方高，只有提高一定的工资水平才能有效地对你做出足够的补偿。如果在类似的公司中相同的职位被赠与了1%的股权，那么你也应该被相同对待，你的老板也会希望你能接受这种赠与以使你感到公平。明白公平、公正的重要性是谈判中的一个重要原则，它甚至能够决定你的成败。
七、要有创新性
也许你不可能得到想要的一切，但是你想确信可以得到能够得到的一切。把重点放到待遇的整体考虑上，寻找各种途径和方法以达到你的目标。在谈判上一定要把握好让步技巧，从而提高整体待遇标准，适当地对你的要求做一下限制，一旦你囿于某一点之后创新能力就会受到很大的限制。
如果灵活处理，你就可以以一种公司能够接受的方式得到期望的待遇。最后，你必须使公司接受你的最关键、最基本的要求，如果做不到这一点，或是让步的、放弃的太多，即使你得到了这个工作，也许这个工作对你来说也是不合适的。但是，在坚持那些特定的谈判条件之前，一定要确信它们对你是至关重要的。过于坚持某一特定要求，你可能要以放弃其他更多价值为代价，也许要以失去整个工作为代价。
八、把重点放到目标上，而不是赢得谈判上
在谈判中，人们常常把赢得谈判看得比谈判目标更加重要，这样做就完全本末倒置了，这种趋势在求职谈判中也是一个普遍存在的问题。不但要达到自己的求职目标，还不能使你将来的老板感到在谈判中他是个输家，因为这个人控制着你的将来，如果使老板对你有成见，即使你赢得了谈判，可以说你也只是赢得了一点儿利益，其实收获并不是很大。
九、适可而止
在谈判中你提出了自己的要求与条件，并且对其辅以理由之后，一般情况下都会得到相应的答复，这时，你应该感谢你的谈判对手并且接受这个结果。如果你不能意识到何时应该停止谈判，那你就冒着一个失去这个机会的危险，因为老板会认为你的决策能力不够强，给你委以重任将是一个错误。大多数公司都会公平地对待你，使谈判过程很轻松愉快，但也有极个别的公司可能会使你暴跳如雷、七窍生烟，此时就需要克制自己，冷静一点，泰然处之。
公司内部、部门与部门或者长官与部属之间的谈判，常被认为是最复杂的一种谈判，因为牵扯到的人际关系相当复杂，进退之间的分寸也最难掌握。
假设你是A部门的a，你的经理A对你不错，你也感觉到他一心想栽培你。但是他栽培的方向跟你想要发展的方向并不一致。跟着他固然不错，但是前景不好。
有一天另一部门经理B来挖人，表示很欣赏你，希望你跳槽到他们部门。你很想去，因为在B部门你可以真正学到东西。可是偏偏A、B两人又不和，你在天下皆知A在培养你的情况下，跑去投靠他的“敌人”，你做得出来吗？而且A一定会认为你吃里爬外，忘恩负义，让他颜面尽失而深感愤怒，以后万一冤家路窄再碰上了，这结子还解得了吗？可是如果你不去B部门，那大好机会就将丧失，你又不甘心。你也想过，在两不得罪的情况下干脆离开公司算了，到别家公司发展，也不是没有机会。
辞职当然是一种解题的方法，也不见得就一定不好。但是除了辞职，还有没有别的方法可用？有的人建议可以跟A慢慢磨，让他知道你并没有恶意，也没有不尊敬他，但是人各有志，也无法强求。再说A既然愿意培养你，表示你一定还有可堪造就之处。将来山不转路转，说不定A还有求于你呢。所以只要态度温和，立场坚定，应该还是有机会让A软化。不过如果用这招的话，最好A、B两个部门的工作性质是不一样的，这样比较能合理化。
如果性质还真的近似，那你就必须跳到B部门才有升迁的机会。比如B部门有一个副经理的空缺，A这边没有，在这种情况下，A就比较不好意思阻挡你过去。如果两部门性质一样，而且也没特别升迁机会，那就必须有别的差别（如地理上的）。比如说，“老家在南部，希望能调回家乡工作。”这样才能自圆。
还有一种方法是去看看人力资源部能不能帮上忙。因为人才是公司的人才，不是某一单位的人才。公司人力资源部可能有储备干部的计划：从每个单位抽一些人出来参加这个计划，经过一段时间的培训后，再重新分配部门或轮调。于是，他们可能从A部门中把你抽出来，从B部门中抽出b，C部门抽出c等。这样一起抽出来一起培训，就把原先B想从A部门挖角的这件事给“稀释”掉了。这时就是无关个人恩怨，而是为公司举才了。
还有一种方法即在公开场合把这件事提出来。比如B事前跟总经理沟通，获得总经理谅解之后，在公司主管汇报时，公开提出，问A的看法。如果这个转换单位对a有利，大家都看着A会不会挡人前程。在这突如其来的压力之下，A很可能会故作大方，做个顺水人情：“只要a自己愿意去，我没问题。”这时总经理就可以做个裁决了。
比较难化解的是A、B之间的心结。A、B之间有冲突是不是一定不好？也不尽然。只要冲突是良性竞争，且能被限制在一定范围之内，就未必不好。有时公司里面死气沉沉，没什么斗志，正如沉闷的鱼池一样，每只鱼都懒懒地游着，这时丢一只螃蟹进去，它去钳这些鱼，于是鱼儿一下都活过来了，充满生机。但是如果老板忘了把螃蟹收回来，天下就没有宁日了，所以当老板的千万别玩得太过火。
另外，有的时候，这些心结跟“制度”及“心态”有关。假设B以前是A的属下，假设A是业务经理，B以前是副经理。今B被公司拔擢，去市场部担任经理。于是A、B就平起平坐了。A表面对B客气，心里很可能不服气。更何况市场部常要建议业务部该怎么做怎么做，业务部更不服气。A心想，“我出来跑业务的时候你还嫩着呢，凭什么对我说三道四，指手画脚？”于是对B暗中掣肘者有之，背后中伤者有之。这时B该怎么办？
对B来讲，注意礼貌，慢慢沟通是第一个要务，然后可以让总经理知道这件事。因为这样闹下去，牺牲的是公司的利益。总经理这时该怎么办？总经理此时就要全面权衡，一方面要设法让A有足够的安全感，没有安全感是无法做好工作的。另一方面可以让别的部门的主管C和D等人，一起去帮B把他的工作做好，但他自己不出面，这样就多了一个回旋空间，不失为一种聪明之举。
当发现你所期待的客户生性好斗时，你的选择空间会变得极为有限。此时打破僵局的方法是：避开射来的子弹，引导你的客户为棘手的问题找出有创意的答案。
1.做好谈判前的准备工作
时刻分清自己能够接受的最低价码，并且多创造些谈判期间可以利用的变量因素。
2.当你受到了攻击，别着急，先听一听
尽可能多地从顾客身上收集信息。顾客一旦陷入一种思维，争辩根本无法令他动摇，不过，智慧可以做到。在这种情形下，劝说的最好办法就是聆听。
当受到攻击时，大部分人的本能反应便是保护自己，或者反戈一击。这两种做法都会激起火药味儿很浓的对峙。最好的反应是让顾客谈下去，原因如下：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素数目；其次，不加防范地聆听有助于化解怒气；第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。
3.时刻关注需要讨论的问题
谈判会令人变得不知所措，顾客经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧，他们会不时地返回到已达成的协议上来，有时甚至会在最后的时刻挑起事端。避免此类问题的有效方法便是总结一下业已取得的成果，并对仍需讨论的问题做一个概要的说明。时常进行扼要的总结的确有助于保持发展的势头，而且可以让顾客确信你在聆听他的谈论。
最好的谈判专家甚至能够通过将反对意见转换成为需要解决的问题来缓和最直言不讳的驳斥。技巧就在于保持头脑冷静，注意顾客的语言及语调，并且耐心等到平静一些时，总结出你已取得的进展。
4.确定公司的需求
高效的销售人员总是关注他们客户的利益，而不是自己的利益。他们学会了完全从客户的角度看待问题，从而他们能够从客户的需求中获得不同寻常的理解。但是，对客户予以太多的同情会对销售人员不利，因为销售人员在讨价还价时必须时刻关注两个焦点——客户的利益和本公司的最佳利益，最佳的谈判立场并不是一味地强调满足客户，而是关注问题的解决，寻求令双方都满意的答案。
5.致力于追求对买卖双方均有益处的解决方案
6.把最棘手的问题留在最后
当你手头有一堆的问题要谈判时，千万不要从最难的问题入手，即便以这个问题为开端与对手展开谈判十分合理，也不要这样做。为什么要这样呢？
有两点原因：首先，解决相对简单的问题可以为事情继续发展下去创造势头；其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素，在你的谈判进入核心阶段时这些因素会起一定的帮助作用。
7.起点要高，让步要慢
好斗的顾客总想从谈判的投入中得到回报。如果知道顾客想要讨价还价，你就可以从一些你能做出让步的方面开始下手。
8.不要陷入感情敲诈的圈套中
买家时常利用感情因素（通常是愤怒）使销售人员乱了阵脚，从而做出他们并不情愿的让步。有些人把愤怒当做预谋好的策略，还有些人是真的生气。这种感情是否真实并不重要，关键是销售人员应该如何应对。你如何应付顾客的怒气，同时你又该如何控制自己的情绪？
这里有三种不同的技巧，销售人员会发现，它们在对付利用发火作为惯用伎俩的顾客时非常有用。
（1）回避。要求休会，与上司商量一下，或者重新安排会议，有时候，时间和地点的改变会使整个谈判场面大为不同。
（2）当顾客在大声咆哮时，安静地聆听。不要做点头状，或者说“哎——哎”。保持与顾客的目光接触，神情自然。但千万别对顾客的行为予以鼓励，当长篇的激烈演说告一段落，建议一个有建设性的计划安排。
（3）公开表达对顾客怒气的意见。告诉他你认为这不会产生任何结果，并且建议他关注明确的、不夹杂感情色彩的问题。这个技巧有两个关键点：第一点是时机问题；不要让整个过程过于匆忙，或者把顾客逼进死胡同，让他下不来台。第二点是坚持表明这种惯用的伎俩是不能被接受的。然后建议一项有建设性的计划安排，千万不要胆怯，克服这种局面的唯一办法就是坚强、自信。
与咄咄逼人的顾客有效谈判的核心在于避开他们的攻击，使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图，卓有成效的。如果你最顽固的顾客对你的攻击屡次不中，他自然会放下拳头。如果你能让整个过程富有趣味性，并且有所回报，那么你最难对付的顾客也会快活起来。总之，在与顽固的顾客打交道时，创造力才是做生意的最佳方法。
注意：在与好斗的买家打交道时，本想过多地激怒他们是很难做到的，然而，许多销售人员是在无意间使得买家勃然大怒；更糟糕的是，在出现分歧时，有两类最常见的通病会不时地出现，冲着客户挥舞大棒应该是你优先考虑所采取的措施中的最后一项。第一个错误是喋喋不休，有些销售人员会不断重复某个观点，直到顾客感到烦躁尴尬为止；第二个错误是对顾客的每一个观点都进行驳斥，这肯定会导致争吵或反击。
如今，每个公司的周围都存在着一张由谈判织成的复杂的关系网，每谈判一次，这张网就变得复杂一些。与供应商谈判购买和分包合同；与分销商谈判营销计划；与合资公司的伙伴谈判产品改进协议。综合起来，一个公司参与的成千上万的谈判将对其战略及经济状况产生巨大的影响。
然而，很少有公司系统地全盘考虑他们的谈判活动。相反，他们认为谈判是一些相互之间没有关联的事件——每一次谈判都有自己的目标、技巧和成功的标准。因此，他们孤立地考虑这个问题，他们觉得进行全盘考虑似乎是一项超越他们权力的不切实际的工作。
事实并非如此，一些公司经过一系列重大改革之后，成功地建立起了协调统一的谈判技能。这些技能的运用，能帮助公司与供应商、顾客和其他合作伙伴建立起更为融洽、更有创造性的关系。
那些成功培养起谈判能力的公司都在实际操作和思维方式方面进行了四个方面的改革。首先，他们建立了一个全公司范围的谈判机构，确保谈判者的利益和公司的利益一致；其次，他们放宽了对谈判者工作的评价标准，而不再只是关注成本和价格等问题；再者，他们划清了个人交易和正在发展的关系之间的界限；最后，即便交易并不符合公司全体的最佳利益，他们也能让谈判者舒心地离去。
1.建立谈判机构
谈判是现代公司制度中为数不多的抵制标准化操作的职能之一。公司可以重新策划客户服务、生产情况，甚至是研发活动，但是它必须允许谈判停留在个人领域。每一项谈判都是一个独立的事件，其结果在很大程度上依赖于谈判者的判断、时机的选择以及个人经验。
当然，谈判者也能从中获得既得利益。他们可以不受干扰、不受指责地工作，如果谈判成功，他们将独享所有的赞誉；如果谈判失败，他们可以耸耸肩说：“你应该到现场看看。”而当管理人员要表现出对谈判者的支持时，他会拍着谈判者的肩膀说：“别放在心上，下次你一定能成功。”于是，管理人员不知不觉地成了谈判者固守情形观点的同谋。
2.拓宽衡量成功的标准
一个公司衡量谈判成功的标准指引着谈判者看待以及进行谈判的方法。尽管许多公司已经开始强调巩固与合作伙伴、主要供应商以及客户之间关系的重要性了，但是在大多数情况下，这还只是高层领导人的愿望，还没有被明确地列入衡量谈判的标准中去。大部分标准仍只注重是否获得了最便宜的价格，或是否花费了最低的成本。
强调财务标准自然会引导谈判者把注意力集中在成本问题上，想想在大多数采购部门发生的情况。每年制订预算计划的时候都假定采购的货物的价格能达到某一标准，部门经理知道对他们的评价将根据他们达到那个标准的程度来确定。因此，他们指挥采购代理尽可能地从供应商那里争取到最低价格，而他们则依据一些价格尺度来衡量每笔交易。例如，折扣率或是通行的市场价格等，采购员知道对他们的评价将依据价格的优惠程度而定，因此他们把谈判看做是得失所系的事情，即他们赢了。另一方就必须得输。即便公司在与供应商打交道时奉行双赢政策，采购员也很清楚如果他们能取得大幅折扣的话，他们的经理一定会明显表示满意的。
强调折扣会不知不觉地给采购员的行为带来不良影响，这会误导他们忽视与供应商合作以创造新的价值。例如，可以通过减少库存、提高零部件的质量或者使用电子交易来创造新价值。
动力也可以来自非经济手段。近年来，许多公司建立了获取知识、共享知识的计划。为了鼓励员工参与这一计划，公司经常给为知识库作出贡献或是查询资料的员工发放各式各样的奖品。这些表示奖励的纪念品传达了一个信号，那就是管理人员愿意花费时间和精力建立一种知识共享的企业文化。公司也希望给予那些每天与顾客、供应商和其他人进行谈判的员工类似的奖励，因为他们在交流中发掘了新思路，创造了不同寻常的价值，任何能使人们摆脱妥协想法的做法都应被认为是有意义的。
3.划清交易与关系的界限
用更宽泛的标准衡量表现能帮助谈判者透过眼前的交易看到更长远的关系，但是，如果他们不能分清交易和关系之间的区别，也会惹上麻烦。谈判者通常会混淆交易和关系，他们担心如果眼下过于着急达成最利己的交易，有可能会损害公司日后同他人做交易的能力。他们还担心如果过于关注同他人的关系，他们可能会放弃太多利益。尽管有这些想法是很自然的，但是这些困惑也是很危险的，谈判者会因此而受另一方的控制。
4.学会在交易中占上风
谈判者和销售人员一样，认为他们成功与否就是看他们促成交易的能力的高低，如果谈判破裂了，他们就觉得失败了。他们的理由很容易理解，当大多数谈判者坐在桌前开始谈判时，他们的团队已经在准备工作中投入了大量的时间和金钱。他们分析了自己的需求，对潜在供应商或合作伙伴进行了评估，研究了候选人名单，确定了最后的名单以及规划好了谈判战略。在谈判者看来，如果不能达成协议就意味着所有的努力都白费了。
5.小措施带来大变化
谈判从受形势局限转向具有全局观念，有可能给许多公司带来巨变。这当然意味着谈判者也会发生很大变化。但是，这些变化本身却不需要大动作，它需要经过精心策划，通常是对具体做法、强调的重点和交流方法作一些细微的调整。事实上，强行向谈判者灌输新的工作方法而不加以明确的解释或不表示支持，只会产生负面效应，会令谈判者不知所措。假如管理人员突然宣布，谈判者必须遵循一套严格的程序或是在每次会议之后都得填写一份表格，那只会使得谈判者抱怨管理部门阻碍了他们的正常工作。他们会对新的要求敷衍了事，想法或做法却不会改变。
成功的关键是建立恰当的谈判机制，保证谈判者的生活更轻松，工作得到更多认可。管理人员向谈判者提供实用的信息可以帮助他们更方便地准备谈判。同时，应该向他们提供大量经过实践证明的战略，帮助他们选择除让步以外的其他方法。
真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。
管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，首先是管理者与部下的对立，由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。
此外，在本部门与其他部门之间，往往也会因资源有限而造成利害冲突，例如，由于你理直气壮地否决其他部门所提出的构想而导致两个部门的不和，对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其他部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其他部门的上司之间，或与其他同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。
管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气，甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时何地，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。