企业的竞争很大程度上是人才的竞争，人才决定着一个企业的潜力和活力。在激烈的商业竞争中，拥有人才是取胜的关键。
李嘉诚非常清楚人才对企业发展的作用。他不拘一格任用忠诚和能人，高效务实，使企业具有极强的战斗力；他大胆放权、仁爱治企，对员工更是“义”字当头，使企业形成强大的凝聚力；他在不同时期任用不同的人才，保证了企业的生命力。
创业者问：
怎样建立团队？
怎样识别人才？
怎样留住员工？
李嘉诚答疑：
要建立没有傲心但有傲骨的团队。
用人要看他的忠诚度、可靠程度和归依企业的程度。
作为一个领导，首先要想一想下属最希望的是什么。
要建立没有傲心但有傲骨的团队
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
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李嘉诚在演讲中说：“我常常跟儿子说，你要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手贡献于社会。”
演讲结束后，针对“傲心”和“傲骨”的问题，李嘉诚做了这样的解释：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”
世纪70年代，长实公司召开记者会，邀请与长实有业务联系的公司参加，有一个大公司的外国主管，表现得非常傲慢无礼。他原本承诺参加会议，但却失信回自己的国家去旅行了。李嘉诚后来亲自去见他，并问他：“既然答应的事情，为什么又反悔？如果我是你的话，我连觉都睡不着。”这位外国主管却漫不经心地答复说：“I'll sleep like a baby。（我会像一个小孩子一样睡着）”李嘉诚愤怒地回答他：“Sorry，Idon't think so。（我并不这么想）”因为他失信了，为了保护公司的利益和声誉，李嘉诚就把交易价格提高了50%。结果不到72小时，这位外国主管就打电话来协商，请求面谈。当李嘉诚赶到他们那边的时候，他和其他主管纷纷请李嘉诚吃饭。李嘉诚说：“你们是不是还sleeplikeababy？”他们说：“我们一直都没能睡好。”对这位外国主管的有意失信，李嘉诚没有责骂他，只是做了自己应该做的事，最后李嘉诚收购了这家公司。
李嘉诚认为，建立一个团队，傲心不能有，但一定要有傲骨。傲骨是一种自信，是一种不屈从于他人志得意满下的做人准则。
团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造力。
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
语录解读
李嘉诚在演讲中总结了自己的管理经验：“要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标，而不是费时失事、矫枉过正的执著者。”
李嘉诚往往会根据每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，定出不同的任务指标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
1999年当李嘉诚决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议不要卖，而是去收购另一家公司。李嘉诚没有同他们争辩，而是列了四个条件，如果能够办得到，就按他们的方法去做。这四个条件是：第一，收购对象必须有足够流动现金；第二，完成收购后，负债比率不能增高；第三，Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权；第四，对收购的公司有绝对控制权。结果这四个条件不能办到，提议自然取消。
长实集团作为一个国际化、多元化的公司，其公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同国家和地区同事的期望与顾虑。因此，一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。企业越大，单一的指令与行为越是不可行，这会限制不同的管理阶层发挥他的专业和经验。采取灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
李嘉诚在2008年6月26日汕头大学毕业典礼致辞中公开了自己成功的秘诀，他把这个成功秘诀总结为四个字“自负指数”，他计算自负指数的方式有四个标准，即常常问自己，我是否过分骄傲和自大？我是否拒绝接纳逆耳的忠言？我是否不愿意承担自己言行所带来的后果？我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划？他在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我能凭借情感和智能、超越感受和本能的导航器。”
光有忠诚但能力低或道德水平不高的人，迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
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李嘉诚在演讲中说：“挑选团队，忠诚是基本，但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低或道德水平不高的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。”
李嘉诚以5万港元开始创业，一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的世界华人首富，他行之有效的人才理念和人才实践，是其成功的法宝之一。人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。李嘉诚谋事决策的成功，得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝地合作。《李嘉诚成功之路》一书中这样写道：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的智囊人物团结在自己的周围，‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每在关键时刻能出奇制胜，化险为夷。”
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导团队。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具备杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的外籍人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。
决定大事的时候，我就算100%的清楚，我也一样要召集一些人，汇合各人的信息一起研究。
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
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李嘉诚说：“决定大事的时候，我就算100%的清楚，也一样要召集一些人，汇合各人的信息一起研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就会微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会。”
李嘉诚20多岁的时候，每天晚上睡觉时想着第二天完成许多计划，但第二天早上起来的时候，又感觉力不从心。他于是深刻的领悟到，只有众人聚力才能达到目标。因此在此后的经商生涯中，他积极学习并培养领导艺术。完善的人才策略为李嘉诚事业的拓展创造了充分的准备，李嘉诚也曾提到他的多半成就均为“借力”而得。
李嘉诚积极网罗天下人才，大胆起用外国专家，他公司有非常多的外国人。这些外国同事的存在既可以为公司引入西方先进的企业管理经验，又可以使之在经济的、科学的、高效率的条件下运作，实现在实战中将理论不断转化为可行方法并且使中西文化相结合。在拓展国际化业务或实施并购时，这些专家往往又成为进军西方市场的先锋。
李嘉诚给长实集团高层经理人士的高薪俸禄，既体现出“人有所值”，同时也表现出他“厚待人才”。李嘉诚说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”长实集团人员流失率低于1%，证明其企业有较强的凝聚力。
凡事都留有余地，因为人不是神，不免有错处，可以原谅人的地方，就原谅人。
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
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李嘉诚精于用人之道，他不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，就是在企业发展的同一阶段也注重发挥人才的特长。在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处，部分短处。好像大象食量以斗计，而蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以‘量材而用’为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用500马力（1马力约为0.753千瓦）去发动，虽然半马力与500马力相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”李嘉诚的意思是说，每个人都是优秀的人才，只要给他适当的发挥空间，他就能展现优异的一面。李嘉诚放手任用马世民就是一个典型的例子。
马世民是英国人，原名西蒙·默里。马世民是他来香港后取的中文名。1984年，李嘉诚通过旗下的和黄公司收购了马世民的公司，马世民就成为李嘉诚连公司一道买下来的人才。同年，马世民就坐上和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。马世民上任后，便开始为和黄赚钱，并辅佐李嘉诚成功收购了港灯集团，是当时华资进军英资战役中的一大功臣。马世民在担任和黄行政总裁、董事总经理期间，把和黄公司的业务做得有声有色。同时，他还提出了立足香港、跨国投资的战略构想，得到李嘉诚的鼎力支持。于是，就有了和黄以及李嘉诚的私人资金大量投资海外的惊人之举，引起世界财经界的广泛关注。
李嘉诚成为海外投资金额最大的一位香港富豪。但很遗憾的是，海外投资的回报并不是很理想。与此同时，从1992年起，邓小平南行讲话后，中国内地掀起了改革开放的高潮，香港很多财团开始在中国内地投资，并取得骄人成绩。中国内地被世界经济界看成是全球最具潜力的投资市场。李嘉诚虽然在内地投资的脚步迟了一步，但在内地投资的决心已定，无法更改。“亲英不亲华”的马世民固执地要李嘉诚三思而后行。
1997年以后，李嘉诚在内地大举投资，他尽量与港督彭定康保持距离，而马世民竟然在英国杂志上公开声称站在彭总督一边。后来，李嘉诚再赴内地的上海、深圳等地实施货柜码头计划，都是亲率华人助手进行，而把马世民晾在一边。
马世民辞职后，李嘉诚向高层授意，以后和黄请人，多用本地人，并且通晓普通话是必要条件。这很清楚地表明，李嘉诚的投资方向是在内地。马世民在和黄任总裁9年，为和黄创下了辉煌的业绩。一些投资的失利，也只是白璧微瑕。马世民的政见，曾招来不少非议，但他的人品，却无可挑剔。马世民为李氏家族创造的利润要达上百亿。在他辞职离开的9个月中，李嘉诚给了他用低价购入长实集团股票的机会，他以8.19港元/股的价格，购入160多万股长实股票，当日就以23.84港元的市价出手，净赚2500多万港元。
我算什么超人，是大家同心协力的结果。
2007年12月12日，接受中新社记者采访。
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2007年12月12日，李嘉诚出席纪念中国银行在港服务90周年庆祝酒会，接受中新社记者采访时，郑重地对记者说：“你们不要老提我。我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。”
李嘉诚在用人上采取了三个结合，即“新老结合”、“中西结合”、“内外结合”。
“新老结合”就是处理好元老重臣与后起之秀的关系。在创业之初，帮助自己起家的忠心苦干的左右手并不一定能跟上企业发展的形势。企业要向前发展，需要招徕一些能弥补元老们见识上的不足、有专业学识的人才，以推动企业向前发展。
“中西结合”指的是李嘉诚在国际化过程中引进了国际型人才。到20世纪80年代中期，李嘉诚已经控制了好几家老牌英资企业，每个企业都有相当数量的外籍员工。在管理上最有效的方法是用外籍人管外籍人，有利于相互间的沟通。同时，可以利用洋人先天具有的语言、文化等方面的优势，用外籍人做“大使”，更有利于开拓国际市场和进行海外投资。
“内外结合”指的是李嘉诚不仅善于用公司内部的人才，还善于使用公司外部的一些智力资源。这些资源中影响最大的是大牌律师李业广和当红经纪杜辉廉。李嘉诚非常敬重李业广的博识韬略，长实不少扩张计划，都是两李“合谋”的杰作。
总司令懂得指挥就可以了。
香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
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李嘉诚在谈到用人之道时说：“我是杂牌军总司令，难道我的枪法会好得过机枪手吗？难道我可以强过炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。”
作为一个集团军的总司令，不可能在作战中亲自操作武器，不可能把每一种武器都使用得非常娴熟，只要懂得运用战略，擅长用人就可以了。商场也是这样，企业在用人上是根据企业的发展来决定的。在企业发展的不同阶段，企业用的人员不同。
在创业初期，李嘉诚选用了忠心耿耿、勤勤恳恳的人才，他留人先留心，宁亏自己不亏大家，与员工建立了深厚的感情，从而最大限度地调动了员工的工作积极性和工作热情，为企业增添了活力，增加了效益。随着企业的发展壮大，老员工有限的知识和粗糙的技能不能适应企业的需要，此时，李嘉诚任用的是富于创新、年轻有为的开拓型人才。李嘉诚的用人方法是不拘一格，只要适合公司业务发展的需要，他不会计较一个人是洋人还是华人。在管理过程中，他也始终坚持“一视同仁，待人从善”的原则。
随着企业的扩大，李嘉诚由事必躬亲逐渐转到人事管理上来。所谓“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，指的是直接指挥部门的主要负责人。这就要求对手下的能力和人品要有充分的了解，对公司运作的各个环节充分了解，以便及时进行宏观调控。李嘉诚将各部门的事务交给部门负责人处理，自己则将主要精力放在公司的重大决策和发展规划上。
公司不是靠一个人，而是靠整个组织。
2000年第10期《中国乡镇企业》文章《李嘉诚的管理心得》。
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王瑛在她的文章《李嘉诚的管理心得》中介绍到，在谈到管理心得时，李嘉诚认为，公司的最大资产并不是拥有庞大的资金，而是“靠一个组织，公司的1000多个行政人员班底，是我们最大的资产，公司不是靠一个人，而是靠整个组织。”
被称为“经营之神”的日本松下电器集团创始人松下幸之助在谈到企业主如何管理员工的问题时说：“当员工只有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万至10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”松下幸之助非常形象地描绘了企业主在企业的不同发展阶段应该扮演的角色。当企业规模小的时候，企业主可能要凡事亲力亲为；企业发展到一定阶段，有了一定规模之后，企业主更多的要依赖助手；当企业规模庞大，形成集团时，必须依靠组织、依靠一种精神力量来进行管理。
李嘉诚说：“作为一个领袖，第一，要责己以严，待人以宽；第二，要令他人肯为自己办事，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。更大就要靠组织，否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也一朝崩溃。”
长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流。
2002年2月22日《中国企业报》文章《李嘉诚谈用人哲学：有容乃大》。
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在2002年2月22日《中国企业报》文章《李嘉诚谈用人哲学：有容乃大》中，提到李嘉诚在用人上的核心理念是“长江不择细流”、“有容乃大”。他在诠释公司名字的由来时作了这样一番陈述：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样豁达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己叻哂（样样出众），承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人为我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
李嘉诚信任下属，善待下属，他把各具所长的人才汇聚在公司里，让他们人尽其才，舒心愉快地为他工作，他的下属也都对他忠心耿耿。在对员工的管理问题上，李嘉诚主张人性化管理。在人性化管理方面，他坚持三个原则：第一，对下属坚守诺言，建立良好的信誉。第二，了解下属的愿望。除了保证生活外，应给予员工良好的前途。并且一切以员工的利益为重，在员工年老的时候，公司要给员工绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。第三，信赖下属。公司所有行政人员都要掌握一定的市场资讯和各种信息。决定任何一件大事都需要有关人员一起研究，汇集个人的信息，集思广益，尽量减少出错的概率。
成功的管理者都应是伯乐
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《管理的艺术》。
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李嘉诚在演讲中说，“成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大且自我标榜的企业明星。高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的‘企业大将’。”
李嘉诚认为，一个企业要高效发展，人才是最重要的。争取人才有三点，第一，人才不希望在一个很大、阶层很多的公司工作，因为如果他们是聪明的，不希望每一件事要批准才能做。第二，人才不希望定薪制，如果做得好，贡献多，报酬方面要多余一般人。做得好的人应当有机会比同年龄、同经验的人获得高四倍甚至五倍的报酬。第三，人才一定要觉得，自己做的事情，除了钱的报酬外，还要对社会是有贡献的。
为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？李嘉诚指出，这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会自己决定工作中的事务，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现有能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。
李嘉诚与他手下的高管的关系都非常好。他的公司的人员是香港大公司中变动最小的。这主要是因为李嘉诚独具慧眼，懂得用人之道，能让员工在公司里获得一个好的发展前途，因而产生归属感。
世界上任何人都可以成为你的核心人物。
2007年12月17日香港《新报》。
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在使用人才的问题上，李嘉诚深有感触地说，“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。”在加拿大，赫斯基业务由负债到全面收购的过程中，起初管理松散，后来李嘉诚亲自参与决策及管理，把原来公司中的员工慢慢变成了自己人。
李嘉诚虚心坦诚，心胸宽广，善于用人。他不但善于用公司内部的人，而且也极其会利用外脑的智慧；不但能够听从“高参”的建议，也能接纳普通人的建议。正如他所说：“世界上任何人都可以成为你的核心人物。”
在事业发展过程中，李嘉诚曾以自己的信誉和重用人才的作风吸引了许多“客卿”来为他出谋划策，鼎力相助，有的甚至根本就不图报酬。李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一。他还持有英联邦的会计师执照，属于“两栖”专业人士，在业界有很好的声誉。人们都说李业广是李嘉诚的“御用律师”。李嘉诚说：“不好这么讲，李业广先生可是行内的顶尖人物，我可没有这个本事独包下他。”事实上，长实的不少扩张计划，都是两李“合谋”的杰作。李业广在当时已经身兼香港20多家上市公司董事，而且这些公司的市值总和已经超过全港上市公司总额的1/4.另外，李业广还是许多商界富豪的高参。1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席。
当《明报》一位记者在一次采访中问李嘉诚：“您的智囊人物究竟有多少？”他的意思是指在李嘉诚的公司里有多少类似李业广这样的首屈一指的人物。李嘉诚说：“有好多吧！凡是跟我合作过、打过交道的人，都是我的智囊，数都数不清，比如，你们集团的广告公司就是。”这位记者大为惊奇，不知此话从何而来。原来，李嘉诚在发售新界的高级别墅时，曾委托《明报》旗下的广告公司做代理商。广告公司的人见这些高级别墅既典雅又豪华，的确十分漂亮。但美中不足的是四周的道路没有修好，当时恰逢天下大雨，道路变得泥泞不堪。广告商看后向李嘉诚提出建议：能不能等路修好后再正式出售，这样不但售得快，售价也可以标得高些。李嘉诚马上听从了广告商的建议。此后在售楼前不但修好道路，而且还在四周种上美丽的花木，最后楼宇卖得又快又好。
唯亲是用，必损事业。
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
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李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业就是典型的家族性企业。但李嘉诚从一开始起就没有按照家族企业的模式进行管理。而是采取中西方优秀的管理方法相融合的管理机制。这是他的事业成功的关键。20世纪80年代，曾经有不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他的拒绝。现在长实虽然也有他的家乡人，但都是依靠本事和能力才被录用。有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
李嘉诚知道，唯亲是用的结果会将很多优秀之人拒之门外，这样的管理，也许凭创业者的才华可以显赫一时，但很难维持第二代辉煌。李嘉诚深谙用人之道。创业之初靠自己，发展阶段就要靠集团了。怎样用人，用什么人，就成为企业管理的关键。随着企业的发展，李嘉诚没有一味只重用打天下的功臣元老，而是不断补充新鲜血液，由此保证企业常青，不断发展。
纵观李嘉诚的用人之道，主要有三个特点：第一，重用外籍员工。所谓“洋为中用”。有人说，李氏集团高层的得力助手，几乎清一色是外籍员工。如长实副主席麦理斯，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入长实；和黄总经理马世民，英国人，1984年任职。此外还有青州英泥的布禄嘉，李嘉诚的生意伙伴杜辉廉等，都是“外籍员工”。用洋人管理企业，对于管理的规范化和企业化，以及企业对国际领域的拓展，都有极其重要的作用。第二，年轻化。李嘉诚的左右手都普遍年轻。如长实副董事长、经理周年茂、霍建宁任职时还不过30岁，董事洪小莲也刚40出头。李嘉诚认为，年轻人有干劲、有活力、有创造力，能使企业后继有人，积蓄后劲。第三，专业化。李嘉诚认为，只有专业化，才能使企业在产品和技术上保持领先地位，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
李嘉诚打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识且组织严密的现代化“内阁”，使李氏集团始终保持作战的灵活性和一致性。一家杂志曾这样评论：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
用人要看他的忠诚度、可靠程度和归依企业的程度。
2005年6月28日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列讲座。
语录解读
2005年6月28日，李嘉诚在汕头大学长江商学院发表《管理的艺术》演讲后，针对学员关于“用人的哲学”这一问题的提问，他回答道：“用人要看他的忠诚度、可靠程度和归依企业的程度，看他希望能够跟企业结合一起的意向有多少，如果这三样东西都是令我们满意的，我们企业会给他非常大的机会去发展。”李嘉诚尤其强调“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员”。
李嘉诚用人不论国籍，“有贡献、忠诚、肯做事”是李嘉诚的用人标准。李嘉诚说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。在我公司无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，都能成为公司的核心成员。”
20世纪80年代中期，李嘉诚已经控制了几家老牌英资企业，这些企业中有不少外籍员工。为了这些企业能够继续平稳发展，李嘉诚并没有解雇原有员工，也没有更换主管，而是继续使用这些企业原有的管理班子。李嘉诚雇佣外籍副手，只是唯才是举，量才而用，完全是从集团的利益和工作的需要为出发点，并不是为了所谓的炫耀。李嘉诚曾说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力和华人社会地位的提高。我只是考虑到，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
李嘉诚结合自己领导企业的亲身经历说：“为什么我们在世界、在香港的管理人员几乎可以说是大企业中流动程度最小的。现在有很多人，无论外国人还是中国人，在我的企业工作已经超过30年了，他们都身担重任。90%以上的员工在退休前的最后的一天还会在我的企业里，这对他当然是好，但是对我是更好的。这个归向的心是最难的。”
亲人并不一定就是亲信
2001年5月17日李嘉诚汕头大学演讲。
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在演讲中，当谈到如何在日常管理中建立与员工的关系时，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”
李嘉诚有一个最得力的亲信叫袁天凡。早在1991年荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行时，李嘉诚就游说袁天凡出任恒昌行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任的。但在1992年3月，由于荣智健向众富豪收购他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡就愤然辞职，表示不再做工薪阶层，要自己创业。1992年2月，袁天凡与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51%股权，并出任董事总经理，并兼旗下两间公司的总裁。李嘉诚认购了天丰投资公司9.6%的股份，以此支持袁天凡。袁天凡曾多次公开表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”
1996年，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助儿子李泽楷打江山，当时李泽楷身陷困境，袁天凡当年分文不取，鼎力协助李泽楷，最终令盈动成功借壳上市，使盈动摇身一变成为一家市值上亿港元的股份公司。
管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感。
香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
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李嘉诚曾说：“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他之所以引人注目，是因为香港多家媒体根据他每年的个人收入所得税的金额分析出他的年薪，并将他列为全港赚钱最多的“打工皇帝”。
传媒称霍建宁是一个“浑身长满赚钱细胞的人”，他获取高额薪酬，源于他对公司的贡献。1993年，和黄行政总裁马世民离任，霍建宁接手后，不断改组，通过收购加拿大赫斯基石油公司96%的股权，取得了全面管理的权力，成功使和黄扭亏为盈，且利润可观。之后，他趁赫斯基有良好表现，顺势在加拿大借壳上市，令集团从中获特殊盈利65亿港元。1999年年末，和黄以高价卖Orange，一次性盈利1173亿港元，霍建宁是此次谈判的主将，为此役立下汗马功劳。
霍建宁是香港“食脑族”（靠智慧吃饭的人）中的大富翁，他所获得的报酬，说明李嘉诚对专业性管理人才十分重视，并将其视为事业拓展的基石，不但不拘一格委以大任，而且给予相当的报酬，以增加他们的归属感。
李嘉诚旗下企业负责人中，被列为“打工皇帝”的还有：和记黄埔执行董事、长江实业副主席、香港电灯主席和长江基建副主席麦理斯；长江实业副董事总经理、和记黄埔执行董事、长江基建董事总经理、香港电灯董事甘庆林；和记黄埔副董事总经理、香港电灯董事、长江基建执行董事周胡慕芳；和记黄埔财务董事、长江基建执行董事、香港电灯执行董事、长实非执行董事、Tom。com主席陆法兰。
李嘉诚说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提供两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”
与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。
2002年12月19日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《赚钱的艺术》。
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李嘉诚说：“领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”
李嘉诚非常善于同员工进行沟通，他认为在团队中，要和别人有效地沟通必须懂得倾听。对此，他经常讲一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿没有人听到，那么能说它没发出声响吗？”借用这个道理，李嘉诚反问：“在一个团队里，如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？”
李嘉诚认为，良好的沟通可以让领导与下属同心协力，言行一致，创造出企业的竞争优势和营业绩效。反之，沟通不良的企业，往往内部信息混乱，员工士气低落，并进一步影响公司的整体面貌和绩效。优秀的企业管理者善于创造一个开放、合作、信任的公司氛围，重视与全体员工分享信息，以此增强企业的凝聚力，达到吸引并留住杰出员工的目的。
至于当领导如何与员工沟通的问题，李嘉诚说：“要成为一个成功的领导者，不单要自己努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的见解，最重要的是创出新颖的理念。然而，当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。”
只要自身条件优越，有充足准备，在今天的知识型社会里，年轻人更容易突围而出。
2008年8月11日财富故事网文章《李嘉诚和香港大学硕士生笑谈经营之道》。
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2008年8月11日，李嘉诚和香港一班中文大学行政人员工商管理硕士课程学生座谈，座谈题目是领导才能。李嘉诚在他的办公室所在地长江大厦70楼与学生见面。针对学生提出的“怎样看待年纪很轻就能当领导”的问题，李嘉诚回答说：“只要自身条件优越，有充足准备，在今天的知识型社会里，年轻人更容易突围而出，创造自己的事业，我就是喜欢这样的年轻人。”
李嘉诚手下的得力干将中，有一位叫周年茂的年轻人。周年茂的父亲是长江公司的元勋周千和，在周年茂的年轻时代，李嘉诚就已经把他当做长江实业未来的专业人士培养，并送他与周千和一起去国外学法律。1981年，当他学成归国后李嘉诚就指定他为公司的发言人，两年后选他为长实董事，再过两年擢升为董事副总经理。当时他只有30出头。周年茂在任此职期间，策划落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭脷洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等几个大型住宅村屋项目。他肩负的责任比他的前任盛颂声还大。
被李嘉诚视为左右臂膀的另一位年轻人是霍建宁，他在香港大学毕业后即赴美深造，回港后被李嘉诚招至旗下，出任长实公司会计主任。1985年李嘉诚委任他为长江实业董事，两年后提升为董事副总经理。当时他只有35岁。长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由他策划或参与决策的。
洪小莲在20世纪60年代末期就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。周年茂、霍建宁、洪小莲被称为长实的“三驾新型马车”，有了他们，李嘉诚从创业初期的凡事亲历亲为的管理者，变为指挥人的管理者。
20世纪80年代中期，长实的管理层基本上实现了新老交替，各部门的负责人大都是30～40岁的少壮派。李嘉诚用人不拘一格，敢于重用年轻人，使长实充满活力，使这个前无古人的商业帝国出现了锐意进取、不断开拓的新局面。
老板养活员工，是旧式老板的观点，现代企业的观念应该是员工养活老板，养活公司。
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
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李嘉诚说：“一家企业就像一个家庭，员工是企业的功臣，他们理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚辈，我们就该负起照顾他们的义务。老板养活员工，是旧式老板的观点，现代企业的观念应该是员工养活老板，养活公司。”
李嘉诚是一个对生活充满感恩之心的人，他的感恩对象甚至包括自己的员工。李嘉诚不仅对曾经为自己立下汗马功劳的员工不忘旧情，即使对一般员工也非常念旧。20世纪70年代中期，长江实业已经转为主营地产，塑料花已经无利可图。但在长江大厦里仍有一个车间在维持着小批量的塑料花生产，李嘉诚解释说，“不过是顾念着老员工，给他们一点生计。”到后来长江大厦租出去后，塑料花停工了，在李嘉诚的安排下，老员工也在大厦里获得做些管理工作的机会。
在李嘉诚的公司里，有一个工作了十多年的会计，因为患了青光眼，不能继续工作，公司规定的医药费已经用完，他压力非常大。李嘉诚知道情况后，说了两句话：“第一，我支持你去看病；第二，不知道你太太的工作是否稳定，如果是她不稳定的话，可以来这里工作，我可以给她提供一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作，你就不用担心收入和工作了。”那位会计接受医生的建议，到新西兰去休养。多年来，每当李嘉诚在报章上看到有关治疗青光眼的文章，都要叫下属寄往新西兰，看他知不知道这种治疗的方法。
跟随李嘉诚创业的老臣子盛颂声说：“李先生每天总是8点钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。”“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盆满钵满，这便奠定了长江实业今后有更大发展的基础。”
作为一个领导，首先要想一想下属最希望的是什么。
2006年10月8日《商道如水》。
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李嘉诚在回答企业留人的秘诀时说，“我自己的公司里现在有很多中国人和外国人，留住他们的办法很简单：作为一个领导，首先要想一想下属最希望的是什么。”
在人的管理上，李嘉诚采取的是“以人为本”的管理模式。所谓“以人为本”，李嘉诚认为，一个企业要发展，一定要有好的文化氛围，小型企业的管理者要争取每件事情亲自处理，所谓“力不到，不为财”；而大型企业，则一定要有组织，最主要的是要建立主要行政人员对公司的信任感，让他们觉得公司很有吸引力，值得终身效力。同时也要让员工明白，他们工资与分红越来越多，他们的工作能力也要同时配合，这样公司才能维持下去。也就是说，当员工每天辛辛苦苦干完活，迈着疲惫的步伐回到家时，企业应该保证给予他的忠实员工以优厚的待遇，使得员工能够衣食无忧。而员工通过辛勤的劳动，获得合理的报酬，和家人过上幸福生活，这才是“以人为本”的实质。
李嘉诚对员工既宽容，又严厉。曾经有长实的员工这样说：“如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他真要急起来、恼起来，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。”当然，李嘉诚并不是喜怒无常地“乱骂”，总是“骂到实处”。但也有骂错的时候，一旦他发现骂错了人，他也会知错就改。在他冷静后，他会向被批评者赔礼道歉，说明原因。
李嘉诚认为，一个合格员工，最起码要具备三个基本条件：一是要有信仰，即要认同公司的核心价值观；二是要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任是不可能成为团队的；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用。“对于合格的人才，要给他们好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。”
一个5年以上的企业，领导身旁如果没有一个超过5年的主管跟着他，那可要小心一点了。
2008年5月19日《首席执行官》文章《知人善用的“伯乐”李嘉诚》。
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李嘉诚是儒商，在用人时注重感情和才学，并力求做到二者兼顾。李嘉诚的用人方法集儒家思想和现代管理于一身，事实证明，是行之有效的。李嘉诚在用人过程中，往往对员工投以感情，与员工荣辱与共、风雨同舟。
随李嘉诚创业的老臣子周千和回忆当初的创业经历时说：“那时候，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元），条件艰苦，不是现在的青年人可以想象的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没有什么话说。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做——抵（值得），打工的就不抵（值得）。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自己人。”老臣子盛颂声在谈到长江实业成功的原因时说：“这主要是李嘉诚先生的决策和长实同仁上下齐心的苦干。”
李嘉诚很念旧，对曾有功于长江的人，都以恩相报。他留人先留心，因此才有了后来的人才济济、高人满堂的红火局面。盛颂声一直追随李嘉诚长达50年之久，直到1985年因为举家移民加拿大才离开长实。集团公司副董事长兼总经理的周千和，是长实公司的元老兼重臣，一直追随在李嘉诚身边，为公司出谋划策。
李嘉诚用人和留人的方法很简单，概括起来有如下几点：第一，以身作则；第二，利益共享；第三，以情感人；第四，知人善任。
中国有句老话“富不过三代”，但今天的教育、组织不同，事业可以继续，相信这句话以后会得到修正。
2008年8月4日人民网教育频道《李嘉诚的教子经》。
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李嘉诚说：“我跟一个有五代历史的欧洲家族吃过饭，他们十分有修养、有礼貌。中国有句老话‘富不过三代’，但今天的教育、组织不同，事业可以继续，相信这句话以后会得到修正，正如这个欧洲家族今天的事业比过去任何一代都好。”
李嘉诚知道“富不过三代”的古语，并力争打破它，因为他知道，之所以富不过三代，最大的原因在于继承者的知识和能力的退化。因此，李嘉诚非常注意培养孩子的能力。
李嘉诚对他的两个孩子寄予厚望，这从两个孩子的名字就可以看出。据李嘉诚解释，“泽”是按家族字辈排，而起名“钜”和“楷”是希望他们做到“巨大”和成为“楷模”。这两个含金钥匙出生的富家子弟并没有娇生惯养的毛病。在他们很小的时候，李嘉诚就带他们坐公共汽车，到路边报摊看一个卖报的小女孩边卖报边做功课的情形。每逢星期天，李嘉诚就带两个孩子出海畅游。在游艇上，李嘉诚给他们读文言文，让他们从小就懂得中国人最宝贵的经验和做人宗旨。两兄弟还不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室为二人配有“专席”，让他们“出席”董事会议，接受最早的商业训练。
李泽钜中学毕业后，按照李嘉诚的意愿考入美国著名的斯坦福大学土木工程系。李嘉诚初涉地产，常为专业知识贫乏而分外苦恼，他非常羡慕留洋获得土木工程学位的胡应湘等人。李泽楷17岁时，进入美国斯坦福大学专修电脑工程。尽管没有按照家族事业选择专业，李嘉诚也尊重儿子的选择。
当看着他们一点点地取得进步时，李嘉诚也适时作些安排，让他们在公众面前曝光亮相。1992年4月，李嘉诚携两名儿子，接受了江泽民总书记的接见。
李嘉诚用心培养下一代，希望他们能成为接班人。他曾多次声称：我素来不主张古老的家族性统治，更看重西方公司的一套。公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。如果我的儿子不行，我不会考虑选他们接班，我不在乎家族内或家族外的人秉掌大权。
李泽钜现任长江实业（集团）有限公司董事总经理兼副主席、和记黄埔有限公司副主席、长江基建集团有限公司主席及长江生命科技集团有限公司主席。幼子李泽楷，现任电讯盈科有限公司主席，该公司为亚洲最具领导地位的信息科技及电信公司之一。