面对同样的一件事，不同人可能会有不同的反应。谈判也一样，即使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。凡事预则立，不预则废。你对自己的能力了解多少？你对对方的能力又了解多少？对方对你的能力了解到何种程度？对方对于自己的能力是否有正确客观地评估？
◎考虑本身立场
无论在谈判前的准备阶段或者是谈判进行当中，无论谈判的内容是简单的或是复杂的，也无论谈判期限的长短，有一点一定不能忘：先看看自己是占了优势，还是处于劣势。必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。管理者务必要认识到“正确地分析本身的实力”是何等重要，在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力，因为谈判的局势在不断地变化发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则会转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人，有时却只能处于挨打的境地。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，这样才能适时地施展原定的战术和技巧。
另外，管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手，若是个高手，那么，必将对于你所运用的种种策略或小动作看得清清楚楚。但是，情况纵然如此，管理者还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使用，该坚持的条件更不能因此而让步，否则，对方气势会节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。
◎先“高估”对手的实力
对手的真正实力到底如何，要等到谈判正式开始，经过实际的交涉与观察后才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的，如果不能完全了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估谈判对手的错误，这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。实践证明，当摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。因为，如果高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”，那么，当时所感受到的“惊喜”可想而知。
预先“高估对方”，谈判的局面尚存在可扭转的余地。但若低估对方，一旦发现有误，则只能是亡羊补牢。谈判就像玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”使对方“在下”，就要看如何削减对方的实力了。
◎适度地让对方了解你的实力
在谈判前，谈判者要预先评估本身的强弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够在谈判时有效地运用谈判技巧。如果对方高估了你的实力，这还算好；若对方是个谈判高手，就不那么容易应付了。所以，最起码，管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复强调法”经常被使用。曾经有一商品广告在一分钟之内连续出现了十次之多，这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复地向谈判对手展示自己的力量，有时也会有弄巧成拙的危险，尤其当对方是个谈判高手时。因此，在使用“反复强调法”以展现自身实力时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方对自己产生误解。
◎稳住阵脚
在谈判桌上，经常都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过一般情况下，这类人要么是虚有其表的纸老虎或紧张大师，要么就是还不够成熟。只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些对手目中无人，非但对谈判者提出无理的要求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并非自己所想象的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信，表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类对手时，如果谈判者的姿态也摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。相反，有时候，谈判者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够等因素，反而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，有一点必须引起谈判者的注意，当一个人被指出“你的能力其实并非你所认为的那么强”时，对方很可能恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，就难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力的确相当强，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司不能给予我所要求的待遇，那就太不公平了。”公司方面当然也不否认这名职员的表现，然而，根据测评的结果，他所要求的待遇确实偏高。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方面目前还负担不起那么高的待遇，一切就可迎刃而解了。
战国时期，秦晋两国联军进攻郑国。面对强敌压境，郑文公派遣烛之武出使秦国，劝说秦穆公退兵。烛之武来到秦国，见到秦穆公后这样对他说：“我虽然是郑国的大夫，但这次却是为了贵国的利益而来。”秦穆公听了之后一声冷笑，说：“你分明是奸细，还要花言巧语，说什么为我国的利益而来。既然这样，你就说个道理出来，否则我要把你拉出去斩首。”面对此情此景，烛之武镇静自若，侃侃而谈：“秦晋两国联合攻郑，郑国必败无疑。然而郑国在晋东，而贵国在晋西。彼此相隔千里，中间又隔着晋国，如果郑国灭亡了，贵国能隔着晋国来管辖郑地吗？郑国只会落入晋国之手。秦晋毗邻，国力相当，一旦郑被晋所吞，晋国的力量就会超过秦国，晋强而秦弱。为了帮助别国兼并土地而削弱了自己的力量，恐怕不是智者的作为。”
秦穆公听了这一席话语，微微皱了皱眉头。烛之武看了他一眼，接着说：“如今，晋国增兵掠地，称霸诸侯，何尝把秦国看在眼里。一旦郑国灭亡，势必向西进军，侵占秦国的土地。”听到此时，秦穆公连连点头说：“大夫所言，极有道理。”于是吩咐左右，给烛之武赐座。烛之武坐下之后，趁热打铁地说：“如果承蒙您的恩惠，郑国得以继续存在，那么，以后秦国在东面有事的话，郑国将作为‘东道主’，负责招待路过的秦国使者和军队，并提供粮草。”
秦穆公闻此言大喜过望，马上和烛之武签订了盟约，宣布从郑国撤军，同时还答应留下3名将领带2000士兵，帮助郑国戍边。如此，烛之武顺利地完成了郑文公交给他的使命，瓦解了秦晋联军，拯救了面临亡国命运的郑国。
说到底，谈判的优势并不在于你在多少个方面占据上风，而在于某一个优势是否足以影响全局。
◎善用你的优势
如果你巧妙地运用你的长处，你所得到的利益会大得令你惊奇。
一位英国商人很不幸地欠了一位放高利贷者一大笔钱，但自己无法还清他的借贷。这意味着他不仅将破产而且必须长期孤独地被关在地方债务人监狱里，然而，高利贷者提供了另一解决方法。他建议，如果此商人愿意把他年轻的漂亮女儿嫁给他，那么债务就一笔勾销，以作回报。
这个高利贷者既老又丑，而且声名狼藉，商人以及女儿对这建议都很吃惊。不过此放高利贷者是个狡猾的人士，他建议唯一公平解决的途径是让命运做决定。他提出了以下的方法：他在一个空袋子里摆入两颗鹅卵石，一颗是白的，一颗是黑的。商人的女儿必须伸手入袋取一颗鹅卵石。若她选中黑鹅卵石的话，就必须嫁给他，而债务也算偿清了。若她不选一颗鹅卵石的话，那么就没什么可谈的了，她的父亲就必须被关在债务人监狱里。
商人以及他的女儿不得已只好同意。放高利贷者弯下身拾取两颗鹅卵石，放入空袋。商人的女儿用眼角斜视到这个狡猾的老头儿选了两颗黑鹅卵石，似乎她的命运已经判定了。
你不得不同意，她几乎没有强大的谈判态势可言。的确，放高利贷者的行为极不道德，但是假如她拆穿他的伎俩，采取强硬立场，那么她的父亲必进监狱。如果她不揭穿他而是选了一颗鹅卵石的话，那么她就必须嫁给这位丑陋的放高利贷者。
很明显，此时正是运用杠杆作用的时机。
故事中的女孩子不但美丽，也很聪明，她了解自己，也了解她的对手。她知道她的对手是一位不择手段的狡猾者，她也知道根本不可能与他硬碰硬地较量机智，最终解决之道必须由她扮演甜美可爱、天真烂漫的少女角色。
了解对策之后，她把手伸入袋子，取了一颗鹅卵石。不过，在将可判定颜色之前，她假装笨拙地把鹅卵石掉到了路上，很快地与路上其他的鹅卵石混在一起，无法辨别。“哦！糟糕。”女孩惊呼，继而说道，“我怎么这么不小心，不过没有关系，先生，我们只要看看在你袋子里所留下的鹅卵石是什么颜色，便可知道我所选的鹅卵石的颜色了。”
仔细地衡量相关因素之后，决定好策略，女孩运用技巧使自己赢得了有利的位置。她揭穿了高利贷者不道德的行径，结果可以和她已偿清债务的父亲回家。故事中的女孩成功了，因为她在判定比赛规则对她不利的情况下巧妙地利用了游戏规则。简单地说，女孩的远见使她能转劣势为优势。
你可以利用你的智慧，集中你的优势攻击对方的薄弱点，这或许是你谈判成功的最有效的捷径。
这又得回到我们在第一章中所阐述的要点。要成为成功者，就必须了解自己的个性和自我的长处及弱点，忠实地自我评估是成功运用杠杆作用的关键。而忠实地自我评估的关键是流行于中世纪的哲学家的一句警语，简单地说就是“拥有好的人生，如何在不利、无奈的情况下求得好结果，好好地去做非做不可的事是件值得嘉许的好事”。其意味着，如果你有某种个性，那么就承认它，运用它为你谋利。
于谈判而言，这可以给我们何种启发？启发就在于，如果我们确实拥有某项优势，那么，我们要善用它，把它化成谈判中确实有力的筹码。
◎扬长避短谋略
在使用“扬长避短”谈判谋略的时候，要结合该谋略本身的特点遵守两项原则：
（1）“扬长避短”要带有诱惑性
用你自身的优势吸引对手的时候，让他在诱惑面前忽略了你的劣势。
比如，鱼贩子在集市卖鱼的时候，如果是早晨，他可以这样叫卖：“快来快来呀，新鲜活鱼，四元一斤。”那么，他所强调的是鱼的“新鲜”，而避开了鱼价的昂贵。在下午的时候，他可以这样叫卖：“快来快来呀，便宜卖，三元一斤。”他所强调的是鱼价的便宜，而避开了鱼的新鲜。
（2）“扬长避短”要带有挑战性
正因为己方在谈判中是处于劣势，所以，要让对手忽略这一点的时候，必须让他感觉到你的实力。所谓请将不如激将，激将更能奏效。
曾经在一个服装店发生过这样一件事，一顾客在买西装的时候，借口西装的颜色不合自己的心意而不停地讨价还价，店主在作了八折优惠之后他还是挑剔不止，于是店主说：“你不会是因为身上的钱没有带够而故意吹毛求疵吧？”一句话引得顾客顿时兴起，马上从皮夹中摸出数张大钞，按原价买走了那套西装。
“抬高自己的位置”的谈判方式目的在于镇住对方，用气势压人，让对方根本无法与你平起平坐来谈判。
毛主席的谈判就具有这种特点，在谈判中，他会给你一个轮廓，时而批评一下自己，时而批评一下对方，但你却不知道他到底想谈什么。而他借此把自己的位置抬高，让谈判者只有“仰望”的分。
下面摘选了毛泽东等伟人的一些经典谈判案例，希望读者能领会其中的魅力和智慧，并把这种政治谈判的睿智应用到管理中来。
1972年2月21日下午，毛泽东在北京会见了尼克松。会面时尼克松出了一张牌，他问毛泽东：“诚如周总理所言，美国已经伸出友谊之手，苏联也伸出手来，问题是哪一方会威胁到（中华）人民共和国？到底美国会入侵？抑或苏联比较可能侵略？这些问题虽然棘手，但我们不能规避。”这其实就是让中共表态，到底在美苏之间选择哪一边？
毛泽东采用“抬高、放大”战术，把这个问题“化掉”了。他先说：“就现况而言，不管是美国入侵中国，或中国打美国，都算是无足轻重的问题。换句话说，侵略之类的问题根本不是重点，因为我们两国并未处于交战状态。”接着话锋一转说，虽然未交战，但是“两国之间的情势十分古怪”。
“这是因为过去22年来，我们从未通过谈判沟通彼此的想法……此外，我们这边做起事来，还是摆脱不了官僚气。例如贵国希望双方人员能够交流互访，或是相互贸易，这些提议全被我们的人搁在一旁，他们坚持旧立场，说是在解决重大问题之前，根本没有次要问题出场的分儿。我自己也曾那么坚持过，后来我明白你是对的，于是我们就开始打乒乓球。周总理说，这也是在尼克松总统上台后才有的。”这就是先轻轻自我批评一下，顺势把双边关系的门打开。而且还点了尼克松一下，暗示他受到的待遇是不同的。
接着毛主席又告诉尼克松：“巴基斯坦前总统给我们介绍了尼克松总统，当时我们驻巴基斯坦大使还反对我们和贵国接触，他说应该比较一下詹森总统和尼克松总统孰优孰劣。但雅亚总统说了，这两人不能比，也比不来。他说一个比较像流氓——他指詹森总统。我不知道他这印象是打哪儿来的，反正我们这边也不太喜欢和詹森总统打交道。贵国前几任总统，从杜鲁门到詹森，我们都不太喜欢。从杜鲁门下台到詹森上台之间的八年期间，都由共和党当政，那段期间你大概也没把事情想清楚。”
这招似乎有效，因为后来基辛格就赶快“认错”，说：“毛主席，那段期间全球局势改变很大，我们也学到很多。以前我们认为社会主义跟共产主义国家没有什么两样，直到尼克松当了总统，我们才了解中国革命的特殊本质，以及与其他社会主义国家革命不同之处。”言辞之间，好像学生在跟老师认错一样。
实际上，要让对方仰视自己并非易事，有时，不管你表现如何，对方都不愿跟你谈，这时该怎么出招呢？
重要的一点就是要看真正的决策者在不在现场。决策者如果在现场，负责扮黑脸的属下就绝对唱不出戏来。比如，一位总经理带着几个经理上桌，由经理先发言。经理唱黑脸，不断提出要求，这时对方一定会盯着总经理看，看总经理的表情与反应，再决定他下一步该怎么做。他绝对不会在小经理讲话的时候就做响应的。因为谁都知道，经理放的只是风向球，总经理都还没开口呢，谁会在这个时候就抢着把口袋里的东西掏出来摆在桌上？
示弱和糊涂在谈判中经常被用到。它是利用人们的心理取得谈判胜利的方法。适当的时候使用这一技巧能起到非常重要的作用。
◎大智若愚
在谈判中大智若愚是非常重要的，对于有能力的谈判家而言，聪明是傻，傻是聪明。谈判时，你假装知道的比别人知道的都少，你会有很好的处境。你装得越傻，处境就会越好，除非你的智商低到缺乏可以让人相信的地步。
大智若愚利于谈判进行的一个重要原因是，人类都趋向于帮助那些看起来不聪明或没有知识的人，而不是利用他们。当然，也有一些没有同情心的人总想利用弱者，但是大多数人都想与在他们看来聪明的人竞争，去帮助他们认为不聪明的人。因此，装傻的目的就是分散对方的竞争精神。你怎么忍心去和那些为请求帮助而和你谈判的人斗争呢？如果一个人说：“我不知道。你认为是什么？”你怎么能用竞争去取笑这样的人呢？面对这种情况时，大多数人会为对方感到难过，他们会让开道路去帮助他。
有能力的谈判家知道装傻的重要性，一般坚持以下意见：
（1）争取时间，仔细考虑整件事情。
这样才能全面思考接受对方条件的危险性，以及能提出额外要求的机会，直到得出结论。
（2）与委员会或董事会商量前，应该推迟做决定。
（3）争取时间，让法律或技术专家审查一下计划。
（4）请求其他让步。
（5）在未产生敌对情绪的情况下，给对方施加压力。
（6）假借审阅谈判记录的名义，争取时间考虑问题。
在谈判中可以使用如下语句来装傻：“请再说一遍那些成语，好吗？我知道你们已说了好几遍了，但是由于一些原因，我没有听清楚，请再说一遍，好吗？”这样做让他们以为：“这次我遇到一个多傻的人啊。”以这样的方法，即可分散对手的竞争精神，这种精神可能会产生一种意想不到的妥协方案，还可能得到对方的帮助。
在你的专门知识方面不能装傻。如果你是心脏病医生，就不能说：“我不能确定你是否需要三倍分流手术，也许两倍分流手术就可以了。”双赢的谈判取决于各方愿意同情对方的处境。如果双方继续互相争执，就不会产生双赢的谈判。谈判家知道，装傻可以分散竞争的精神，打开双赢解决方法之门。
◎瞒天过海
所谓瞒天过海即利用人们观察上的错觉，以假象示人而将真相隐藏起来的做法。
三国时期的聪明人诸葛亮，年轻时仰慕黄正英的才华，与黄私订终身。但黄氏的相貌却比较丑陋，家人不赞成这门婚事。诸葛亮的嫂子强烈要求诸葛亮退掉这门亲事，另选一美女完婚。诸葛亮无奈只好给黄氏写了一首退婚诗，诗中写道：
笑你容貌不配我，
他日另酬鸾凤志，
多谅小生处世难，
口应婚约可改移。
嫂子见了，心头大喜，也就放心了。过了一段时间，诸葛亮对嫂子说，他要在三日后完婚。谁知三日后当婚纱打开时出现在他嫂子和众人面前的新娘子仍是黄正英。嫂子很是诧异，已经退掉的婚事怎么又续上了呢？原来诸葛亮当日写的退婚诗乃是一首藏尾诗，把句末的字连起来读就是“我志难移”。黄正英聪慧过人一读就懂，理解了诸葛亮受到的压力，同时也明白了诸葛亮的心意。只是诸葛亮的嫂子却被诸葛亮的瞒天过海之计给瞒住了。
瞒天过海并不是为了欺骗对手，主要是出于一种策略的考虑。运用这种策略一般主要是为了在谈判中取得主动或者为了扭转自己被动的局面，它和别有用心的欺骗是两回事。
◎“软弱”也是一种力量
甲、乙两位先生谈一笔生意。
甲：“好，在这件事情上你还有什么异议吗？”
乙：“第……第……第……”
甲：“慢慢来，你想说什么？”
乙：“第……第……第……”
甲：“你说的是第一点吗？”
乙点点头。
甲：“好，第一点是什么呢？”
乙：“价……价……价……”
甲：“你说的是价钱吗？”
乙点点头。
甲：“好，这点可以商量。第二点呢？”
乙：“品……品……品……”
甲：“你说的是品质吗？”
乙点点头。
一般说来，谈判者应是伶牙俐齿、能言善辩者。谁会派一个结巴去谈判呢？这次却恰恰是乙这位结巴取得了胜利。当然，乙并非真正的结巴，从而迫使甲帮助乙进行争论。试看，在谈判过程中乙说了什么呢？什么也没说，而是甲花了许多时间来帮助乙进行解释，结果使乙始终控制了谈判过程。
所以说，在经济谈判中，有时“软弱”也是一种力量，它可以引起人们的同情和帮助，并使强者无用武之地。在谈判中，你要学会装得绝望无助，以得到对手的帮助。也要学会在需要的时候说：“我不知道。”“我不明白。”“我不懂你的意思。”“请帮助我。”等。这会使你占据有利地位，战胜强者。
◎假装糊涂
假装糊涂可以化解谈判对手的步步紧逼，绕开对己方不利的条款，而把谈判话题引到有利于己方的交易条件上。当对方发现你误解了他的意思时，往往会赶紧向你反复解释，在不知不觉中受你的话语的影响，在潜移默化中接受你的要求。所以，谈判老手们总是把“难得糊涂”作为他们的一个信条，必要时就潇洒地“糊涂”一回。泛舟商海，此种“糊涂”之举实不算少，而谈判效果却是“清醒”之时所难以比拟的。
丹麦一家大规模的技术建设公司准备参加联邦德国在中东的某一全套工厂设备签约招标工程。开始时，他们认为无法中标，后来经过详细的研究分析，在技术上经过充分的讨论，他们相信自己比其他竞争对手更有优势，中标很有希望。
在同德方经过一段时间的洽谈后，丹麦公司想尽早结束谈判，早日签约。可是，德方代表却认为应该继续进行会谈。会谈中，德方主谈人说：“我们进行契约招标时，对金额部分采取了保留态度，这一点你们一定能够理解。现在我要说点看法，这可能很伤感情，就是请贵公司再减2.5%的金额。我们曾把这一想法告诉了其他公司，现在正等他们答复。选哪个公司，对我们来说均一样。不过，我还是希望我们能同贵公司合作。”
德方代表彬彬有礼的语气中颇有犀利的言辞，丹麦公司表示：“我们必须商量一下。”
1个半小时以后，丹麦人回到了谈判桌旁，他们故意误解对方的意思，回答说，他们已经将规格明细表按照德方所要求的价格编写，接着又一一列出可以删除的项目。
德方一看情形不对，马上说明：“不对，你们搞错了。本公司的意思是希望你们仍将规格明细表保持原状。”
接下来的讨论便围绕着规格明细表打转，根本未提到降价的问题。
又过了1小时，丹麦方面准备结束会谈。于是就向德方提出：“你们希望减价多少？”
德方回答说：“如果我们要求贵公司削减成本，但规格明细表不做改动，我们的交易还能成功吗？”这一回答其实已经表明对方同意了丹麦方面的意见。
于是丹麦公司向对方陈述了该如何工作，才能使德方获得更大利益。德方听了之后表现出极大的兴趣。丹麦公司还主动要求，请德方拨出负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担。
交易谈成了，德方得到了所希望得到的利益，丹麦公司几乎也未做出什么让步。
假装糊涂贵在一个“巧”字，倘若弄巧成拙，结果自然不会好。
装糊涂也要有一定的度，倘若超过了这个度，超过了对方的承受范围，势必影响感情，甚至引起谈判的破裂。另外，装糊涂、故意犯错或误解不能超出法律所许可的范围，否则会惹来许多不应该的官司。
攻击要塞和反击是谈判者经常用到的谈判技巧。攻击要攻击要塞，反击也要得体。只有这样才能做到攻击有力，反击也会更有效果。
◎攻击要塞艺术
在“单打一”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的谈判策略，就是攻击要塞。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为对方首脑，称其他的谈判副将们为对方组员。对方首脑是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了组员的存在。
有的时候在谈判中，无论你怎样使尽浑身解数也无法说服对方首脑，在这种情况下，就应该转移目标，向其组员展开攻势，让他们了解你的主张，进而凭借他们来影响对方首脑。该过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当无法说服对方首脑时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向对方组员。这正如古时候的攻城略地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。同理，在无法说服对方时，便应改弦易辙，设法通过对方组员来动摇对方首脑的立场。
使用攻击要塞战术时，关键在于“有变化地反复说明”。
很显然，对方首脑已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的话对其组员展开游说，那么他们很可能感觉索然无味。因此，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。
另外还应注意的是，即使你已经认真地说服了对方组员，但是，这却不能保证对方组员也会像你认真地说服他们般的去说服其首脑。若是对方组员不肯这么做，即使你用尽了全力，攻击要塞战术还是难以奏效的。
◎反击艺术
在谈判过程中，对方可能用各种各样的策略来对付你，这一切无非都是为了让你慌张，使你的思想离开你的战斗计划。为使你能成功地反击这一切，首要的还是你得认识它们。实际上，能做到知彼，这本身就足以击破对手的一切进攻。关于如何反击不同的策略，以及你自己如何来应用它们，可以参考以下内容：
（1）恐吓——通常应不予理睬。
（2）说谎——请他提出证据。
（3）虚张声势——即以其人之道还治其人之身，以免中计。
（4）拖延时间——强迫对方前行。
（5）以期限相威胁——不理这一套，那只不过是在强迫你做出反应。
（6）最后通牒——回敬他一句：“这只是贵方的决定，与我们无关！”
（7）震慑——跟他对着干。
当然，上述这些策略以及对付它们的办法，并不是在任何情况下都可以照搬的。最好是先估计一下某一策略所可能起的作用，然后再根据不同谈判和不同情况，采取最佳的反击措施。
值得注意的是要区分哪些是你应当做出反应的策略，哪些是不予理睬的策略。在一次谈判会议上，你可能同时受到对方的吹捧、恐吓和震慑等，可你如果能识破它们都是些什么，那它们对你达到预定目的，将没有或极少有作用。因此。在绝大多数情况下，不理睬对手的无谓作用的花招就够了。
另外，反击能否成功，首先要看提出反击的时间是否准确。反击只有在对方以恐吓战术来威胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。反击的本质是“借力使力”，即利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，从而获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方认为你是个言行不一的人，那效果就要大打折扣了。如果对方认为你是个说到做到的人，那么在你尚未正式宣战前，他就很有可能会做出让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大相径庭了。
一家投资公司举行董事会议，十名董事围坐在椭圆形的会议桌前激烈地讨论着。有九名董事面前摆着纸和笔，而另外一位呢？除了纸和笔外，还堆满了一沓沓的文件资料，每一叠几乎都厚达十公分。董事们对该次会议的中心议题均踊跃发言，各抒己见，一时之间，争论四起，难以达成一致意见。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，都会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言后，主席遂请那位似乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，随手拿起最上面一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。之后，经过一番简短的讨论，九名董事均认为那位最后发言的董事言之有理，而一致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。
“什么？这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛！这些东西是秘书刚整理出来交给我看的，由于着急用我便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说，对这次会议，我事前根本就没做什么准备。”
平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带，而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊讶之余，自然也会叫人猜测他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分的准备。正因如此，无论这位董事说了些什么，都会使大家觉得有分量、有道理，从而毫无异议地采纳了。
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，所携带的“工具”，将是与谈判有关的各种文件资料。如果你带了大批与谈判无关的资料前去“滥竽充数”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而谈判信用一旦失去，便将难以挽回，也无法弥补了。因此，在谈判时，必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误。
参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地展开。
值得注意的是“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌刚坐下来时。
为什么呢？试想，如果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗？携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件资料，对方的想法可能就多了。
还有，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。
当谈判已进行至某一阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下几个次要问题时，就可以结束“文件战术”了。不过，在撤走所有的文件资料之前，还是有必要向对方说明“重要的问题都谈过了，这些资料已经用不着了”，以免令人起疑。还有，如果谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前往时，也必须向对方打声招呼。总之，当你觉得再也没有必要使用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的是不要使对方心生疑窦。
谈判自然是以在自己的地盘上举行较为有利，但是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判。若是到对方阵营中谈判，就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带，乘坐计程车，也有遗失之危险。而当对方见到你费尽千辛万苦，搬来了堆积如山的文件资料时，首先想到的便是：这一定是用“文件战术”来对付我了。
因此，在对方阵营中谈判时，除了必要的，以及在谈判中将使用到的文件资料外，最好什么都不要携带。这么做，除了让谈判者保持轻松以及不致让对方起疑心外，对信用的提升，也有无形的帮助。而信用，正是谈判成功的关键所在。
如果你的力量不足以取得谈判的胜利时，谈判者要善于借助对手和第三方的力量。只有这样才能更好地抓住谈判的主动权，取得谈判的胜利。
◎借助谈判对手的力量
美国“旅店大王”唐得拉·希尔顿曾经有过这样一件使他终生引以为自豪的事情。当年，希尔顿计划在达拉斯建造一座耗资百万元的新旅店，以实现他的“以得克萨斯州为基地，每年增加一座旅馆”的发展计划，但由于资金短缺，不得不中途作废。
希尔顿决定去见卖给他地皮的达拉斯大商人杜德，他开门见山地告诉杜德，饭店工程无法继续。杜德听后不以为然，认为此事与他无关。希尔顿说：“杜德先生，我来找你是想告诉您，饭店停工对于我而言固然不是一件好事，但您的损失会比我更大。”“我不明白您在说什么。”杜德说。希尔顿向他解释其中的道理：“如果我公开透露一下，饭店停工是因为我想换一个地方盖饭店，那么饭店周围的地价一定会暴跌，这样的结果对您也是不利的，您看是不是这样呢？”
杜德听后，仔细权衡利弊，最终同意了希尔顿的要求。由杜德出钱将那家饭店盖好，然后交给希尔顿，待赚了钱再分期偿还给杜德。两年后，由地产商杜德出钱盖成的达拉斯希尔顿大饭店正式营业。这家现代化的大饭店的建立，使希尔顿“旅店王国”又向前迈进了一大步。
“巧借人力”在明代的《兵经百篇》中有较为详细的论述。书中这样说道：“艰于力则借敌之力，难于诛则借敌之刃，乏于财则借敌之财，缺于物则借敌之物，鲜军将则借敌之军将，不可智谋则借敌之智谋。”“己所难措，假手于人，不必亲行，坐享其利；甚至以敌使敌，借敌之敌，使敌不知而终为我借，使敌既知，则不得不为我借，则借法巧也。”其意是要消灭敌人，不必亲自行动，可以巧借敌人的力量。
“巧借人力”，用于谈判活动中，主要指谈判信息的传达不是谈判者自身发出的，而是借助于他人或通过一定的媒介去传达。他人作为信息的载体，无意识地成为谈判信息的发出者、义务宣传员和“活广告”，这种传播信息的强度和广度是谈判者本人很难企及的。
在巧借人力，达到顺水推舟谈判效果的时候，一般有三种方法。在上述的实例中，便是典型的巧借自己的合作伙伴或谈判对手。这在理论上讲，就是借助有利害关系的人。因为谈判是一种互惠合作的事业，所以可以借由给对手一定的好处或优惠，让对手同意给你以通融，并以经济上、人力上给你以支援，从而帮助你渡过难关。
◎借助第三方的力量
美国有一位石油巨子，当初只是个默默无闻的穷青年，但他认定开发石油大有前途，到处奔波，反复考证，选择了一块表面看来并不起眼实际上很有潜力的油田，接着就筹措必要的资金，悄悄做人员和工程开发等各方面的准备。但对这块油田感兴趣的大有人在，无论实力、经验，他都无法同这些人匹敌。他却知难而进，经常进入地产拍卖所，熟悉地皮的价格和行情，对那些有兴趣开发油田的人进行深入了解，不仅掌握了他们的资金、人员、技术等情况，更是深入剖析这些人的心理状态，寻找取胜的办法。
拍卖场上聚集了石油事业家、经纪人、地产商各式人等，他也不露声色地混迹其中。大家都不急于报价，有的在暗中盘算，有的在私下议论，都想后发制人，一举战胜所有的对手。场上充满了勾心斗角的紧张气氛。
一个大腹便便的石油资本家站了起来，他并不开口报价，只是用两眼威严地扫视了一周，就这么一下，吓退了一半实力不那么雄厚的竞争者，他们哪敢同这个石油资本家进行抗衡呢？
但也有不服气的，一个瘦小精干的地皮商连身子都没有挪动，只是轻轻地干咳了一声，这下子把另外的一小半人也震动了，许多人都是领教过这个地皮商高明手腕的，有的还不止一次地成了他的手下败将。
报价还是开始了，石油资本家和地皮商都摆出“非我莫属”的架势。别的人是凑凑趣，填填底，所以报价都在低水平上徘徊，要等这两员大将出马，才会出现真正的恶战。
两员大将还没开始交手，拍卖场上又进来了一位衣冠楚楚的绅士，“呵——”人们发出了一声长吁。此人是本地最具财力的银行家，平时从不涉足拍卖行。此番出场，看上去是不达目的绝不罢休的。
石油资本家和地皮商自知不敌，知趣而体面地退出了拍卖场。囊中羞涩的、赶场凑趣的、不知底细的也纷纷离场而去，偌大的拍卖场所剩人数寥寥无几。
那位颇有心计的故事主人公觉得时机已到，终于以500美元的低价买进了这块油田地皮。原来他把所有筹集的资金都存入了本市最大的银行里，并特地请了银行家为他压阵助威。等到人们搞清事情真相后，那块油田已开始动工建设了。
美国石油巨头洛克菲勒，起初实力十分有限，他梦想垄断炼油和销售，可他自然不是亚利加尼德集团等其他石油公司的对手。洛克菲勒的同伙人佛拉格勒建议道：“原料产地的石油公司在需要的时候才用铁路，不需要的时候就置之不理，十分反复无常，使得铁路上经常没生意可做，一旦我们与铁路公司订下合约，每天固定运输多少油，他们一定会给我们打折扣。这打折扣的秘密只有我们和铁路公司知道，这样的话，别的公司只有在这场运价竞争中落荒而逃，整个石油产业界就成了我们的天下。”洛克菲勒选择了铁路霸主之一、贪得无厌的凡德毕特为合作对象，最后双方达成协议：洛克菲勒以每天订60辆车合同的条件换取每桶让7分的利润。低廉的运价带来销售价格下降，进而使销路得到迅速拓展。洛克菲勒身为弱者，如果和亚利加尼德集团正面竞争，必然弱肉强食，但他巧妙借助第三者铁路霸主的力量，以低廉的运价占据运输的优势，挤垮同行，实现了小鱼吃大鱼、垄断石油经济的愿望。
从某种意义上说，当你的权力受到限制时，可以优雅地向对方说“不”，因为未经授权，这往往使对方大伤脑筋，迫使对方只能根据谈判者所拥有的权限来考虑问题。如果对方急于求成，虽然明知道会有某种损失，也不得不妥协拍板，否则，就会冒谈判失败的危险。
◎权力受限有效的原因
很多人常常认为只有自己拥有足够多的权力时，自己才能够在谈判桌上占据上风，这种想法既不现实也非常不明智，同时还说明这个人对谈判策略一无所知。实际上，那些真正拥有很大权力的人从来不会运用自己的权力去跟人谈判，相反，他们会策略性地自我限制自己的权力。而当我们真的不具备可以随心所欲的权力时，那何尝不是一个更好的谈判筹码呢？必须认识到，成功运用角色权力策略，对谈判者获得谈判的最佳利益有着独到的作用。
一、角色权力策略可以起到很有效地保护自己的作用
谈判者的权力受到限制，也就是给谈判者规定了一个由有限权力制约的最低限度的目标。例如，买方“成交价格超过每件100元，需请示上级”，这种权力限制实际上是给对方谈判人员规定了一个最低限度目标——成交价格最多不能超过每件100元。所以，这种由有限权利制约的最低限度目标，可以对己方谈判者起保护作用。
二、角色权力可以使谈判者的立场更加坚定
有两种情况，一种是谈判者确实没有权力，这种情况下谈判者是没有回旋余地的，这就从客观上要求谈判者对自己的条件更加坚定，如果对方确实重视这次谈判，对方就会让步。另一种情况是谈判者在利用角色权力作为一种策略，这种情况下，谈判者有权力决定，但也可能给对方造成压力，只要谈判者能够灵活周旋，谈判成功的可能性就非常大。
三、角色权力，可以作为抵抗对方的底牌
往往在最关键的时候，对方会亮出自己的真实要求，这种时候轻易答应对方的条件往往会让自己处在非常被动的局面。
四、角色权力作为一种策略，有些是真正的角色权力，有些则不完全属实
有时谈判者本来有做出让步的权力，反而宣称没有被授予权力做出这种让步，这实际上是一种对抗对方的底牌。在一般情况下，对付这一“盾牌”，难以辨别真伪，对方只好凭借自己的“底牌”来决定是否改变要求，做出让步。
五、有限制才有权力，谈判者欢迎这些限制
因为受到限制的权力往往能够出乎意料地带来成功。精心选择权力限制对于谈判结果，将毋庸置疑地产生极大的影响。
◎运用角色权力受限策略
在谈判中，如果听到诸如“你的建议的确很合理，只是我的上司不会同意”，“你出的价格，我还得请示我的公司”等，这就是在使用“有限的技巧”了。
一般在谈判中，受限制策略有“权力受限”和“资料受限”两种可以利用，我们要根据具体情况恰当地运用。
1.权力受限
谈判者在谈判中的权力大小要取决于上司的授权，因此所拥有的权力是有限的，但恰恰因为这一点有时才能使谈判更顺利地进行。美国一位有经验的谈判家认为，权力受到限制的谈判者比大权独揽的谈判者处于更有利的地位。谈判人员的权力受到限制，可以使其立场更坚定。精于谈判之道的人都信奉这一名言：“在谈判中，受了限制的权力是真正的权力”。
“权力受限”能够抵挡对方进攻，是因为权利受限制的谈判者可以很坦然地对对方的要求给予“不”的回答。因为任何谈判者都不能强迫对方不顾国家法律及公司政策的规定，超越权力而答应对方的要求。
相反，如果某人在谈判桌上声明，自己可以拍板做出一切决定，那么这样做就很愚蠢。其本意也许是想让对方知道其权力很大而愿意与他谈判，或者更加尊重他，但这样做等于卸掉了自己在谈判中可以利用的有力的挡箭牌。当对方提出确定而充分的理由要求让步时，就只能接受让步而不能够拒绝。
但是，只能在关键时刻使用这一策略，如果过多使用会让对方认为你没有谈判的诚意，或者没有谈判的资格。
2.资料受限
“资料受限”当做借口，一般是在对手要求谈判者就某一问题做出详细的解释或是直接要求谈判者在某一问题上做出让步的情况下使用。此时谈判者可以用抱歉的口气告诉对方：实在对不起，有关详细资料我手头没有，或者说这资料属于本公司的商业机密，不能透露，因此暂时不能做出答复。这样，就可将对方的问题暂时搁置，轻易地阻止对方咄咄逼人的攻势。而经过一段时间，在讨论其他议题之后，对方或者已将此问题遗忘，或者为其他问题吸引而无暇顾及，或者认为这个问题已不重要，无须再提。
与“权力受限”的策略一样，“资料受限”的策略也不能多用。如果常说资料不足，对方会认为你无心谈判，或者请你将资料准备齐全后再谈判。
除了“权力受限”和“资料受限”两种方法外，还有自然环境、人力资源、生产技术要求、时间等因素可作为客观条件受限的借口，谈判者可以依据谈判的实际情况而加以运用。
特别强调的是，当谈判人员发觉他正被迫做出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。
然而，如果用直截了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一方没有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到即使无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可的局面，那其结果，一方会不得不做出进一步的让步。
◎使用权力受限要注意的问题
某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。
如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，从而使自己受损。
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗？”
谈判进入状态后，如果某一方的权力确实有限，那么另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。
（1）获得授权。对方展示所授权限也能产生权势，因为手握权柄就可以做决策。高层次的授权表示你的定位升级了，同时你的谈判位置也升级了，所谓“位高言重”就是这个道理。所以，当你出去谈判的时候，如果能够获得主管的授权，而且告诉对方你是公司的全权代表，就会非常有利于增加你的谈判筹码，你的对手会对你表现出相当的重视。
（2）未获授权。未获授权也能产生权势，因为未获授权往往可以守住谈判底线。这就是无权更改条件反而可以坚持初始条件，这更有利于集中火力先解决已获授权范围内的问题。未获授权可以充分限制议题，避免节外生枝的困扰。
一般来说，利用“有限的技巧”法这一谈判技巧有两个作用：①可以为谈判者争取时间，理由很简单，需要请示当事人或自己的上级；②可以作为挡箭牌拒绝对方的要求，因为自己无权做出这样的让步。但是，万事有利必有弊，频繁使用这一谈判技巧，会让对方感到你无能、窝囊，既然你说了不能算数，对方就有可能撇开你，直接找你的上级谈判。而且，对方一旦看出，你明明有权做出承诺，却借口“权力有限”，就会认为你没有谈判的诚意，从而恶化了谈判的气氛，导致不良的后果。
众所周知，每个谈判者的权力都有一定的限制，就一般性的经济谈判而言，就有诸如：
（1）金额的限制，如最高或最低价格、总额（限制了购买数量）等。
（2）条件的限制，如交货时间、地点的限制，运输方式、付款方式的限制等。
（3）政策的限制，如交易的对象、范围的限制，涉外的限制等。
（4）法律法规的限制，如有关法律、政府的规章制度的限制等。
（5）其他限制，如环保、交通的限制，质量、工时的限制等。
以上种种限制，在谈判中一般不得违反或者超越。那么这种种的限制对谈判者是有害还是有利呢？这些限制是否削弱了谈判者的实力呢？
谈判专家的回答是：这种种的限制是对谈判者有利的，因为有限制才有真正的技巧。一般来说，任何谈判都是有种种限制的谈判，正是这种种必要的限制才给谈判者以活动的舞台和真正的力量，让他们演出一场又一场精彩的节目来。