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第28章

第五章第三节OEC管理模式——日事日毕,日清日高

“只有日事日毕,才不会让事情像滚雪球那样越积越多;只有日清日高,才会不断地取得进步。很多事情并没有我们想象得那么困难,只要行动起来,就能在行动中找到解决问题的方法。”

1984年,35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂当厂长,当时厂里的情况比较糟,管理混乱。第一天,他就发现欢迎他的是53张请调报告,而且“上班8点钟来,9点钟就走人,10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。

那时他就认识到:“我们必须在管理上下工夫,这是海尔获得成功的唯一出路。”

为了整治工厂,张瑞敏上任后就制定了13条规章制度,其中第一条是“不准在车间随地大小便”。我们读到这条规定,大概都会笑,但是员工随地大小便在当时的确是一个司空见惯的行为。他还制定了其他的制度,包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”。为了执行最后一条,张瑞敏有一天把车间门窗全都大开着,布置人在周围观察有没有人再来拿东西,没料到第二天上午就有一人大摇大摆扛走一箱原料,中午张瑞敏就贴出布告开除了此人。这个事情后,全厂工人才相信,这回新厂长好像是真的要“管理”了。

后来,海尔渐渐上了轨道,人员也越来越多,张瑞敏开始实行严格的工作管理,日后让他名扬天下的“OEC”海尔模式也是这时候出炉的。

当年,海尔引入了一条利勃海尔的冰箱生产线,预计要达到9000台的产量,张瑞敏就把目标分解到每一天,于是有了“日清”工作法。后来演进成“日事日毕,日清日高”的“OEC”。

“OEC”法则,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容: O—Overall(全方位),E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天),C—Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法则也可表示为:“日事日毕,日清日高。”

“日事日毕”,就是要求对当天发生的各种异常现象,在当天弄清原因,分清责任,及时采取有效措施进行处理,以防止问题积累,确保工作责任的真正落实。

在海尔洗衣机厂,每天下班前,依照规定,工人们要进行每日的清扫工作。

一天,有一位员工在清扫地面时,发现了一个螺丝钉。他非常紧张,因为他知道若是地上多了一个螺丝钉,就代表着有一台洗衣机少了一个螺丝钉。这关系到产品的品质,也关系着企业的信誉与形象,因此他立即向上呈报。

厂长知道后,立即下令要求对当天生产的1000多台洗衣机做全面复检。

全体员工经过细心检查后,发现所有成品都没有缺少螺丝钉。

大家感到很奇怪:“问题到底出在哪里?”虽然已经过了下班时间,但没有一个人离开,他们还在寻找原因。

又花了两个多小时的时间,他们终于发现了原因:原来,物料仓库在发材料的时候,多发了一个螺丝钉。

所谓“日清日高”,就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善、不断提高。公司算了一笔账,职工“坚持每天提高1%”,70天工作水平就可以提高一倍。

海尔集团OEC管理法则最初是从车间的流水线管理发展而来的,应该说源于泰勒的管理思想。1885年泰勒在钢铁公司进行了一次著名的实验,在这次实验中,泰勒将一名铲装工人工作时的每一个动作进行量化测量,并将对工作无效的部分进行剔除或改进,使得这名铲装工人的劳动量增长了近4倍。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析,然后将它们最有效地加以组合。虽然把人当成“机器人”有些不近人情,但提高劳动生产率。

海尔的OEC管理法则从泰勒的科学管理中汲取了养分。当张瑞敏接管海尔时,海尔是一个濒临破产的小企业,可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量,张瑞敏建立了OEC管理法,即依据企业的总体目标,对每一个企业每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排,将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)进行量化,每天由每个员工自我清理,计算日薪并填写记账、检查确认,由车间主任及职能管理员抽查,月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确定量的结果,体现了数据说话的公正性和权威性,保证了各项工作的有序进行,也就消除了懒惰现象。

在OEC管理法实施后,海尔集团获得了长足的发展,企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高,为后来成为世界家电百强奠定了基础。

OEC管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标,日清是完成任务的基础工作,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的落实过程需要借助一个叫做3E卡的记录卡。“3E”卡,就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。“3E”是英文Everyday、Everything、Everyone的缩写,即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕,日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素量化为价值,每天由员工自我清理,计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚,班长都要把卡拿回来签字后并交给上面的车间主任,车间主任审核完后再返回来,就这样单调的工作天天填、月月填,不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了16年,并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象!

1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。有一天,因运输公司驾驶员的原因,海尔运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来。

因为这张所谓“日清卡”,使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上,每个零部件都有一个责任人。也是通过“3E”卡的考核,通过对企业每件事、每个人的表扬与批评来使员工形成共同的价值观念,生产出优秀的产品。

事实上,不论是企业还是员工,日事日毕,日清日高的方法都是非常有效的。我们在落实责任的过程中,只有日事日毕,才不会让事情像滚雪球那样越积越多;我们只有日清日高,才会不断地取得进步。很多事情并没有你想象得那么困难,只要行动起来,你就能在行动中找到解决问题的方法。做一个负责任的人,今日事今日毕,每天都前进一小步,久而久之,你就能轻松前进一大步!