君安发出改组倡议，举起代表股东权益的旗帜。事实上，上市公司的股权结构呈多样化状态，国有股、法人股、社会公众股、A股、B股，不同股东有不同的角度，相互之间在利益动机上存在明显的分歧，有的重视企业的长远发展，如国有股，有的重视短期回报，如社会公众股和部分法人股。对利润分配方案，不同类型股东有不同的偏好，公众股东喜欢多送红股，国有股和B股股东喜欢送现金。对公司产业架构，各类股东也有不同看法，境外股东喜欢业务比较专业化的公司，特别是基础产业和工业企业；境内股东则多数喜欢经营范围灵活的企业，尤其是房地产公司。所以泛泛而论代表股东并没有任何实际意义。当然不同类型股东都有权利发表自己的意见和建议，关键是要按照合乎规范的方式行事，否则必将对上市公司的运作造成干扰并损及其他股东的利益。
——1994年，《万科》周刊上刊登的文章如是说
背景分析
根据国际惯例，提出对一家公司进行重大改组，一般只发生在以下两种情况下：一是股权结构发生重大变化，绝对控股方可以按照有关规定提出对原公司进行重大改组；二是公司因经营不善面临严重财务困难，甚至濒临倒闭，由债权人提出，经法院裁决，可以对原公司进行重大改组。此惯例的目的无非是保证公司经营运作的正常化和连续性。君安显然没有获得对万科的绝对控股权，在其倡议书中又称万科是一家优秀的上市公司，却又提出对万科进行重大改组，实在令人迷惑不解。众所周知，即使对一家经营运作尚属正常的公司进行重大改组，其破坏性和后果都将是非常严重的，何况是对一家优秀的公司？
现代商场的台前幕后，鸿门宴式的、重庆谈判式的有理、有利、有节的掌握节奏进而掌握主动权较为可取，这才是力量型的智斗。在“一个个像乌眼鸡似的，恨不得你吃了我，我吃了你”的情势氛围下，不轻易说对方“违法非法”而说“没有法律依据”，即使在今天看来也恰如其分，这便给有思想的人们以“毕竟是万科、到底是万科”的感觉。
行动指南
对于合作伙伴或者相关主体的不正常行为，要及时发现其问题所在，然后向公众公开，争取有理、有利、有节的博弈，找到解决问题的路径，避免纠缠于人身攻击或者流于道德谴责。
7月14日
把复杂的人事纠纷变为简单的股权买卖
万科不同意你们的做法，既然大家意见与万科有分歧，要么万科将你们的股票买回来，要么由你们将万科的股票买过去。
三家联手的目的是为了争夺万佳的控股权，既然如此，还是把复杂的人事纠纷变成简单的股权买卖关系。
——1997年，王石在回忆万佳股权争夺战时如是说
背景分析
1994年初，曾经在全国多个城市扩展受挫的万佳百货痛定思痛，把主战场集中在了深圳，完成了股份制改革，万科占新扩股融资后的万佳百货公司35%的股份，万科依旧作为万佳的第一大股东，广东省核电投资公司占25%，华西建筑占20%，天安占12.58%，还有7.42%的职工股。据说，当初就是有投资方担心其中任何一个股东独大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分布。
1994年10月，其他三家股东联合起来，集体反对万科的人事安排，要改组公司管理层，让万科交出管理权。
对于上半年刚刚遭遇君安改组倡议事件的万科来说，显然是对万佳股东可能的发难没有太多的心理准备。
本来，这一场争战，万科本身股份居于下方，以48％对垒对方的52%，再加上有两名大将“阵前倒戈”，所以如何化解对方咄咄逼人的攻势，又要维持万佳商场正常的营业运作，这一切确实极为考验王石和万科的智慧及应变能力。
最后，王石选择了各个击破的战略。先收购了其中的广东省核电投资公司股份，巩固了自己对万佳的管理权。然后再把万佳做大，成为内地零售业数一数二的品牌。
行动指南
公司之中，各个股东经常有意见不一致的时候，如果确实牵涉较多的恩怨纠缠，那么及时用股权买卖作为处理办法，是最有效率和最公平的。
7月15日
最理想的财务投资
2000年8月10日，深特发终于签署股权转让协议，将其持有的深万科国有法人股51155599股全部转让给中国华润总公司。股权转让后，华润集团及其关联企业以15.08%的股权份额成为万科第一大股东，CharmYieldInvestmentLtd.、同盛证券投资基金、君安代理有限公司、陕西证券有限公司等机构投资者的股权比例约占10%。在公司的股本结构中，流通股（包括A股和B股）占82.49%。
华润是万科最理想的财务投资人，既能够维护万科经营团队运作的独立性，同时又尽到股东能够做到的对万科最大的支持。
——2008年8月7日，王石在“2008中期业绩网上交流会”上如是说
背景分析
2000年8月，中国华润总公司受让深圳经济特区发展（集团）公司所持有的8.11％的万科国有法人股，成为万科第一大股东。当时万科的总市值只有16亿元。
脱离一直不支持万科计划的深圳经济特区发展（集团）公司，王石的轻松是可想而知的。
2006年7月，万科7月18日公告称，万科董事会以全票通过了向特定对象非公开发行A股股票的议案，定向增发股份定价以公告日前20个交易日万科A股收盘价的算术平均值为基础，即不低于每股5.67元，且第一大股东华润将认购不少于1.1亿股。
华润在增持万科的同时，还将与万科在全国共同投资开发住宅房地产项目。
按照双方协议，如果只有双方合作，万科持有项目的权益将等于或大于50%；在多方参与合作的前提下，万科将成为住宅项目权益的第一大权益持有人。
显然，万科与华润的合作模式主要是华润集团出地，万科出人、出钱。
万科和华润的合作是一种双赢，可以改变万科拿不到好地的局面。不过，华润自身也在发展房地产业，而且还有几次与万科看中同一块土地。华润与万科的故事到底会演化成什么样的结果，将是房地产行业一个颇为有趣的MBA案例。
行动指南
商场上没有永远的“敌人”，只有永远的利益。企业与大股东之间的合作，永远需要技巧和智慧，继续寻找最大的双赢可能。
7月16日
职业经理层作用越来越大
在传统公司治理结构理论中，往往是大股东同小股东进行博弈，管理层通常不参与博弈，只负责忠实地执行博弈结果。这样的过程中，大股东更容易处于优势地位。但在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司的日常运作中，职业经理往往具有更大的声音。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
作为中国内地首批上市企业之一，万科成功建立了一条“公司治理良好—品牌溢价—持续发展”的成长模式，公司与投资者的良性互动赢得了资本市场的有力支持。
王石的老朋友、万通地产的董事长冯仑对万科的评价是极高的，
他赞美说：万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份制改革和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系……万科的进步恰恰表现为80%是管理性决策，20%是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。
行动指南
未来的成熟公司之中，职业经理人会担当更加重要的角色。股东需要选择更加优秀和更加职业的经理人团队。
7月17日
不捂盘、不囤地正是为了股东利益
股东既需要短期利益，也需要长期利益。股东分为不同种类投资者，有的机构长期持股，这么多年时间不改变。所以，我们短期和长期都需要稳定的增长。增长速度太快，长期无法维系；太慢会伤及短期利益。我们通过倍速于大市的弹性增长方式，根据市场情况确定增长目标，30%~60%的增长速度是较为合理的。
我们走快速开发的路子，不能捂盘、不能囤地。我们还需要留下一部分钱做售后服务。
——2007年10月29日，王石在北京举办的“人居建筑与可持续发展论坛”上如是说
背景分析
目前房地产行业的资源，无论是资金还是土地，向上市公司集中是一个事实，也是未来的趋势。王石认为这既符合国家利益，也符合公众利益。
近年来随着房价上涨，房地产企业获利甚丰。但也有观点认为，大部分利润落入了少数人之手。王石却认为，类似万科这样的公众上市公司，为普通老百姓分享房地产行业的红利提供了机会。万科现在有70多万股东，中小投资者直接或通过基金等机构间接持有约80％的万科股票，剩下主要为国家股和法人股。万科管理层占的股份很小，2006年之前只有万分之三，2006年之后有了股权激励，但还是不到百分之一。公司是在为中小投资者赚钱。因此，万科这样的公司资本规模扩大、占有率上升，其实是让更多的行业利润分配给中小投资者。
王石还解释了万科的快速开发策略。他说，万科一直坚决反对囤地、反对捂盘。在一个房价、地价向上的市场里面，囤地、捂盘可能确实能提高利润率，但同时也降低了周转率。万科走的是快速开发的路子，这样利润率可能低一点，但是资产回报率却更高。
万科认为，通过快速周转，像万科这样不囤地、不捂盘的住宅企业，可以实现更高的资产回报率，而且并不会影响公司的未来成长。
行动指南
企业家不能单单追求利润率，而应该学会平衡利润率和资金周转率。在中国，很多时候现金为王，尤其是在宏观经济形势不明朗的时候。
7月18日
必须考虑股东承受能力
行业调整也会给资金充裕的企业带来难得的发展机遇，如果能在时机成熟的时候进行一次股权融资，将显著有利于万科抓住发展机会，并提高未来每股收益的持续成长性。但管理层在这一问题上将高度慎重。万科管理层认为，只有在充分考虑资本市场状况、股东和投资者承受能力的基础上，在获得广大股东认同的前提下，股权融资才能提上议事日程；此外一旦启动该项工作，公司还应尽一切可能，选择合适的时机、合适的规模、合适的融资方式，以避免融资本身可能对证券市场造成重大不利影响，同时确保融资将为股东带来赢利增长。
——王石在万科的2007年年报中如是说
背景分析
有万科的中小散户在万科论坛充满感情地留言：投资就是想把我们未来的幸福交给一群热情、诚实和能干的人。
万科连续多年被评为“最受尊敬的企业”，多次荣膺投资者关系大奖，连续9年被评为上市公司“金牛百强”。不过，面对自2007年底开始一路大跌的中国股市，小投资者心急如焚，他们希望，套在万科头上的光环不要照晕了管理层的脑瓜，不要忘记了当初“筚路蓝缕”的艰难。荣誉只属于过去，财富会考验人性。
行动指南
在股市行情不好的时候，管理层和股东的关系通常很难融洽。这个时候，企业管理者就要理性地面对环境，首先要考虑股东的承受能力，其次要在股东短期期望值与公司的长期利益之间找到一个平衡。
7月19日
王石的无条件道歉
万科对救灾做出了很大努力，但没有得到社会的承认。很大原因是因为我在博客上不合适地回答了网友提问，在这里我向各位股东无条件道歉，不做任何辩解。
我的不适当评论对万科的品牌形象造成了很大伤害。
我虽然快60岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩。
这对于信任我的人可能有些压力，但我们以后会更多地吸取教训，以后万科会建立新闻发言人制度，避免因我个人言论引起股价波动，造成股东不必要的损失；其次，我将对个人博客进行过滤。这次除了救灾，我也很关注万科的股价表现，如果因为我的个人言论，导致万科走势弱于大势、弱于行业，我会立刻辞职。当然，更重要的是我自己要加强修养，更加注意自己的言行。
——2008年6月5日，王石在临时股东大会上对全社会公开表示
背景分析
因为5月12日自己在博客中发的一篇文章，王石遭遇到了他人生迄今为止（也很可能是他这一生）最大的一次危机。
铺天盖地的舆论抨击，包括谩骂和诅咒，这几乎是中国社会对一个企业家最激烈的反应。一夜之间，王石由道德楷模和优秀企业家，变成为富不仁的冷血的代名词。