“这有什么好争的，这一份是李二蛋该得的。虽然他没亲自动手，但在旁边看也是一种鼓励，最少我们还知道自己会有援兵没动呢！何况，那些被抢的人不是也知道他是我们山寨的人了吗？到时候抓人又不会因为他没动手就不抓他。”
“这些东西，是你们先拿到的，就可以由你们先分。但是，张三他们队帮你们挡住了追兵，你们必须拿一份出来给他们。先到的先得，但有功的决不能空手，否则下次他们就抢着去拿东西，而不是挡追兵了。”
——老土匪李民生的说法
在龙虎山寨里，每一次干完买卖，开始分配的时候，都会实行见者有份的方式，只要是大家一起到山下干活的，无论是不是真的出力了，都会有资格分到自己的一份财物。当然，见者有份并不等于有很多。
其实，在大家回山到聚义厅分配之前，亲自干买卖的小队一般都有了一个先行的基本分配。这个分配是基本的“先到先得”，是对不属于钱财的、不贵重的兵器、一般物品的分配。兵器是适合谁用，就归谁拿，一般物品，谁先拿到就归谁所有。当然，如果有谁想着借机把钱财、珍宝私藏起来，就要清楚自己面临的风险——对私吞者，山寨一律是处死，不要心存侥幸。会后，如果有任何一个人有疑问，每个人就要被老土匪一一搜身的，一经发现私藏者，立即严惩不贷，并且对举报人还有很高的奖赏。
当然，大家并不是对“见者有份”和“先到先得”的分配方式没有意见。这不，这一天，当李民生对这一次干买卖的兄弟公布了自己的分配方案后，就招来了很多人的不满。集中起来，主要有两条意见：
第一，1小队的李二蛋当时并没有参与抢劫，既没有望风，也没有帮忙拿东西，凭什么也要给他分一份？
第二，2小队的小队长张三要求得到1小队拿到的本来可以不用在聚义厅分配的部分东西。对这个要求，1小队的人都不答应，但李民生却要求1小队的人拿出一部分来分给2小队。
对第一个问题，李民生的解释是：
“这有什么好争的，这一份是李二蛋该得的。虽然没亲自动手，但在旁边看也是一种鼓励，最少我们还知道自己会有援兵没动呢！何况，那些被抢的人不是也知道他是我们山寨的人了吗？到时候抓人又不会因为他没动手就不抓他。我们既然说了见者有份，就应该把这些情况都考虑进去。而且，李二蛋虽然参与分配，但他能够分到的东西没有多少啊！何况，确立这个原则，并不是孤立大家今后都不动手了，而是赏罚分明。对李二蛋袖手旁观的行为我们还有处罚呢！”
对第二个问题，李民生的回答是：
“这些东西，是你们先拿到的，就可以由你们先分。但是，张三他们队帮你们挡住了追兵，你们必须拿一份出来给他们。先到的先得，但有功的决不能空手，否则下次他们就抢着去拿东西，而不是挡追兵了。你们想一想，如果下一次是你们遇到这样的情况，你们会提出怎样的要求，难道你们愿意自己出了力、卖了命，但只是为别人有时间搜刮财物，自己对此毫无所得吗？另外，先到先得不是规定了吗，只有那些杀死、击倒与俘虏对方的人才能够对自己杀死、击倒与俘虏的人搜身，拿到不需要回山寨分配的物品。你们不是也要把自己拿到的东西分给自己小队的人吗？这和你们把一些东西拿出来分给张三他们队其实是一个道理。”
终于，在李民生的调解之下，问题得到解决了。也把“见者有份”和“先到先得”的分配原则深入解释清楚了。大家也就服气了。
在跟刘二私下交谈的时候，李民生进一步解释了，他说，看起来“见者有份”与“先到先得”不太合理，但是对大家来说，能让大家形成更紧密的团队协作和集体意识。这两条，其实是对整体的一种分配。何况，“先到先得”的东西一般都是那些被洗劫对象的服饰。这些服饰其实并不值什么钱，但是能够很好地激励大家的士气。
然而正是由于这些，对土匪来说却是新鲜的东西，土匪们甚至不知道一些服饰的正确穿法，所以一些在被洗劫对象身上很正常得体的服饰，一旦被土匪东施效颦的套在自己身上时便显得不伦不类。这也是造成土匪着装经常稀奇古怪的一个典型原因，其正是由于土匪对新鲜事物急切追求的心理和无知造成的。
龙虎山寨的小队活动和“见者有份”原则，一方面能够营造出大家舒适的工作氛围，另一方面，也能够使各个小队成为一个个工作团队。工作团队是精力集中在如何完成工作方面的团队，它常见于流程型的组织当中，也是企业最常见的团队运作类型。它通常由经过培训或者跨职能的团队成员来负责完成一整套固定的活动，并且通常是全日制地、连续性地从事这些活动。比如贺卡公司中负责贺卡创意和销售的团队、汽车公司中负责新汽车设计和生产的团队，以及玩具制造公司中负责玩具包装的团队都属于工作型团队。
所谓团队，简单定义而言，就是一部分拥有互补技术、能力的人为了一个共同认可的目标，相互交流合作，共同承担责任、享受成果的群体。几十年前，当丰田公司、通用食品、沃尔沃公司将团队引入到他们的生产过程中，曾经轰动一时，现在，随着信息技术革命的冲击，不采用团队方式的企业在美国少之又少了，在通用电器、摩托罗拉、强生公司、波音公司、爱默生电子公司中，团队工作方式已经成为了它们的主要运作形。调查发现，世界500强企业里有80%以上的企业都拥有卓越的领导团队。团队也正在成为中国企业发展的重要组织形式。
团队盛行的原因是因为企业中某种工作任务的完成需要多种技能、经验，如果要一个人去完成通常十分的吃力和没有效率，这时团队来做通常效果比个人好，并且通过团队的运作有助于增强企业的民主气氛和凝聚力，提高员工的积极性。当在国内引入团队运作的企业中，只有37%的比例，团队运作的效果较好，而剩下的63%的大多数并没有达到企业预期的目的，有时还出现恰恰相反的效果。
在工作团队中，员工们会被要求学习新的技能、变得更具有灵活性，同时能够承担新的角色，尤其是一些管理角色（过去由监督者行使的计划职能以及协调职能等等）。因此，在这种团队中，在对工作进行比较、基本薪酬、加薪决定、新技能和能力的开发以及绩效评价等方面，都需要有新的方法。团队模式的推广，也必然要求与之相适应的薪酬制度。在实行团队运作的时候，如果员工的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础，这种做法很难使团队成员买团队的账：既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，干吗要讲什么团队呢？因此，可以说，一个匹配的薪酬制度是建立一个优秀的有竞争力的团队最大的支撑。或者可以说，团队也应该作为企业的一个薪酬支付的主体进行必要的、合适的考虑。
在工作团队中，团队报酬是建立对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上的，通常采取收益分享、利润分享以及股票选择权等形式。随着工作团队的成熟和成长，团队成员的角色界定清楚了，员工也获得了必要的技能和能力，工作团队薪酬战略的重点就应当扩展到将团队的最终目标——即共同承担结果责任——也包括进来，也就是说，个人薪酬战略必须注意对团队报酬提供支持并搞好平衡。此外，除了分享团队报酬之外，团队成员的基本薪酬则应当由他们在团队中所需要的新技能和能力来确定，而角色或者工作本身的价值问题则可能会被放人薪酬。
另外，在实行团队薪酬模式时，确定团队薪酬在员工总薪酬中的比例，是一个值得企业特别注意的问题。许多成功的企业，用在团队奖励方面的资金往往占到员工收入的很大比重。一般地，如果要使作为浮动薪酬的团队部分起作用，需要相当于一个月左右的工资数额，至少也要达到员工基本工资的5%～10%。
当然，团队的基础不是强制性的，而应该是相互信赖、相互补充，因此对于团队薪酬模式的推出也不应该是强制性的，不应该团队成员之间没有相互了解、不了解团队的意义时贸然实行，而在实行后能否成功也要取决于团队成员之间的相互信赖和合作的默契程度，也就是说，对团薪酬模式有其实行的一个“软基础”，即团队文化。在此文化下，员工应该相信团队的效率高于一个人，而且乐于并能够和团队的其他成员互补合作。企业可以考虑用一定的指标鼓励团队中的这种紧密联系，在著名的计算机公司——IBM公司中，对于团队合作的考核在公司的业绩考核指标中就占到了大约1/3的权重。
每一个工作团队的成员，其实施互相依赖的。而“见者有份”这样的针对团队分配的团队薪酬模式，是对互相依赖的进一步催化。
互相依赖法则是说世界上各种因素都是相互依赖的。“人类互相依赖”这一概念，可能在小学里便开始教了，就学习者来说，首先他要认识到自己依赖父母和其他人；反过来，这些人在一定的方面也依赖他。然后，随着年龄的增长，接触面的扩展，可以把其他地区和其他国家的人都包括进来，以伸展“互相依赖”这个概念的内涵。互相依赖不仅存在于人类组织中，自然界也有很多互相依赖的例子，对于启发我们的管理思路也有很好的借鉴意义。
譬如一片森林，不仅仅各个树木互相依赖，互相约制，就是它周围的条件，也处处和树木相关联的：温度、阳光、湿度、雨量、土壤、地质，个个都是关系树木生长的重要因子。并且森林附近的居民和动物，也影响到树木的发育。同是一样的沙漠，在一种环境中发生灾害，在另外一种环境又生长植物，这就是互相依赖法则所导致的差异。例如那林（Narin）沙地，本来是有仙人掌和萨克索耳（Saxaul）生长的，萨克索耳是一种特殊树木，只有绿枝，没有树叶，它的水分不蒸发，适应于沙漠，在当时的年代，任由游牧人把萨克索（Saxaul）耳砍来当柴烧，而且哥萨克兵还把仙人掌割来喂骆驼，一再摧残，结果造成一片沙漠，酿成莫大灾害。而在却耳卡尔（Chelkar），同是一样沙漠，由于当地政府没有破坏树木与环境的互相依赖关系，并且还筑起了水闸，造了人工湖泊，经过一番经营，居然产生葡萄、草莓、玫瑰、黄瓜、甘蓝、洋葱、郁金香，和各种各样植物来了。由此可见，森林和周围的一切条件有着密切的联系，如果我们把它孤立起来，单独地研究栽培，不顾到周围环境，造林注定是要失败的，即使一时造成，也要被毁坏的。
在人类社会中同样如此，以基督教为例，《新约以弗所书》四章十一、十二节说过，“他所赐的有使徒、有先知、有传福音的、有牧师和教师。为要成全圣徒，各尽其职，建立基督的身体。”这里面强调的是一种教会组织成员互相依赖的思想，没有一个人可以脱离教会而单独存在的，他们互相依赖，共同构建了基督教的整体。教会里部门间的领导人定期召开会议就是这种“有组织地互相依赖”的最佳例证。
同样，在一个企业中也没有任何一个人或任何一个部门可以完全独立运作的。就像组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。每一个员工和每一个部门之间都是互相依存的，就如同构成人体蛋白的八种氨基酸，只有互相依赖才有价值。因此，企业应该形成一种成员互相依赖的环境，使员工和部门在互相协作中发挥组织的整合效应同样，组织内的各个构成因素也是互相依赖的，就像树木与环境之间的关系一样，如果领导者看不到他们的依赖关系，就会顾此失彼，导致组织沙漠的出现。特别是现在，随着企业规模的增加，分工的细化，组织间的互相依赖现象会更加明显，所以，领导者也应该不断伸展组织互相依赖的内涵，将互相依赖的观念深植到每一个员工的心中去。
一本小说上提到过有一种单翼的天使，他们每位都只有一片翅膀，所以，他们必须互相依赖才能够在天上飞翔。然而，上帝在造人的时候，或许是把人造得太完，人类因此而忘记了怎样互相依赖和互相帮助。这虽然是一个故事，却蕴涵了深刻的哲理：或许是由于每个人的能力都很强，技术很全面，从而忽略了组织间相互依赖，相互合作的关系，这也是一些有很多大牌明星加盟的明星队在比赛中往往不敌一支配合默契，但实力一般的球队的原因。归根结底，这正是因个体过于完美而造成的整体组合上的缺陷。
在企业中，如果企业领导能够营造一种“家”的气氛，养成一种自然的互相依赖的意识。那么企业中的所有员工表现的也就最自信和从容。这样才能激励和发挥他们最大的创造性，为企业创造出更多的利润。
所以说，企业领导要致力于建立“家”的氛围，要让企业员工在工作中尽量心情轻松。要想成功地做到这一点就要尽可能地满足员工的合理需求。
这些正如弗里德曼定律所说的那样：“当一个人的需要可以满足另一个人的需要时，两人就趋于互相喜欢。”也就是说，当企业发展的当企业发展的需要可以满足个人发展的需要的时候，企业就会满意员工为企业所做出的贡献，而员工也会满意企业给他们提供的施展自己才华的舞台。
德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施告诉人们：“没有满意的工作人员，就没有满意的顾客。”企业是以顾客为上帝的，满足顾客的需求是从满足员工的需求开始的。因为没有对企业忠心的员工，就没有充满激情的工作，就没有凝聚智慧的产品，也就没有满意的顾客了。
所以说，企业领导用人，首先必须提高员工满意度。这正如动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为一样，这种被称为“反哺”的现象正是企业领导创造“家”的文化氛围的开始，创造企业辉煌成功的开始。只有像龙虎山寨那样，把参与者都加入到分配中去，并且能同时考虑到对有功者的奖励，对工作团队的建设，协作意识、互相依赖精神的促进都是有莫大好处的。
最起码，这样的分配方式对加强土匪山寨和企业内部的忠诚是很有好处的。一般来说，忠诚是员工处理与企业关系所持有的一种荣辱与共的价值观念，员工对企业忠诚会表现出不折不扣地履行岗位职责，关心企业的成长，调整自我以适应企业变化，对影响企业发展的不利因素进行制止或采取对策，提升自我能力以适应企业需要，企业处于危机时与企业共渡难关等。
企业因为员工忠诚，可以获得如下的益处：
1.员工因为忠诚而更加有效率和创造力。
2.保持员工队伍的相对稳定性，有利于企业技术的延续和文化的传承。
3.减少因员工流失而造成的更多的招募新员工的成本。调查结果表明，要重新招募一名有经验的员工，需要的花费大约是人均月工资的18倍，在大公司，招聘新人的费用更是高得吓人。
4.降低因为员工流失所造成的商业机密泄漏、员工流向对立面而增加竞争对手实力等商业风险。
5.降低企业因员工流失而被迫推行变革对员工造成心理冲击，从而促使企业业绩下滑的风险。