书城成功励志三分管人七分做人
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第34章 以身作则,以德服人——打造金牌团队(2)

善于表扬,增加亲和力1968年,美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了一个实验:他们来到一所小学,煞有介事地对所有学生进行智能测验。然后把一份学生名单通知有关教师,说这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”,具有在不久的将来产生“学生冲刺”的潜力,并再三嘱咐教师对此“保密”。其实这份学生名单是随意拟定的,根本没有依据智能测验的结果,但8个月后再次进行智能测验时,奇迹出现了:凡被列入此名单的学生,不但成绩提高很快,而且性格开朗,求知欲望强烈,与教师的感情也特别深厚。罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话中一王子的名字,将这个实验命名为“皮格马利翁效应”。

传说皮格马利翁王子爱上了一座少女塑像,在他热诚的期望下,塑像变成活人,并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢?由于罗森塔尔和贾可布森都是着名的心理学家,教师对他们提供的名单深信不疑,于是在教育过程中就会产生一种积极的情感,即对名单上的学生特别厚爱,尽管名单对学生是保密的,但教师们掩饰不住的深情还是通过语言、笑貌、眼神等表现出来,在这种深情与厚爱的滋润下,学生自然会产生一种自尊、自爱、自信、自强的心理,从而推动他们有了显着进步。

“皮格马利翁效应”启示我们:作为领导者,在管理自己的部属时,一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性,尤其是使用正面赞许,这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。但在现实工作中,绝大部分的领导人都习惯批评与挑毛病,就是有赞许也是放在心里不及时表达出来,让很多员工倍感郁闷。

当管理者看到员工做得好,做得很投入的时候,有没有真诚地表扬他?

有的领导是因为太忙;有的领导觉得下属这样做是应该的;有的领导习惯性地只注意到员工的缺点;有的则把表扬放在心里,讲不出口;还有的表扬得很不自在。但是,假如管理者知道,一个人是多么渴望得到肯定与受到重视,他就会改变做法了。事实上,管理者经常表扬下属,可以满足下属的荣誉感和成就感,使下属更加认同你的领导地位。有这么一个故事,可以很好地证明这一点。

1910年,施瓦伯成为历史上第一位年薪超过100万美元的职业经理人。

有人问这位美国钢铁公司的总经理,为什么钢铁大王卡内基会用100万美元来邀请他担任总经理一职。施瓦伯的回答是:“我最会在别人做得好,有好表现的时候表扬他。”卡内基知道这是最值钱的本事,所以将他请入公司。

这个故事最能说明及时表扬下属的价值所在。

美国科学家詹姆斯研究发现,人类本性中最深切的渴求就是受到赞扬。

作为管理者,按照部属的心理规律和性格特征,恰如其分地给予肯定、认可、赞扬,使其感受到领导对自己的厚爱与信心,可以促使他们自重自强,主动费力气挖掘自身潜能,增强自信心与责任感,实现在工作上自主自发地努力进取,这种激励的力量是其他手段难以企及的。问题是,作为管理者,您有这样的心境么?

很多领导也都知道如何在自己的位置上发挥自己的能效,但是他们缺乏相应的表扬下属的技巧。管理者只有掌握这些原则,才能增加自己的亲和力,使表扬产生正面的效果。

(1)真诚表扬的原则。

表扬要真诚,领导者表扬的态度要诚恳热情,发自内心,不能冷漠无情、应付了事。只有真诚的东西才会被人接受,表扬也不例外。领导者只有用真诚的态度去表扬,才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感,并使之愉快地接受表扬。

(2)及时表扬的原则。

员工在做完一件事情后,都希望尽快了解它的价值以及领导对它的态度,如果得到及时的表扬,会给他带来愉快,使他的行为得以保持和再现。许多中层领导都重视及时表扬,提倡“一分钟表扬”,这可以起到很好的效果。

(3)具体表扬的原则。

许多中层领导的表扬往往空泛不着边际,比如“某某员工的工作表现不错,值得大家学习”。至于好在什么地方,下属无法具体把握,只感到调子很高,却没有实际内容,十分空洞。被表扬的下属也会认为你在故作姿态,敷衍客套,也不会起到积极的作用。但是如果把表扬做得具体化,效果就会好很多。

(4)适度表扬的原则。

表扬要适度,领导者对下属表扬的人数、次数要适当,表扬的标准要适中。对于表扬的人数,领导者要控制在一个范围内,过多、过少都不利于鼓励先进、调动下属的积极性。对于表扬的标准,不能过高或过低,否则也会适得其反。在特定的时间内,领导者表扬下属的次数也要得当,边际效用是递减的,在一定时间内表扬的次数过于频繁,会使效用降低,所以要控制好频率。

卓越领导的智慧:作为领导者,在管理自己的部属时,一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性,尤其是使用正面赞许,这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。

选择合适的授权人

虽然中层领导的权力有限,但成功的中层领导无一不是擅长分解权力(即授权)者。通过合理有效的授权,中层领导可以使自己重于把握大局,轻于具体事务,能够有更多的时间和精力去抓大事、控全局。

但是授权并不是一件随随便便的事情,并不是每个下属都是权力授予的最恰当的人选,也不是每个下属都能够达到你所要求的目标。因此,是否能选择合适的人选就成为授权工作中最重要的前提条件。人员选择不合适,还不如不授权,因为这会适得其反。诸葛亮用马谡守街亭,就是犯了这个授权错误。

马谡才气过人,有很强的军事理论知识,其实是个不可多得的参谋人才。建兴三年,诸葛亮征南中,马谡为其献计:“夫用兵之道,攻心为上,攻城为下,心战为上,兵战为下,愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策,七擒孟获,平定南方,使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿,为蜀汉暂时除却一心腹大患。

但马谡虽然跟随诸葛亮多年,却一直仅是“高参”,从未担任过主将。

他精于战略,拙于战术,有言过其实的缺点。刘备就向诸葛亮指出过这点,说马谡“不可大用”。

然而,由于诸葛亮与马谡有着深厚的个人交情,对刘备之言没有放在心上。建兴六年诸葛亮出军祁山,时有宿将魏延、吴懿,诸葛亮力排众议,令马谡为先锋。马谡最后被魏将张邰大败,士卒离散。

诸葛亮如果能接受大家的意见,授权魏延等为先锋,也不至于会有街亭的惨败。街亭之败,不仅使蜀汉遭到重创,断送了首次北伐,也断送了一位良好的参谋人才。这就是一次典型的因为用人不当而导致授权失败的案例。

人有千差万别,具有不同的优缺点、不同的技能、不同的特长、不同的抱负和需要。作为一个中层领导,你的职责就是设法将这些不同的特性,融入到自己的授权活动中,使工作顺利开展。授权是一个表达需要的良好方式,无论是中层领导的需要、员工的需要,还是单位的需要,都要求中层领导认真地选择被授权的对象。也只有挑选到最合适的人选,你才能使授权发挥出最大的效用。

那么,中层领导在授权时,该把权力交给什么样的下属才放心呢?下面几种下属就是可以放心授权的:

(1)忠实执行上司命令的人。

一般来说,领导下达命令,无论如何都希望下属能全力以赴地忠实执行,这也是下属必须遵守的一条纪律。当下属对上司的命令有意见时可以当面陈述,但陈述后领导仍坚持己见,或者下属本身对命令没有意见时,就必须不折不扣地去完成。

(2)知道自己权限的人。

下属必须清楚地知道自己的权限范围,既无须事事向上级请示报告,又不能超越自己的权限范围。这种界限绝对不能混淆,这既是原则性问题,又是下属的能力水平问题。

(3)勇于承担责任的人。

“成功者找方法,失败者找借口”,如果一个下属在完不成上级交办的任务或者发生错误时,总是举出一大堆理由将责任推得一干二净,这样的人实在不能委以重任。

(4)上司不在时能负起留守之责的人。

当上司不在时下属能主动做好各项工作,处理相关事宜,并能提出详细处理报告,这样的下属应当委以重任。

(5)准备随时回答上司提问的人。

当上司提出下属工作范围内某些问题及数据时,下属必须能清楚无误地回答出来,这样的人能授权。

(6)致力于消除上司误解的人。

能否及时消除上司的误解,这既可体现下属是否有勇气,也可体现下属的沟通能力。能与上司进行良好沟通并消除误解的下属也值得中层领导授权。

卓越领导的智慧:人有千差万别,具有不同的优缺点、不同的技能、不同的特长、不同的抱负和需要。作为一个中层领导,你的职责就是设法将这些不同的特性,融入到自己的授权活动中,使工作顺利开展。

选择可以放手的工作授权在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中,我分享到:“领导者授权,并不等于弃权。”授权是必需的,但并不是所有的工作都可以授权。

对一个中层领导来说,因为经常要面对各种复杂的关系和工作,因此必须决定哪些工作可以授权,哪些工作不能授权。这并没有固定的标准,但是下面的指导方针可以帮助中层领导具体问题具体分析。

你应该授权的工作:

(1)那些经常性的必须要做的事情。

作为一名中层领导,这些工作你已经做了一遍又一遍,并且是公司例行规定的主要任务。你对它们非常了解,知道这些工作存在的问题、所特有的要求以及具体操作的细节。这些工作就是中层领导最容易授权的工作,因为你熟悉它们,可以很容易地对人解释清楚,然后委托下属去做。

有一个地方银行的副总裁,被要求参加每月一次由社区所有金融机构参加的午宴。这些午宴主要起到的就是一个社交的作用,是个只需要“去做”,而不需要“策划”的工作,其中几乎没有什么事情是他的助理所不能解决的。副总裁意识到这一点后,便打电话给他的助理,向他明确解释这个聚会的作用。这位年轻的助理也一直渴望并热衷于这样一个机会,让自己在比较专业的环境里面和诸多同仁见面,于是很高兴地接受了这一任务。这就是一个成功确定授权任务的例子。

(2)授权有“职业爱好”却不适合你的工作。

有些工作中层领导之所以不愿授权给别人,是因为那工作对自己来说很有趣。当然,自己保留一两个也可以,但是至少要意识到它们的特征:简单、有趣,也许有其他人比你更能胜任这些工作。把这些工作交给别人,自己去做更重要的事,更能体现你所付出的时间和精力的价值。

(3)授权有利于下属发展机会的工作。

作为中层领导,你的重要职责之一是让你的团队成员有足够的发展机会,达到这一目标的一个好办法就是将恰当的工作分配给恰当的人。如果你了解自己工作的职责,就应该了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值,就更应该把它们交给下属。经过这种有选择的授权,就能给予特定的下属适当的发展机会。

(4)授权专业性强的工作。

有一些工作专业性要求比较高,而中层领导自己并不精通,这时就需要寻找这一领域最专业的人来做了。这也正是你发挥员工特长的机会。比如,如果你负责选择一个新的文字处理系统,你就可以把这项工作授权给你办公室的电脑程序员;如果你的办公室有个数学能手,你就可以让他负责检查所有报告中数字方面的问题。所以,要充分利用员工的特长和才华,让你的工作需要和员工的技能相适应,而将你的时间用在其他更重要的事情上。

而下面的工作则是不应该授权的,比如:

(1)人事或机密的任务。

人事方面的决定,包括评估、晋升或者开除等等,属于企业的重大决策,一般来说都很敏感,而且往往难以决定,因此中层领导绝不能授权给他人。尤其是某些人事工作需要保守秘密时,这份工作和职责就更应该留给自己。

(2)制定政策的事务。

中层领导可以在政策制定的一定范围内授权,但是绝不要授权他人实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策的制定。不过在规定的、有限的范围内,你可以授权他人承担一些制定政策的任务。

(3)下属的培养问题。

你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断,而且这种方式可以树立你在下属心中的领导地位。所以,下属的培养问题不是你应该授权的工作,尽管你可以从他人那里得到一些帮助,但这是你的职责。

(4)公司的领导分配给你亲自做的事情。

既然你的领导要你亲自做某件事,那么他就一定有自己的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的下属去做是正确的话,你也必须先和你的领导商量一下,弄清楚他的想法。如果你没有搞清这一点就让下属去做,很可能会使你和上司的关系变得紧张,给自己的工作增添麻烦。

卓越领导的智慧:授权是必需的,但并不是所有的工作都可以授权。对一个中层领导来说,因为经常要面对各种复杂的关系和工作,因此必须决定哪些工作可以授权,哪些工作不能授权。

授权,而不是推卸责任

在给下属授权时,工作的责任该如何处理?不同的中层领导可能会有不同的看法。有的领导认为,责任应该由接受任务的下属来承担,这样才能激励下属更加负责、更加认真地工作。不错,是应该这样。但是,授权并不意味着领导就不需要承担责任,相反,如果下级在工作中出了问题,下级要承担责任,中层领导自己也负有责任,不能推卸责任而只处罚下级。“士卒犯罪,过及主帅”就是这个道理。

可见授权不是卸责,更不是撒手不管,中层领导将权力下授,但同时也必须负担责任,这才是真正的运权之道。此外,还有一种更好的处理方法:

把权力和责任分开,当你把权力授予下属时,责任仍旧由你承担。总之,你不能推卸掉责任。

授权只是意味着一种管理方式和工作方式的转变,并不意味着中层领导工作责任的推卸。更确切地讲,真正意义的授权,只是把一部分权力分散给员工,而不是把与权力同时存在的责任也分散下去。比如,当你把几项决策权授予员工,让他们在允许的范围内独立决策时,虽然如何决策是由员工负责,但是相应的责任你也必须承担。

对于中层领导来说,这份责任是永远都不能推卸的。对员工们安排任务和对员工们最终的行为承担责任,是完全不同的两码事。举个简单的例子,就好像饭店经理必须依靠厨师来搞好饮食供应,但是经理仍然要对饭店的饮食承担最后的责任。中层领导要想使授权取得预期的效果,必须深谙权力和责任的区别和联系。