创新是企业不败的法宝。
这是一个飞速变化的执行管理艺术的时代，“这里将只有两种管理人员——应时而动的和已经死亡的”。现在的厂家是在一个企业越来越多，产品越来越多的，而消费规模却基本固定的世界里，不拿出新的东西来，是难以长期吸引消费者的。
就公司的发展来说，常规管理就像在走路，创新管理则是在跳跃。拿人来说，走得快慢的区别，是在平面行进10米还是20米的区别。但老是走是不够的，因为你老是在平面上。可是如果在走的时候再加一个动作——跳，那么你就从平面跃升了。从10米走到20米，就是我们在管理中所用的改良，从一层跃升到二层，就是我们在管理中所用的创新。跃升的基础在平面，跃升的动力在于不满于老是在平面。人不能老在平面，公司更不能老不跃进。不然，就只有一个结果——不进则退。日本是一个富于创新精神的民族，因为他们资源少，资源少却想创造出更多的财富，怎么办？只有从创新找出路。自1979年索尼公司发明随身听以来，到1992年公司已开发了227种不同的品种，大约每三周就有一个新产品面世。而比尔·盖茨之所以能成为世界上最富有的人，就在于他有一个创新能力绝佳的头脑，能够“无中生有”。西门子公司是德国最大的私人公司，是世界第五大跨国公司。它的不断成功就在于不断创新，不断发明。
1819年，西门子公司的创始人维尔纳·冯·西门子研制成功金属的电镀金银技术，和人合办德国第一家电镀部。
不久他又发明锌版印刷术，并制成了第一架锌版印刷机。
1867年，试制出世界最早的两部发电机。一部在巴黎世界博览会上展出，一部在柏林发电照明。因为它的发明，使得世界上第一盏电灯得以大放光明，引来世界的瞩目。
1881年，他研制成功世界上第一辆电车。
这就不由让人产生疑惑，西门子到底是发明家，还是企业家。毫无疑问，他应该算作企业家。尽管他不断发明，且他的发明不完全是为了公司和个人的利益，但他的一生，主要时间还是用在管理公司及让公司发展上。以上列举的记录是西门子先生天才的创造力的见证，也是西门子公司是一个“不断创新，不断发明，不断成功的公司”的见证。西门子公司为了保持不断创新，不断发明这个传统，非常重视提高职工的技术水平。西门子逝世后，管理公司的西门子后代子孙也必须是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手。不仅如此，他的职工也因公司注重技术培训，而比其它公司的职工拥有技术上的优势。
正因为有了技术上的优势，战后，西门子公司牵头，成立了原西德第一个核物理研究所。
1974年，该公司的发明和革新就达两万项。
它发明了用传统的照相平板印刷术来制造微型集成电路，他开发了一种最有前途的家庭综合电子设备，这种设备把光纤技术、电子计算机技术和日用消费电器的功能进行综合，为现代生活提供广泛服务，如电视、电话、收音机、远距离复印等。
“放弃技术的领先地位，就是放弃竞争，放弃美好的前景。”这是彼得·冯·西门子先生的话，也是西门子公司长久以来，所向披靡的致胜法宝。下面的两个事例则从正反两方面的教训告诉我们，不创新是没有出路的。美国的家乐公司最早发家是因为创新，该公司首创了早麦片，在当时引发消费麦片的潮流。其后，公司以它的质量保证，供货稳定，在美国市场傲视同行长达20多年，其地位无人匹敌，公司也是赚得盆满盅满。
在这样歌舞升平，一片吉祥的日子中，家乐公司丧失了进取精神。到了70年代末，人们的生活消费随着时代的发展起了变化，家乐公司在丰厚利润的掩盖下，没有注意到这种变化，也没有采取新的措施以适应新的形势。
在家乐还在天下大吉的神话中睡觉的时候，他的对手们向他发起了进攻。美中的通用磨坊、通用食品及桂梅麦片开始推出。他们做了充分的市场分析，了解新的消费群，新的消费口味，并有针对性地推出新口味、新品种，多类型的价格便宜的麦片。他们不仅在产品上创新，而且采用了新的宣传方式，大搞促销活动。结果，产品一推出就大受欢迎，成为市场上的抢手货。
在新品不断的时候，家乐还是一成不变的老产品。消费者是最没有原则，最易喜新厌旧的，市场则是残酷的。新品给了家乐公司猝不及防的迅猛一击，在毫无准备的情况下，家乐的市场占有率从过去的80％以上，急剧下降到38％。
家乐公司是成也创新，败也创新他的成功在于首创早麦片，他的失败改则在于别人创新，他没有迎头赶上，考察家乐的兴衰，让人不由感叹，谁少了创新管理，谁就少了胜算的机会。
与家乐失掉创新意识，失掉公司前途相反，瑞士手表制造商却是用创新挽救了瑞士手表的危机。
70年代初期，瑞士手表在世界手表市场占有率为70％，他们生产的“欧米茄”、“浪琴”等名牌手表，在全球手表业中威望最高。但70年代末，电子表的诞生大大冲击了瑞士手表的市场，它便宜，式样多，更重要的是，由于它的生产技术要求低、成本低，吸引了很多人从事电子表的生产，结果，世界手表市场供大于求。瑞士手表的市场占有率锐减到20％，手表从业人员减少近2／3。
这种形势下如何夺回“钟表王国”应有的地位和荣誉？他们选择了技术革新作为武器，向失去的阵地发起反攻。
1981年，两名年轻的瑞士技术员，试制成功一种电池驱动、塑料胶质的廉价手表，将“瑞士制”所标志的质量声誉，和日本的自动化生产流水线结合起来。他们的过人之处，在于摆脱了精细的手工制作的旧观念。结果这种成本10美元的“瑞士造”，因其25美元的低廉售价和多样的款式，很快被抢购一空。
时光流逝，潮流变迁，现在瑞士表依然保持以高档为主的传统，并以此特色仍享“钟表王国”的桂冠，但从业人员是不会忘记那些艰难岁月，和依靠创新走出危机的日子。
所有这一切都在注释这样一句话：“唯一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。”记住，现在的情形是要么革新，不断地再创造，要么停滞不前，走向破产。
只有创新才会长盛不衰
我们知道，执行企业经营活动不能一成不变，必须经常求新求变，才能永生、再生。所以，“创新”的要义就是今天比昨天好，明天比今天好。
（1）从革心做起
常言道：革新首在“革心”，创新首先要解开心灵，不“开心”就无法创新。
首先须知：创新是有心人的杰作。创新并非指无中生有，而是有心人将知识与事物重组，将其制成有新功能的物品。
其次，不要怕变，要有“善变”之心。有变动才有进步，“以不变应万变”的做法将为万变所摧毁。
再者，应塑造关爱他人的温馨环境。创新并非来自批评，批评会激起抗拒，人们永远分不清“对事对人”，批评只有碍事，一旦引起当事人心理反应，任何的良策，都无法激起对方的共鸣。
此外，应鼓励大家找事做，切勿等事做，并以做小事为荣。
最后，应更加重视专业与功能权力，而不以地位职权作为判断事务的依据。
创新并非无中生有，它来自“熟能生巧”，只有务本才能圆熟，圆熟就可求变化进而创新，但单务本仍是不够的，还必须力行，经过无数的演练才能敲开圆熟的窍门，到此境界，创新不求自得。
（2）以策略思考创新
策略思考最重要的内涵即是“平常心”。有时形势虽紧急，我们解决问题却不能采取头痛医头的态度，而应暂把得失成败弃之一旁，才能找出更多的途径。
缺乏“平常心”常会导致视野狭隘，有平常心，思虑才能周全而深远。
其次，策略思考强调的是创新精神与弹性。策略思考的条件即是向现状挑战，突破当前的束缚与限制，保持弹性，以“如果……则”的形式来探讨各种解决方案。
诚然，策略思考并不要求十全十美的对策，而只是求得可行方案。再者，策略思考以追根究底的态度，从基础“原点”考虑革新措施。
策略思考不要求面面俱到，它只掌握关键性的问题。若能培养整体性的策略思考，革新就可抓准方向，提出创新措施。但要使策略思考落实到现况上，必须在观念、态度及行动上相配合。
在观念上，革新总是会遭受守成者和传统者的反对，这些绊脚石就是推动革新必然要克服的难题。
限制并非不可突破，重要的是“凌空”看问题避免掉进“当局者迷”的陷阱，只要肯向限制挑战，创新的活力就会滚滚而来。策略思考不是空谈，它最大的特点就是“行动导向”，它要求规划、执行、考核的配合，任何革新方案都要有前瞻性的理想、方案及行动。惟有如此，革新才能有成果。
（3）强化国际竞争力
近年来，企业遭逢前所未有的挑战与冲击，不但逐渐丧失竞争优势，连发展空间也受到限制。
因此，公司老板被迫检讨一些有关生死存亡的问题。从国际发展来看，美、欧及亚洲为世界三轴心，但经过一番深变，欧美已由成熟经济迈向衰退。
亚洲成为新的经济势力与活力的根源，当前国际依存关系改变甚多，竞赛规则不同于已往。美国、加拿大由于自由贸易区的签订，经贸实质关系更为密切；而欧洲在1999年成为单一市场；日本由外销转为内需导向，它与亚洲各国的关系亦会有所调整；由此显见国际依存关系将更为“体系”化。
在上述情势下，公司老板力求生存，必然在以下方面做调整：首先，必须确认脑力与人力资源相结合，才是今后竞争优势的基础。
其次，在国际品牌的开拓上宜付出更多的心力。
再者，企业经营本身应求其更有弹性。
此外，产品应有独特的差异化优势。
为加强国际竞争力，在经营理念方面应有所突破：经营之神的时代过去了，合作式的经营方式将取而代之。
讲求面面俱到的“全括式管理”改变为有顺序的选择式策略。经营理念不但要满足买方的需求，且要迎合他们的消费行为。企业要以感恩和回馈心理来承担企业的社会责任。
在上述的经营理念下，公司老板应有以下的创新作为以突破现有状况：
人力资源的开发与培养视为第一要点。际此多变的时代，企业不能再墨守现状，而要用能观察社会情势、掌握顾客需求的人，尤以那些反对者，及让人看不顺眼、且敢走相反方向的人。
企业倡导转换经营，建立“减量增值”体制，以求突破当前限制。企业宜依此寻求新的经营空间，求质重于量的扩充；少量多样的体制更能满足产品市场，使企业有更多的创新利润。
由上而下式管理已不合时宜，新时代需要老板、劳工及企业家三方面共体实现，重振创业精神，为追求共同的前途而奋斗。只有上下同心，企业才能奠定永续经营的基础。
大胆谋创新求开拓
1959年，瑞士的钟表工程师马克斯提出了一个轰动理论界的一个执行经营观点：石英钟将是未来钟表业的主流。马克斯在论文中详尽地阐述了石英的特性，以及其应用于钟表工业的可能性。
论文发表后，瑞土的钟表业厂商在惊讶之余又有些困惑不解，因为早在1930年，世界第一台石英钟就已经问世，距今已经快30年了，石英似乎并没有在钟表制造业掀起大浪。
瑞士有钟表王国之称，它共拥有1000多家钟表企业，十几万从业人员，年产各类钟表1亿多只，行销全球150多个国家和地区，在世界钟表市场的占有率高达50％～80％。瑞士人以钟表业而自豪是有道理的，很多著名品牌如欧米茄、劳力士都是瑞土人的杰作。
尽管瑞士人在钟表制造方面的工艺已臻化境，但机械表却无法消除机械结构本身和装配过程造成的误差，就连劳力士的每日误差也在3～4秒左右。
跟瑞士人的困惑相反，日本的诹访精工舍却暗地里开始了一项旨在研制未来钟表的“59A计划”。该计划的核心就是对石英钟表进行研究。四年后日本人便成功地研制出与机械表同样大小的数字式石英表。由于石英表生产实现了低耗能、小型化和低成本，使得石英表的批量生产成为可能。
1960年国际奥委会决定把1964年召开的奥运会交由日本东京主办：诹访精工舍的第一个反应就是想力争将瑞士钟表赶出1964年的奥运会。
在此之前，欧米茄公司的产品几乎垄断了奥运会的计时器材。1963年，国际奥委会同意了精工集团的申请。当数字式跑表首先在奥运会上亮相后，很快就名扬天下，但日本人并不因此满足，他们的目标是战胜瑞土表。然而在当年的机械表计时大赛中，日本的参赛表只排名144位。对这一结果瑞士人自鸣得意，而日本人却潜心寻找失利的原因。他们发现使日本表成绩如此糟糕的直接原因是运输路途中钟表的调试难度。三年后日本精工表又来参赛，这次他们的参赛样表名列4、5、7、8名，瑞士人惊呆了，出于对国内厂商的保护，这次比赛的结果没有对外公布。
日本人并不肯就此罢休。在1970年的比赛中，日本精工获团体总分第1名，并打破了9项纪录。瑞士钟表的神圣地位被取代了，瑞土钟表业的销售也逐渐滑入低谷。1972年瑞士表占全世界钟表出口总量的41.2％，到了1975年却只占30.7％。瑞士全国钟表业的开工率只有70％，而从业人员也在不断减少。到了1982年，瑞土手表产量下降到5300多万块，出口量猛跌至3100多万块，销售总额排到了日本、香港之后。