——自我提升策略之七：领导能力培养
第一节 领导能力是天生的吗
关于领导，人们已经研究得很多，为此而下的定义也很多。有人甚至这样说，有多少个管理学家，就有多少个关于领导的定义。以下是一些有代表性的关于领导的定义：
受神灵启示而赋予的才能(起源于希腊)。
领导人具有的特殊品质。他们的目的、影响力和非凡的意志力使他们有别于其他的人。
上帝赋予的美好德行。
对人有磁铁般吸引力的领导才能。
影响人们态度发生重要变化的过程，以及使他们献身于公司目标的过程。
早期的研究致力于领导特质的研究。他们认为，决定一个人是否是领导者的是一些与生俱来的特殊品质，如自信、热情、坚定等。这种观点一直为相当多的人所信奉。
舆论界一直是领导的物质理论的忠实信徒。他们把毛泽东、罗纳德·里根、纳尔逊·曼德拉、泰德·特纳、杰克·韦尔奇等人称为领导者，并用魅力、热情、勇气等词汇描述他们。其实，并不仅仅舆论界持这种观点。早在20世纪30年代，心理学家们就进行了大量研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。
众多分离领导特质的研究努力以失败告终。比如，一份研究综述概括了20篇研究报告，共列出了近80项领导特质，其中至少在4篇文章中共同的因素仅有5项。也就是说，人们并未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无效领导者进行区分。
这样的失败对于作为一名员工的你来说，或许是个好消息。因为它促使了领导的行为理论的蓬勃发展。
由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。
这种理论观点所带来的实践意义与特质理论完全不同。
如果特质论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同：如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的，你要么就是要么就不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。这种思想显然前景更为光明，它意味着领导者的队伍可以不断壮大。通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。而你，也可以通过持续不断地努力，将自己培养成一名成功的领导者，为你的事业拓展出更宽广的天地。在下文，我们将介绍几种著名的领导理论，并讲述一些培养领导能力的方法。
第二节 几种著名的领导理论
如果你想提高自己的领导能力，你有必要先了解什么才是有效地领导。管理学家在这方面所进行的大量研究，可以为你提供借鉴。在本节中，我们将介绍四种非常著名的领导理论。
一、领导方格图
领导方格图是美国学者罗伯特·布莱克和简·莫顿提出来的。这一理论在企业界和学术界都受到了广泛的关注。
领导方格图表明一名领导者关心的两件事情：生产和员工。对于生产结果的关心以方格图的横坐标来表示，而“对于员工的关心”以纵坐标的点来表示，尽管这个图只说明了七项基本的领导风格，但是理论上使用9×9方格图可以表现81种“关心”的组合。
如果管理者主要关心生产，对于员工的关系只表现出很小的兴趣，他就是(9，1)领导者(9代表对生产结果的关心程度，1代表对于员工的关心程度。(9，1)领导者重点在于工作，尽可能少地授权给员工，并且在完成工作的过程中通常采用独裁的方式。这种风格通常被称为权威服从或者任务管理。
相反，管理者如果只关心员工而较少地关注生产，则是(1，9)领导者。(1，9)领导者是支持型的，甚至有点纵容，强调员工快乐和需要的满足。这种风格的领导者在完成工作的过程中倾向于逃避压力。这种风格被称为乡村俱乐部管理。
二、情境领导理论
美国学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发的领导模型称为情境领导理论，它被广大的管理专家们所推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。如《幸福》500家企业中的北美银行，卡特皮拉公司，IBM公司，美孚石油公司，施乐公司等都采用此理论模型。
情境理论是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功，在这一点上，赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一权变变量。在进一步讨论之前，首先我们要澄清两个问题：第一，为什么要重视下属？第二，成熟度这个术语是什么意思？
在领导效果方面对下属的重视反映了这样一个事实：是下属们接纳或拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。然而这一重要维度却被众多的领导理论所忽视或低估。对于成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
情境领导模式使用了两个领导维度：任务行为和关系行为。他们认为每一维度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。
指示(高任务—低关系)：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。
(1)推销(高任务—高关系)：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
(2)推销(高任务—高关系)：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
(3)参与(低任务—高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
(4)授权(低任务—低关系)：领导者提供极少的指导或支持。
赫塞和布兰查德理论的最后部分定义了下属成熟度的4个阶段：
(1)R1：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
(2)R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
(3)R3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
(4)R4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
情境理论的创始人之一赫塞博士在中国的一次领导培训课程中这样概括情境理论的精髓：
“一个最好的企业领导不应当只是一个命令者，在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。”
赫塞用浅显的语言解释了情境理论的主要内容。他将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
由于“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方法，因此，赫塞博士提出，相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工。
三、交易型领导和变革型领导
变革型领导理论是近年出现的一种有影响的理论，在对领导含义的阐释上有新的视角。
约翰·麦克格里格·柏恩和伯纳德·贝斯是最早探讨和比较交易型领导和变革型领导之间差异的学者。两个人都认为变革型的领导是一种更加理想化和更多授权的领导风格，尤其是在一个迅速变革的环境中，这种领导风格是必需的。正如柏恩所说：“变革的领导带来的是互相激励和促进的关系，它会使追随者变为领导者，领导者变为精神领袖。”
交易型领导更大程度上是一种传统的领导方式，类似于一个交换的过程。比如，督导管理者会自觉地透露出这样的信息：“如果你的工作让我满意，我不会让高级管理层总是插手你的工作的。”下面首先探讨一下变革型领导，然后讨论交易型领导。
1.变革型领导
贝斯和其他人将柏恩的体系应用于管理领域。他们的研究确认了许多过去的和现在的变革型领导者的成功要素。研究发现，作为一名变革型领导者，有三个要素必不可少——个人魅力的领导风格、个性化的考虑和智力激励。
变革型领导最重要的要素是有个人魅力的领导风格。要想在这个要素上得到高分，领导者需要潜移默化地渗透给他的员工自豪感、尊重和团队精神，并且要有关注真正重要东西的天分和使命感。第二个因素是个性化的考虑，表明领导者使用授权为员工提供学习和发展的机会，并且给予员工私人的关注。第三个因素是智力上的激励，表明领导者有先见之明，能够反思过去的运作方式以及考虑到新的思想方法的发展。
2.交易型领导
当然，并不是所有的人都能成为变革型的领导者，许多领导者还是属于交易型的领导者。这些领导者确定期望的绩效标准，并且清楚员工希望从他们的工作中得到怎样的奖励。他们会视绩效标准的完成程度确定员工们应获得的奖励。本质上，这可以表明一个交易的过程，一项平等地交换或者用“我做了这些你要做那些”来说明。交易型的领导者在已存的文化和背景下工作，并且采用传统的管理方式完成工作。交易型的领导建立在这样的假设之上：领导可以用积极的奖励或者强化员工完成任务的行为。比如，如果一名领导者采用了目标管理体系，并且能够奖励那些达到或者超过目标的员工，那么这种管理方式会更有效果。
两种领导方式的比较见表7-1.
第三节 领导能力培养
经过上面的讨论，相信你对于领导方面的理论已经有了一个较为清楚地认识了。下面我们具体谈谈怎么进行领导能力培养。
一、不同职责的人的领导能力培养
领导能力是保障工作高效性的关键条件。
领导能力按职责高低划分对人的要求也是不同的。
1.业务人员的领导能力培养
业务人员的领导能力培养是思维模式的培养，是领导能力培养的初级阶段。
首先，要求业务人员提高其自身的观察能力，通过观察了解促进思维能力的进化。通过换位观察突破业务人员领导能力培养的瓶颈，只有其经常调换观察角度，站在高于自身位置的角度上才能以全局的眼光观察问题。
其次，人际能力和技术能力对于业务人员同样是重要的。人际能力对于业务开展和协调团队人员关系的重要性是不争的事实。对外的人际能力关键点在于“破冰”能力的培养，如何使用有效的语言和行为在短时间里争取到对方的认可，消除阻隔在双方之间的冰面，实现主题的切入交流是管理人员在培训中要着重解决的问题。对内的人际能力关键点在于价值认同的培养，观念的认同是保证一切人际能力的技术指标。
技术能力是业务人员必须掌握的工具。虽然很重要，但是其过程是简单的技术教育过程。
2.基层领导的领导能力培养
基层领导每天要处理的事情很多，不仅要思考队伍的建设，还要身体力行的参与到业务具体操作当中。
所以，对于基层领导来说，首先要具备高超的技术能力，游刃有余地解决市场中的具体问题。其次是培养其人际沟通能力。如果说业务人员是建筑的砖石，基层领导的任务就是要起到黏合剂的作用。基层领导应该以友情管理模式来管理队伍，以其出色的人际亲和能力促使队伍成员发挥能动性，创造骄人的业绩。
3.中层领导的领导能力培养
处于中层领导的层面上，人际能力和理解能力是保障其工作开展的必备素质。
这里的人际能力集中体现为协调本部门与各部门的利益关系，并且在统一之中寻求变化的角度解决问题。其过程是意见本质不同——意见本质统一——意见表象变化的转换过程。
理解能力是具有全局性的整体观念，对各部门和下属作为的包容能力。
4.高层领导的领导能力培养
对于高层领导而言，创新能力、财务能力、管理能力、决策能力、人际能力、理解能力等都是必备的经营素质。经营技术能力是领导人的硬件素质，观念能力是领导人的软件素质。软件素质中理解能力是最关键的素质。
理解能力我们可以理解为经营观念。此能力将决定着企业或整个团队发展能力。强调其理解能力和包容能力的原因是因为所有成员在工作中出现的问题在此汇总，不具备此能力的高层领导是不可能有条不紊地带领企业开展日常工作，更不可能得到组织成员的理解和信任，因此影响到企业或团队的长足发展。此外，作为高层领导人的个人展示能力同样是至关重要的。个人展示能力要将多年形成的人格魅力展示出来，感召企业成员缔造共同愿景。其应该是企业精神的倡导者和积极实施者。
二、培养你的领导素质
美国的华伦·布兰克曾多年从事领导能力方面的研究。在华伦研究成果的基础上，柯维总结出提高领导能力的七个方面，它们是通过领导素质的培养来实现的。
1.一个管理者要有心甘情愿的追随者
如果没有取得别人的支持，管理者也不复存在。追随者们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与管理者们是一个相辅相成、不可缺少的两个方面。
因此，作为现代管理者，首先应有的素质要求就是不要惟我独尊，不要摆管理者的架子，平易近人，才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，上下离心离德，即使其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。
2.赢得追随者的信任与合作
领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是管理者与追随者之间进退有序的相互作用。所以，管理者必须与其他人建立起密切的工作关系。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们是会乐意追随你的。建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。
3.管理者要善于在变革中锻炼提高其领导能力
管理者必须善于在事件的变迁过程中，在变革的实践中加强学习、总结，把握事物发展的方向，才能站得高，看得远，才能赢得和率领追随者前进，既提高了管理者的能力，也会赢得合作者的支持。
4.管理者要善于处理突然性的非程序化问题
在现代企业中，情况瞬息万变，不可能所有的问题都按照计划事先规定好。作为一名管理者，必须善于从冗繁复杂的日常事务中脱身出来，把目光投注到整个企业的运行和整体战略的实施上去，及时地处理那些不在日程表之内的突发情况。如果你观察那些企业中的成功者，你会发现他们大部分都有应付突发情况的能力。所以，有意识地培养自己这方面的能力，将使你的工作上升到另外一个境界。无论你现在是否是一名管理者，只要你放宽自己的眼界，把工作深入到那些别人尚未触及的领域中去，你成功的机会一定会增加很多。
5.要有敢于冒风险的意识
在现代社会，风险几乎是无处不在的，尤其是在企业领域。如果你只会按部就班，循规蹈矩，那你只能在别人为你规划好的圈子里跳舞。要成功就必须得冒一定的风险，作为一名管理者是如此，作为一名员工也是如此。在你职业生涯当中，肯定会有许多的机会。问题是，你有没有足够的勇气放弃目前所拥有的一切呢？
6.要保持宽容的心态
在很多问题，如工作安排、进度控制、反馈评价等方面，无论你是多么的正确，也不可能同时得到所有人的支持。那么，对于那些反对你的人应该采取什么样的态度呢？这样的情况是会令人愉快的，尤其是你的工作需要他的协助的时候。所以，你往往会不由自主地想要去强迫别人接受你的观点。但是很多时候这样做是徒劳无功的。要努力让同事变成你的朋友，而不是敌人。要做到这一点可能会有一定难度，需要你不断努力。但是，你应该明白，强求一致始终是做不到的，你应该对不同意见保持平和而宽容的心态。睚眦必报的人成功始终是有限的。
7.远见卓识才能赢得追随者的支持
领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始，当管理者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受管理者的方针时，他就有了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。远见卓识是领导能力根本的源泉。管理者的远见卓识与尚未被人涉足的、未知的领导活动相互作用。管理者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。这是领导能力的真正的核心。
三、培养你的领导魅力
在领导者的个性当中，有一种任何摄影师都无法捕捉，任何画家都无法再现，任何雕刻家都无法刻画的东西。这是一种人人都能感觉得到，然而却无人能够表达，能够付诸笔端，能够加以形容的微妙的东西。就是它，与一个领导者一生的成功息息相关。正是这种难以言表的品质，使领导者有了千差万别的不同。也正是这种品质，点燃了人们的激情。
的确，对于我们所研究的领导者来说，没有比这个特征能更引人注目了。正如伊丽莎白·多尔所说：“对你自己所做的事情充满了激情。它是一种发自内心的使命感，赋予你能量、动力和热情。这些极富有感染力，并且对于领导一个企业前进来说是基本的。”
这个特征就是魅力。在前面我们已经谈过这个问题了。在这里我们着重讨论的是领导魅力的培养。
所谓魅力，它是一些处世艺术的结合体。有时候，我们还把这种品性叫做个人磁力。哈佛大学人类学家查尔斯·林德霍姆曾经这样写道，魅力无论在哪种情况下，都涉及了“一种难以名状的强有力的感情纽带”。他声称，如果把魅力看作是个人内在固有的东西，那它只能在你与他人交往的过程中才显露出来。“魅力首先是一种关系，”林德霍姆这样说，“在这种关系中，领导者和追随者的内在自我，是那样紧紧地相互交织在一起了。”
培养领导魅力主要从七个方面入手。
1.合法的力量
领导者地位身份的取得有其合法性、正当性，不同的职位便有一定的权力与责任。在合法的范围内，他可提出要求、命令与指挥、调度，因为他要对使命与目标负担全部的责任。
2.奖酬的力量
对于下属的表现予以评定，因其表现优异可给予各种酬赏、肯定或赞美，满足下属需求。奖酬的方式有：金钱奖励、晋升高位、认可表扬、弹性自由、进修成长、行动或决策参与、给予偏爱的工作等。
3.处罚的力量
若下属的表现不符要求或违抗命令，则对其行为有强制权，使其遭受损失或痛苦。采取纪律程序有下列方法：调职、扣薪、架空、收回权力、降级、记过、解职，强制权以合法力量为基础。
4.专家的力量
对专业知识与技巧非常熟悉，经验非常丰富，具有专家的形象与自信；遇到困难、危机能表现其专业与决断；能保持专业知识的灵通；能了解下属关心及所忧虑的事，并设法解决。
5.参照的力量
领导者本身的内在素养、道德情操为下属接受、敬仰，可作为下属表率及模仿对象。平时生活与工作上能关怀下属，以非正式沟通方法，减少地位上的隔阂，与下属建立亦师亦友关系，自然可在以德服人、道德感召之下影响下属的行为。
6.信息的力量
领导者所处职位决定了信息的流向与内容，尤其此信息对员工有利害关系时为最。领导者是否掌握下属所需要的信息？自己所获得信息有多少？愿意分享的程度有多大？这些信息力量都会影响下属的行为。
7.关系的力量
因领导者对决策核心的接近，或因个人与上层有特殊关系，或所领导部门绩效特别显著，使得个人前程看好，资源充裕，在光环效果作用下，较易影响他人。
以上七种力量要素即构成了领导魅力的基础，前三项为组织所赋予的正式权力，后四项则属于个人的影响力，我们可以这么说，魅力等于权力加影响力的总和，运用之妙，存乎一心。
四、维罗姆-耶顿领导能力培训
最后，我们再来介绍一种影响极大的领导能力培训技术。这是一种使领导者能够明了自己到底能容纳多大程度上的下级参与决策的技术。
首先，维罗姆和耶顿指出有几种参与程度(如图7-3所示)：从无参与到最低程序参与，到比较多地参与，到更多地参与，最终到交感管理或全参与。其次，维罗姆和耶顿指出适当的参与程度取决于七个环境特征，包括决策质量的重要性，你自己在多大程度上占有足以做出高质量决策的信息，要决策的问题是常规的、结构性的，还是模糊不清的、复杂的(表7-2总结了这七个特征)。
最后，维罗姆和耶顿提出了一个用决策树的形式确定雇员参与适应程度的图表，见图7-4.首先，确定决策质量是否重要；然后，确定你是否充分占有做出高技师决策的信息，等等。学员对每个问题做出“是”或“否”的回答，就可按自己的方式通过决策树，从而确定何种参与程度最佳。
在实施以这种模式为基础的开发计划时，受训者首先要学习这种方法的基本原理，例如管理风格与为确定某件事情，而必须问的问题之间的区别。其次，要给他们提供简要概括其所面临的环境的典型事件及随之而来的问题。例如：“假设你是一艘正在遭到敌人鱼雷快艇轰击的潜水艇的艇长。你必须决定是沉到水底等待鱼雷艇通过，还是浮出水面在开阔的水域去行驶。你将选择哪种管理风格？”然后，受训者从左边第一列开始利用决策树来确定最佳风格。运用维罗姆-耶顿模型培训管理人员的成果表明这种培训是有效的。
问题特征诊断提问
(这些决定合适的参与程度)
(这些使你能诊断每个特征的存在与否)
A。该决定质量的重要性。是否有使一种决策比另一种决策更合理的质量要求？
B。该领导人本人拥有足以做出高质量决策的信息/知识专长的程度。
是否拥有做出高质量决策的充分信息？
C。该问题的结构化程度。这个问题是结构化的吗？
D。下属人员一方的接受或赞同对该决定的有效实施的重要程度。
对决策执行至关重要的下属人员是否接受该决策？
E。该领导者专断的决定被下属人员接受的第一可能性。
如果你要自己做决策，是否有理由确定你的下属人员会接受这个决策？
F。下属人员被调动去实现组织目标的程度，这些目标在你说明该问题时已明确提出。下属人员是否认同在解决这个问题中要实现的组织目标？
G。下属人员对提出的决定可能发生冲突的程度。在选择决策方面，下属人员是否可能发生冲突？