要成为国际化趋势中的强者，工夫还要下在企业自身基本面的国际化本身，对万科而言，目前面临的市场主要是国内市场，面临的竞争者主要是国内的竞争者。国外竞争者之所以在中国市场裹足不前，是因为一些限制条件制约了他们的进入。但这只是时间问题。因此，目前万科的国际化应是典型的内向国际化。既然难免短兵相接，那么按照古训，自当知己知彼，所以需要事先分析这些国际大型房地产企业的优势和劣势，扬长避短。学习是企业主要的行为特征。
在这个阶段，万科主要面临三大任务。其一，同国内和国际同业巨头竞争并生存下来，同时形成企业关于客户认知的核心竞争力；其二，挟本土开发经验加强与国际同业巨头的合作，学习跨国管理的技术和工具，并通过合作伙伴渠道尝试性地获取开发标准流程经验和创新源动力；其三，用国际化内容丰富公司内涵，包括统一员工尤其是高管阶层对国际商业文化的认识、构建包容国际主流价值体系的企业制度。
行动指南
国际化是中国企业必须面对的一个考验。无论是走到海外还是留在内地市场，都需要及时更新企业自身基因，用国际化来武装自己，充实自身。
9月25日
日本建筑技术的启示
管理瓶颈：对比美国、日本房地产开发企业，中国房地产开发企业生产效率非常低。比如，跟有100多年历史的东京建屋相比，万科的生产效率只是它的1/10。按照靠农民工的低效率，万科的增长无法维持下去。不是规模越大越经济，我们现在管理100个楼盘，如果到200个楼盘，质量控制不住，就是规模不经济。我们觉得量、质跟竞争力有关系，你大不一定就是有实力，但是你不大一定是没有实力。我们只有改变施工方法……
资源整合瓶颈：万科怎么做住宅产业化？主要是借鉴兄弟公司的经验。今年下半年开始执行，陆陆续续请日本专家过来工作。人才必须大量引进，这是万科的初步想法。但是怎么引进，万科还没有经验。我们要搞住宅产业化，靠行业上的整合不具备这种能力，必须通过社会上的精英进行整合，只要他们在系统管理、经营制造方面有经验就可以。
——2007年7月，王石在J.P.摩根CEO论坛上如是说
背景分析
自从确定了工业化的技术研究方向，万科和日本的关系变得进一步密切。首先是2006年4月伏见总监作为第一位日籍高管入职万科，使大量的优秀日本企业开始了与万科的合作；其次，通过新动力的海外招聘，一批优秀的日本海归被招入麾下，开始了技术研发的工作；除此之外，从2007年起，研究中心每年组织的出国考察目标开始明确定为日本。
日本的生产技术闻名全球，大家耳熟能详的是电子、汽车等工业产品。很多人不知道的是，日本人是怎样将精加工的生产方式移植到混凝土构件这种看似粗犷的生产技术上的。
“做简单而不做复杂”这一逻辑在日本的技术原则中被发挥到了极致。东莞基地的PC构件实验室，引进了日本前田建设的技术人员，一切生产工艺和技术标准均按照前田在日本的要求，将生产的过程同时作为培训的过程，培养万科的合作伙伴和万科自己的技术管理人员。
行动指南
要提升效率，就要应用先进的技术。而同时，又要在合适的地方应用合适的技术，才是技术应用的最高境界。中国的大多数企业，在这方面都还需要学习。
9月26日
注重年长职员的培训
万科本身就是一所大学校，从员工入职一直到退休都在对他们进行培训，对员工的培训是贯穿始终的。但是，从员工退休角度来考虑，现在的培训系统是存在问题的，员工退休之后，不是不干了，而是要做很多事情的，对于要干的新事情而言，原来在万科的储备就显得不够了，随着社会和行业的进步，需要不断地进行充电。
现在，万科的员工到了退休年龄不仅是要身体很好，而且对于将来退休之后做什么也要有储备，到了60~65岁，万科的职员仍然还是有价值的，除了从万科领取退休金外，还应该从社会上得到合适的收入。从2004年开始，就要把这些学习的东西具体化。
——2004年7月，王石在万科20周年企业活动期间如是说
背景分析
20世纪90年代的时候，一批日本退休专家到中国受聘，引起很多社会关注。这是以供需双方互有所求为条件的。中国正需要大量技术专才，而２０世纪三四十年代出生的日本技术专才正迎来退休高峰。这批人是日本经济奇迹的缔造细胞。现在，这批专才按规定要退休了，把他们招聘来，无疑是又好、又快的技术引进。
“老龄化”是中日乃至国际社会共同关注的课题，日本退休专家受聘于中国企业，不单是人才跨国流动的问题，也是每个国家、每个人都应关注的人文关爱问题。日本在这方面有很多耐人寻味的现象。在东京等大城市乘坐出租车，你会看到年过花甲的老龄司机比例非常高。他们一身制服，手戴白手套，神情既沉稳又洒脱，驾驶技术熟练稳健，见顾客有大件行李就会下车麻利地抬进后备箱。
让老龄人才发挥余热，不仅需要全社会观念与意识的转变，更要创造出与之匹配的体制条件和制度环境。如日本大学教授可以多次“跳槽”，工作到７０岁。这靠的是宽松的人才流动机制和肯定老教授价值的制度安排。
中国也在快速走向老龄化社会。然而，社会保障、公园绿地、养老设施都太缺乏，特别是鼓励再就业的社会意识和制度改革更是严重赶不上需求。所以，万科有意识地培养年长职员，尤其是为那些即将退休的职员，提供更有针对性的退休之后的培训，这对于社会来说是很有用的帮助。
行动指南
年长职员曾经为公司建立功业，如何善用他们的经验，使之小为企业、大为社会服务，使他们不感到空虚和失落，这也是成功企业家需要回答的现实问题。
9月27日
品质提升无止境
可以发现，对于房地产行业而言，质量始终是客户关注的焦点，提供符合客户期望的服务和产品质量是房地产行业竞争的重要因素。
我相信人们选择产品，不是选择价格，而是选择品质。“磐石行动”恰恰是为了更好地解决成本控制问题，为客户、投资者、员工和社会争取更好、更高回报的一种努力。
——2004年3月24日，王石在北京举行的“磐石行动”会议上答记者问
背景分析
2004年，万科提出注重质量的“磐石行动”，将“倡导零缺陷质量文化，关注客户需求，与合作伙伴共同成长”，力争在“磐石行动”结束时，把返修率降为零。
2008年起，为进一步提高品牌在客户心中的美誉度，上海万科正在尝试建立一套“品质标准”：由客户关系中心牵头，通过对以往客户投诉的分析，找出他们最关心的问题，最终，从居住的角度找到产品改进的方法。并且，根据此标准做好“品质监控”。
此外，在项目开发的很多关键节点如定位、研发、上市等等，万科都会进行客户访谈，根据客户的意见来决定产品形态、户型设置、价格策略，甚至广告调性，更重要的是优化万科的产品和服务。
行动指南
不管什么企业，提供的是产品还是服务，首要的就是质量。只有高品质的服务和产品，才能给客户创造价值，才能给企业带来价值。
9月28日
互联网是改造传统企业的工具
传统企业面对新经济的三种态度：第一，传统企业要被淘汰，赶快改行做新经济；第二，鼠标是鼠标、水泥是水泥，各走各的互不干扰；第三，把互联网作为一种工具，应用到传统企业的改造。第三种是万科选择的作法。现在看来，这个决策是顺应了新经济的大势。
——2007年4月，王石在为肖勇新书所作序《新经济与传统行业结合更有活力》中如是说
背景分析
王石感到，新经济对离线产业（传统产业）的意义，只有“颠覆”这样一个词可以恰当地形容。互联网让我们真正面对客户。而一线客户（包括员工）的意见一旦反馈，整个组织的每个触觉将由于“在网”都能够得到鲜明的感受，并且快速作出反应；员工亦可充分显示自己的创造力、组织和管理能力。
其次，万科还想通过网络整合房地产开发链条中的资源，比如通过电子商务实现集体采购，通过网络整合万科的客户资源并提供增值服务，改造万科的内部管理（包括架构、思维、方式等）。最后，希望万科的探索能够总结出同行共同接受的准则，来提升整个行业的网络意识和运用水准。可以说投资电子商务有投资额化为乌有的风险，但是不投资的风险可能更大，因为不投资就意味着失去了解电子商务的机会，失去积累经验的机会。网络对企业的推动，是潜在无形的，但同样是巨大的——就像是一艘快速行进的破冰船。
行动指南
重视网络，善用网络，使其成为公司颠覆性变革的工具和方法。
9月29日
小型化住宅是方向
2007年，北京决策者下发了住宅“90-70”的限定，即90平方米以下的单体住宅要不低于70％，给习惯开发大面积住宅的开发商带来很大的冲击和困惑。鉴于中国地少人多，住宅小型化是必然趋势。自政策公布至今，万科积极开发符合北京政策导向的小型住宅，市场接受之热烈出乎预期。但我们开发的小型住宅面积远说不上迷你，是不是借鉴美国“迷你房子社会”协会的启发，把我的小型化住宅开发得更符合未来市场的需求呢？
——2007年5月，王石在其博客文章《我想有个家》中如是说
背景分析
雪博的小房子叫“梦之家”，坐落在加州的Sebastopol郊外，包括睡觉用的顶楼在内，整套面积共计9平方米（96平方英尺），除了厨房使用了不锈钢的材质外，装修都是木结构、并配有专门定制的家具。坐在小床上，透过教堂式的小窗，清楚地看到加利福尼亚的美丽天空；在清洁的办公空间里，便携式计算机和书架紧挨在一起，旁边还有一个迷你卫生间。
约翰逊的14平方米的住宅建在爱荷华州，房子有金属屋顶和双层窗格玻璃，一楼是办公室、起居室和厨房，楼上则是睡房。由于当地的市政规划禁止在一个地基上建这么小的建筑物，小房子只能盖在一辆拖车上，约翰逊戏称“可移动的偏僻寺院”。
由这两人发起建立的“迷你房子社会”协会目前有几百名会员。
对有兴趣居住在小房子里的人来说，小空间有其独特的意义，它代表一个要求更简单的生活符号。所有加入“迷你房子社会”协会的会员都在力图用一种积极的方式影响这个社会。雪博说：“人们以为房子大了就能够获得尊重，但这并不是事实。虽然我的房子比别人家的盥洗室大一点点，但维修整理的时间比大房间少了许多，而所需要的能量和其他消耗也都减少了。我们不需要维持大量闲置空间了，只想拥有自己真正需要的空间。
行动指南
家居应该提倡适度的哲学，提倡实用的哲学；办企业也一样，企业的架构和发展步伐都要适度最好，不可贪大求全。
9月30日
万科克制住了办大学的不理性冲动
以前万科曾经构思过要自己建立一座“建筑学院”，最近我们在反思，万科搞“建筑学院”的想法到底对不对。把目标定在“做大”，是中国企业家的一种情节。万科不把“做大”当做自己的目标，那么办个“建筑学院”看来是很对的，但是后来仔细想想，不是那么回事。万科之所以提出办“建筑学院”，就是因为觉得自己很成功，要把成功的经验传授给他人，向社会证明不仅自己能够成功，而且还能够教育其他人成功，表现得自己很有追求、很高尚。
难道办教育就不需要专业化吗？如果你承认教育是一个专业领域的话，那么为什么万科还要办呢，万科的专业是开发房地产，并不是办教育。我们参观过德国的包豪斯，还去了洛杉矶，看了之后感到很兴奋，后来就提出要做中国的包豪斯，由王石、由万科来承建。毫无疑问，万科当初的这种想法就是一种自大狂，只不过表现得不动声色，表现得很阴险。经过反思，万科打消了办大学的念头。
——2004年3月，王石在参加福州中城联盟的年会时如是说
背景分析
对于一直诲人不倦，希望自己的人生领悟和行业思考与社会分享的王石来说，办一所大学的情怀是久而有之的。
理论上说，目前的内地民办高校，还缺乏标志性的领跑品牌。如果万科加入这个行列，很有可能成为建筑教育领域的一支奇兵，缔造出不少奇迹。不过，对万科公司来说，不分散资源，集中注意力做好主营业务，还是适当的选择。
行动指南
办企业，要有所为有所不为。即使是某个领域做得很好，也要冷静，不能随便介入相关行业，以免分散了做强主业的资源。