不犯抗上的低级错误
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“先服从，后建议；先服从，再管理。”管理者要做到对上服从，对下服务。
关系学上有一条重要的原则，就是服从的原则：下级对上级的命令必须服从，下级没有权力判断上级指令的对错，上级的对错只能由上级自己或上级的上级来裁定，绝不能因为自认为上级的指令不正确不合理，就不去执行。这就告诉中层领导，在服从上级的过程中，无论如何，都不能犯抗上的低级错误。这是与任何类型的上级交往都必须遵循的关系法则。
中层领导抗上的后果，一是不利于工作，二是本人要付出代价。领导的过错你可以议论，也可以提出不同意见，但是一定要注意方式、地点。尊重领导是因为他在那个位置上，服从领导是因为他手中有组织赋予他的职权。
领导是法人或是受法人之托，他的行为是一种组织行为，不尊重领导、不服从领导甚至抵抗领导，就是对企业整套管理指挥系统的破坏和对抗，最后受惩罚的还是你自己。
赵刚是某化工企业的销售员，因为业绩一直不错，所以很快被提升为销售经理。最近公司人事变动，公司销售政策做了重大调整。新上司兢兢业业、忠实地执行新政策，给下属施加了很多压力。赵刚凭着既往的经验，反复向新上司陈述理由，希望他做一定的改变和通融。无奈新上司很坚持，口气也比较强硬。于是，为了表示抗议，赵刚开始了消极怠工。新上司无法容忍，便免去了赵刚职位。
作为一名新上任的中层经理，赵刚明显缺乏与上司相处的经验，因为他犯下了“抗上”的低级错误。这在职场上是很忌讳但又很常见的冲突。大多数领导都不喜欢“抗上”的行为，都不愿意看到自己制定的政策、发布的指示被下属拒绝执行。如果下属“抗上”，一般来说上级都会严肃处理，绝不会姑息纵容，因为这关系到他这个领导的权威。如果他不处理你，就会对他的领导地位造成严重的损害；相反，把你处理掉了，可以惩一儆百，使他的政策能够不折不扣地执行。所以我们可以看到，即使在动物群体比如狼群中，一旦出现“抗上”的成员，那就意味着对王位的挑战，一场你死我活的厮杀在所难免。因此，中层领导无论是什么原因，敢于“抗上”都是不明智的，说明你这个中层领导太不成熟。
除了要维护自己的权威外，领导还有获得别人尊重的需求，这同样要求中层领导不要抗上。根据马斯洛的需求层次理论，领导者都是基本需求已经得到满足的人，他们更需要的是获得尊重等精神方面的需求。特别是高层领导又处在受尊敬的环境里，因而获得尊重需求的指数非常高。所以，现实生活中时常出现这样一种不可思议的现象，有的中层工作水平一般，但善于在领导面前吹吹拍拍，鞍前马后忙个不停，满足了领导的“尊重需要”，深得领导欢心，捞到不少好处。有的中层工作水平很高，业绩也很突出，就是不能善解人意，不明白领导有高指数的“尊重需要”，干活挺卖力，说话不中听。不顺心了，时不时还要跟领导顶上几句，还挺自负地坦言：“不媚上，敢抗上。”殊不知，可能一时发泄了心中的闷气，却埋下了更大的隐患。这样做的结果是，怎么也得不到领导的垂青。于是乎，便始终处于这样的恶性循环之中：出力流汗、脏活苦活时可能被领导记起，提拔使用、喜事好事却大都被领导忘掉，终究让你郁闷。
所以中层领导要切实记住，无论有千万条客观理由，也不能不服从领导的决定，而犯抗上的原则错误。不能和领导把关系搞僵了，工作中的疙瘩好解，不尊重领导、时不时地抗上伤及感情，事情就难办了。适者生存是普遍适用的自然法则，对人际关系也是通用的。中层领导适应上级的“尊重需要”而改进“抗上”的毛病，是对上讲服从的特殊要求。
卓越领导的智慧：无论有千万条客观理由，也不能不服从领导的决定，而犯抗上的原则错误。不能和领导把关系搞僵了，工作中的疙瘩好解，不尊重领导、时不时地抗上伤及感情，事情就难办了。
与上级交往要注意适度
与上级交往不仅要慎重选择时机和场合，还要注意把握好度，既不能交往过多，也不能交往过少；既不能交往过密，也不能交往过疏。做不好适度，同样会影响你与上级之间的关系。这里的度主要包括以下几点。
（1）与领导交往既要密切，又要保持一定的心理距离。
不要以为与领导零距离接触就可以增加彼此的亲近感，这样的效果其实并不好。
实际上，与领导交往过于积极主动或过于消极被动都是不足取的。上下级关系实际上是一种工作性质的交往关系，上级对下级的态度，在很大程度上取决于这种交往的工作价值。如果上级认为下级的素质好、责任心强、有较强的工作能力，与下级的交往会给自己的领导工作以有效的支持和配合，他就会接纳、欢迎、鼓励下级的积极交往。
反之，如果上级认为下级的素质一般、能力平平，积极交往于自己的领导工作没有多大好处，他就会对你表面上客客气气，实际上有意疏远。在这种情况下，你就应该克制和削弱自己与领导交往的积极性，避免感情上的无效投资。一定要搞清楚自己在领导心目中的位置，了解自己对于领导所管辖工作的价值，调整好与领导交往的度，这样再与领导交往就不会引起领导的反感。而当你通过自己的勤奋努力，提高了自己的工作能力，能够独当一面时，领导就会改变对你的态度。此时你再加强与领导的交往，必然会收到理想的效果。但即便如此，也绝不能与领导保持零距离接触。
（2）与领导交往的频率要适度。
交往既不要过多，也不宜过少，应该把握在双方都感觉恰如其分的范围内。心理学家认为，如果外界对人的感官刺激过强，会使人感到厌倦、疲劳甚至反感；但如果过少过弱，又会使人产生沟通障碍，出现彼此陌生的感觉。
中层领导与上级交往频率过高，往往会产生这样的结果：一是干扰领导的工作；二是影响领导的休息；三是扭曲了自己人格形象，其结果就是引起领导的反感，影响双方的关系。有事没事总往领导那儿跑，会使同级和下属觉得你有意讨好领导，有套近乎之嫌。当然，也不能与领导交往频率过低，因为沟通太少，信息不通畅，同样容易影响关系。
（3）角色交往与非角色交往要适度。
角色交往是指中层领导以被领导的身份与上级进行交往，这种交往的特点是工作性质的，感情成分少，原则性较强。非角色交往是指中层领导以个人身份与上级交往，其特点是工作因素少、感情因素多。
中层领导在与领导交往中，应该既有工作角色也有朋友角色，但要把握好分寸，公事就要公办，私事才能私办，公私界限要分明，不能以感情代替原则。如果与领导的非角色关系过于密切，其原则性就会丧失，甚至发展到以感情代替原则的地步。这样做的结果，一旦出现了私心，不但损害了双方的工作形象，而且还降低了领导的威信，在员工中产生不良的影响。
（4）维护上级的举止要适度。
中层领导作为下级，维护上级的权威和尊严是必要的，这也是你应尽的职责，还关系到上下级能否建立良好关系。
作为上级领导也的确需要一部分中层作为骨干，围绕在自己的周围，贯彻自己的意图。但是要注意，这种维护方式应当含蓄和隐蔽一点，不要太显山露水、太露骨，否则会让人感觉你是一个拍马屁的小人。当然，维护上级领导是有原则的，不能把对领导权威的维护当成对某个人权力的维护，甚至对领导的错误也极力掩盖。这种过分的行为必然会引起下属和同级的不满，给你的领导形象带来损害，也会使你和上级的关系走入歧途。
卓越领导的智慧：中层领导在与领导交往中，应该既有工作角色也有朋友角色，但要把握好分寸，公事就要公办，私事才能私办，公私界限要分明，不能以感情代替原则。
要清楚自己的立场
如果中层领导在组织中没有摆正自己的角色位置，错误地认为自己是群众领袖，是民意代表，代表着你手下员工的利益，那么，这种想法就很容易破坏你和上级领导的关系。因为你代表的并不是员工的利益，而是公司的利益，你上级领导的利益；你应该对领导负责，而不是对员工负责。这个问题弄不明白，你这个中层领导会做得很吃力，而且最后还不讨好——既讨不了下级的好，更讨不了上级的好。
比如说做上中层经理以后，手下的人对自己都很尊敬，也很信赖，然后有什么问题都来向自己讨公道，有什么困难也来请自己帮忙。自己一看，弟兄们对我如此信赖、如此拥戴，感觉自己既然是他们的头，当然要为弟兄们撑腰，要为他们说话。然后就开始处处为弟兄们说话，为弟兄们撑腰。弟兄们说了，我们的工作时间是不是太长了，一天工作8个小时，能不能工作7个小时？每年安排一次出去旅游度假？好，没有问题，我去跟领导说。然后跑到总经理那里：“总经理，你看我们员工每天的工作时间是不是太长了？是不是可以考虑每天7个小时？每年安排一次出去旅游度假？”
手下的人又说了，我们的工资太低了，上有老下有小，这么点钱怎么养活家人？你一听，没关系，我去找总经理理论，这种事我不讲谁来讲？于是你又跑到总经理那里：“总经理，我们的员工虽然收入不错，但是目前的家庭负担都挺重，你看能不能上调50%？”
如果你这么想，那你就错了。因为你并不是民意代表，你不能代表民意。反映基层员工的呼声、反映下面的意见、代表部门员工的意愿，这些并不是你这个中层领导的职责。这是一种错误的角色定位。
（1）中层领导是员工的上司，代表上司对所负责的部门实施管理，这是由公司任命的，而不是因为你代表了员工的利益。
作为中层领导，你应该及时将公司的决策传达至基层，同时将下属的声音和变革的思想传递给公司上层，但其行为，必须站在公司的立场上，体现公司的意志，代表公司的利益。
（2）中层领导代表不了员工的利益。
员工的利益有劳动合同和国家有关法律、公司有关法规加以保护，有劳动主管部门出面维护，中层领导应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。谁是公司的代表？那就是你的领导。所以你代表的只能是领导的利益，而不是员工的利益。
（3）很多中层领导认为要取得下属的拥戴和支持，就必须要代表下属的利益，为下属说话，这也是不正确的。
取得下属拥戴和支持，需要提高的是你的领导力，而不是做“民意代表”。一些中层经理之所以经常“出头”做“民意代表”，其目的不外乎是想取得下属的拥戴和支持。但是，你不是下属们推荐出来的“领袖”，你想通过代表下属利益的方式取得拥戴和支持是行不通的。当然，正当的必要的下属利益还是得维护的，但你必须通过别的方式取得拥戴和追随。
这并不是说，中层领导作为“民意代表”反映出的问题不合理、不客观，相反，由于代表了“民意”，其合理的成分、合情的地方更多，让人几乎无从反对，但要从公司有效管理和可持续发展角度来看待却是不利的。
某公司为了改变上班懒散、下班时间未到就不见人的现象，实行了严格的考勤打卡制度。下属普遍反映，公司最近出台的考勤办法太过分了，迟到1分钟就扣30元，有些不近人情。但公司的出勤率从过去的80%提高到了96%，许多经常迟到10分钟、30分钟的人也按时到公司了。改革考勤的目标已经达到，客户来该公司也感觉工作作风好多了，找人也容易找到。
在这里，出勤率是公司行为，如果作为中层领导的行政经理“代表民意”做到人情味，那么公司的形象问题等就会受到损害。所以，行政经理必须站在公司行为上看问题，而不是一味地代表民意。这才是明智中层领导的做法。
卓越领导的智慧：你代表的并不是员工的利益，而是公司的利益，你上级领导的利益；你应该对领导负责，而不是对员工负责。
被领导错怪要学会修补
几乎在任何一家企业都可能发生这样的情况：你的上司把企业中一个重大的损失责任归咎于你，然而，你的确不应该对此事负责。那么，此时你应该怎么办？
领导因为不了解实际情况，有时会误解中层领导，这是难免的。本来不是中层领导的错误，领导却错怪了他，认为是他的错误导致了事情的失败。
而中层领导知道自己没有错误，却被领导训斥一通，自然感到委屈，自然也会使他心中懊恼，并想发作出来。
但是，聪明的中层领导面对所受的委屈，常常能够先坦然地接受下来，继而再找合适的机会向领导说明，证明自己的清白和正确。这才是明智的做法。
中层领导被上级错怪、受到的委屈后，首先应该保持一个平静的心态，可以先把委屈接受下来。否则，此时向领导解释是起不到作用的。因为领导的愤怒已使他丧失了理智，即使你心里明白是领导错怪了自己，也要暂时忍让，不要当面冲撞领导，以免损害领导的面子。一旦损害了领导的面子，领导就有可能将错就错，不会再改正他的错误。其次，受了委屈之后，也不必总保持沉默，在必要时要向领导倾诉自己的委屈，但要注意方式方法，不要在领导的火头上冲撞领导，把关系搞僵。你要学会选择时机，同时也要学会用适当的方法说明领导委屈了自己，证明自己的正确。如果不证明这些，领导就不明真相，还以为你真的做错了。这样做既能保全领导的面子，又能证明自己的清白。
在抗美援朝时期，中国人民志愿军与美军的第五次战役就要打响了。
就在这时，第60军从前线给彭德怀司令员发来电报，说该军已进入战役发起前的待机地域，可是有的部队已经断粮了，开始用衣服换粮食，请求赶快补给。
看完电文之后，一向爱兵如子的彭德怀司令员怒不可遏，他派人把管后勤的副司令员洪学智叫来，把电报扔给他，怒气冲冲地说：“你这个洪学智是怎么搞的！仗还没打就让部队饿肚子，这怎么得了！”
洪学智听到总司令的训斥先是一惊，但是他很快恢复了平静，他对彭德怀说：“总司令，你先别着急，我早就给60军运送了补给，可能是出了什么误会，这个电报情况反映得可能不准确。”
彭德怀更加愤怒了，他大声说：“60军那边明明缺粮食，部队都开始拿衣服换粮食吃了，你还说不缺粮。总攻马上要开始了，你说这个仗还怎么打？你误了我的军机！”
洪学智明白此时和彭德怀辩论是得不了什么结果的，他悄悄退出来，火速派人调查，并要求彭德怀的秘书一同前往。到了前线，第60军军长一脸歉意地解释说：“我们这儿有三天的存粮，电报反映的情况不准。”