有这样一个问题，如果你是一家公司的老板，那么你如何看待自己手下的员工？是把他们当做公司机器运转的一个个可以随时替换的零件，还是把他们当成有自己的想法，有自己的喜怒哀乐的活生生的人？
要想解答这个问题，我们首先要知道，管理是一门与人打交道的学问，公司老板是管理者，是管人的，不是技术工人，不用和机器、零件打交道。在管理学方面，东方的管理学强调领导者的个人能力和修养，西方的管理学则偏重于公司的制度建设。在如何看待下属的问题上，东方的管理学强调的是“仁慈”，西方管理学则有“人本主义”。在这一点上，虽然东西方管理学的表述方式不尽相同，但观点却是一样的，那就是要求管理者善待自己的下属。
无论是东方的君臣关系还是西方的劳资双方，其实都是这个道理。作为公司的老板，如果我们把自己的员工看成是拿钱干活的打工仔，公司机器的活零件，以为可以随意替换，那就不要怪手下的员工在工作中敷衍塞责，视公司利益于无物的工作态度了。他们心里往往会有这样的想法：“诚然，你可以随时换掉我，那么企业的兴衰成败和我又有什么关系呢？大不了我走就是了，强过被你看不顺眼而炒掉。”而一家公司的管理如果沦落到了这一步，这家公司的老板显然就是个不折不扣的Loser。
1939年，在美国加州帕罗奥多市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家威廉·休利特和戴维·帕卡德，从手边仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬发明创造的激情创建了HP公司。
说到惠普公司如何从初创时的仅有1538美元资产的小公司发展成为现在全球IT产业的巨擘，休利特和帕卡德的人本主义管理理念绝对值得一提。
惠普公司向来重视人才，他们认为人才就是资本。威廉·休利特曾说：“人才是知识的载体，知识是人才的内涵，人才是企业不可估量的巨大资本，而知识就是财富。因而，对于企业而言，人才等于财富。”在惠普，休利特和帕卡德在人力资源管理方面做得最多的就是让员工们感受到惠普对于他们每一个人的重视。惠普公司在员工培训时总是不厌其烦地向员工们强调：你们每一个人都是重要的，你们每个人所从事的每一项工作无论大小，没有任何一项是无关紧要的。
惠普公司没有食言，他们除了加强员工对于自己和自己所从事工作的认同感之外，还十分重视员工们的物质利益。在创业初期比较困难的情况下。惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：任何人，如果他能够超额完成工作任务，就可以从公司那里领到丰厚的奖金。后来，惠普公司又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。
每个员工的尊严与价值是“惠普方式”极其重要的组成部分——这是惠普公司始终坚持的信条。休利特和帕卡德联手创造了惠普浓郁的人本管理氛围，想方设法避免让那些在其他公司很常见的“繁文缛节”束缚员工们的手脚，抑制员工们的才华。首先，在决策上，他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神，把制度对人的束缚降到了最低点。与此同时，为了能够做到让“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，惠普还实施了“目标管理”政策。
在这种政策下，惠普的员工们能够灵活地用自己认为最好的方法来完成自己手头的工作而不必遵守固定的制度所确立的模式，惠普重视的是工作的结果，至于员工们为了达成这一目标所采取何种工作方式则全凭自愿。惠莱特认为，要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中事有灵活性的。惠普的“目标管理”政策不但受到了惠普员工们的广泛欢迎，而且极大地提升了惠普公司内部的工作效率。
有一个故事可以证明惠普公司对于员工的重视程度。
当时，休利特和帕卡德刚刚创立惠普公司，走上创业之路不久，一批军事订货单送上门来了。谁都知道，与军方合作利润丰厚而且稳赚不赔，风险极小，员工们个个兴奋异常、摩拳擦掌准备大干一番。但谁也没想到，休利特竟然拒绝接下这份订单。休利特的理由很简单，公司人员不够，如果接下这笔订单，那么公司至少还要再招聘12个人。但是现在公司规模尚小，新招聘的员工在做完这笔订单之后就将无事可做，只能面临被裁掉的命运。可公司既然已经聘用了他们，他们就是惠普公司的一员，惠普公司的宗旨是“绝不轻易裁掉任何一个员工”，所以公司只好忍痛，拒绝这份订单，因为他们绝不会为了公司的利益而损害员工的利益。
是收买人心也好，是管理理念也罢，总之善待自己员工的惠普公司靠着员工们的努力一步步成为了世界500强，成为了IT行业最成功的企业之一。
老子说：“夫慈，以战则胜，以守则固”，而孟子说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”两千多年前的哲人们就曾经这样强调过善待自己下属的重要意义。因此，如果你也想学着做一个精明的管理者，做一个成功的公司老板，那么就请善待自己的员工吧。