在市场环境普遍存在不正之风时，坚持原则显得格格不入。但万科坚持了。在1988年进行股份制改革时，我们自问：制定的章程是为了做给别人看的，还是自己要执行的？如果是为了筹钱，就得写得冠冕堂皇。如果按照条文规矩，显然与众不同：别人可以做，万科不可以做；别人可以做投机，万科不可以投机。结果，坚持原则的人往往可能被淘汰掉。万科选择了危险之路：宁可被淘汰掉，也不要做自己不愿意做的事情。随着市场经济的深化、市场的成熟，万科遵守的东西成为稀缺资源。不搞不正之风，恰恰符合了市场经济原则。
——2006年9月，王石在接受《中外管理》记者采访时如是说
背景分析
投机行为也许能够取得一时的成绩，却往往和企业的长远目标背道而驰。企业各层的投机行为，说到底都是希望“走捷径”的表现，希望能够在最短的时间、花费最小的代价见到效果。有些投机行为，实施者明明知道其危害，只是为了自身的利益或者眼前渡过难关不得不进行投机。这种情况的投机往往不是人的素质问题，而是制度导致的。有些投机行为则是因为企业的决策层对企业的优势、市场机会没有准确的把握，以至于无法认清企业正确的定位，在涉及企业战略的问题上没有清晰的思路。这种情况则是比较危险的，如果不迅速厘清公司的发展方向，则公司不可能再走很远。要避免投机行为，企业需要合理设计各层管理制度、考核体系和激励制度，引导企业的各级人员从长远的角度看问题，作决策。
行动指南
做惯了投机生意的企业，往往很难做回正常的生意。防微杜渐，培养企业的不投机也是持续赢利成长的能力，是非常关键的一步。
2月24日
学习大型国企的管理制度
我们不能把国有企业全盘否定。大型国有企业在管理上有许多值得学习的地方，一是管理干部的素质高，二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国有企业如此，外国的大公司也是如此。
后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿来就行，没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶，我说你别忙，我们万科也曾经这样想，但有教训。比如重奖重罚，1992年房子很好卖，傻瓜都可以卖。你是不是要重奖傻瓜？到了1995年、1996年市场不好，专业营销人员很辛苦，加班加点也卖不掉几套房子，难道你要重罚他？
要说抓管理，我看只要挖几个有经验的国有企业人员过来，照他的办法做就行了，非常简单有效。
——2000年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
在制度完善方面，一向喜欢“洋玩意儿”的王石却采取了很务实的态度。
万科经营了十几年，采取过各种尝试，不少万科管理人也到国外考察过。基于此，王石才有以上一段感慨。他用万科自身生动的例子说明了这个听起来有点拗口的道理。
20世纪60年代初，当时的“鞍钢宪法”非常适合国有企业的管理。其核心内容就是“干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；管理者和工人在生产实践和技术革命中相结合”。这个“鞍钢宪法”，后来被美国麻省理工学院一个叫罗伯特·托马斯的管理学教授评价说：这是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓。而到了70年代，日本的丰田管理方式，日本的全面质量管理和团队精神实际上就是充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性的“鞍钢宪法”精神。
国有企业曾经沉淀下来很多管理经验，培养不少管理人才。能够善用这些人力资源，对很多中国企业来说是事半功倍的选择。
行动指南
企业需要有效管理，不一定动辄聘请国际500强的专家。善于本地化、善于结合中国国情选择企业管理人才和管理方式，务实而见效。
2月25日
忠于制度，严格执行
国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。除了制度的完整与严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。
——2004年6月，王石在接受《董事会》采访时如是说
背景分析
为什么万科总部的控制力如此之强？关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。
1998年初，万科公司发生了这样一件事。1997年，上海分公司进行大换血，从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和销售经理。年轻的新领导班子临危受命，重整业务，成绩显著。但，一件意想不到的“小事”发生了。上海分公司一个销售主任，大年三十飞到万科总部讨“说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任与总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。万科总部调查表明，上海分公司高层违反程序。销售经理却要挟：如果总部撤销炒人决定，他就辞职。王石的决定出人意外：上海分公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪；三驾马车变成了两架，接受销售经理辞职。
在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。为了企业的利益，例外一次又何妨？但是如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减弱了三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度就一文不值了。王石的远见是长治久安，而这必然有赖于所有人对制度和程序的尊重。
行动指南
外企与国企最大的区别不是管理制度问题，而是对企业管理制度的执行落实力度问题，说到底，就是尊重制度的严肃性，“认真”执行。
2月26日
追求三个层面上的均好
万科追求企业“均好”的三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。均好的第二重境界是经营管理上的均好；企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。
——2004年，王石在总结万科20年发展经验时如是说
背景分析
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没能经受住时光的考验。因此，评价一个企业，不能看一两个指标，也不能只看一时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块木板有多长，而取决于最短的那块木板有多短。
从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在这一方面，万科已经凭借其在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
在这一方面，如前所述，万科一直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科20年来持续稳定的增长，也以事实证明了这一机制的有效性。
而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业”。其实这正是我们所说的相关主体利益均好，是均好的最高境界。
行动指南
企业成长的过程如同婴儿长大，仅仅靠一两方面的突出是不足够的。在发展之中保持均好，减少本身的弱点，弥补软肋，才能不断壮大。
2月27日
王石一样受到制度限制
由于1988年万科的股份制改革之后股权极度分散，造成我在万科董事会的决策上有举足轻重的地位。但2000年万科主动引进大股东华润集团之后，股权分散的状况将过渡到一家独大的局面，我的权力会受到限制。我愿意接受限制，唯此，才能获得资本市场的认同。
企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。尤其是对于现阶段的中国企业，这非常必要。我们可以看到，有的企业领导者本人就是企业制度的化身。但是要想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。在这方面，我认为领导者必须把握三个内容：一是企业理念，也就是企业文化；二是管理队伍，企业应该具备完善和稳定的管理队伍；三是企业制度，这不仅意味着建立一套完整的企业规章制度，更关键的是执行这些制度。
——2000年9月26日，王石在参加管理网站的专题讨论时如是说
背景分析
王石和万科的关系，一直是公众、股东和相关利益各方关注的话题。而王石一直表示自己遵守万科的制度。
现代企业的特征是制度化，个人的意志在制度前显得微不足道。万科股份制改革已经十几年了，形成了制度面前人人平等的氛围，即使是王石也不例外。他自己举例说：“比如，在赋予职委会专员的权利上，我同人事部门有不同的意见，人事部门没有因为我的不同意见而放弃自己的主张，而是引用国家的有关劳动佣工政策据理力争，最终否定了我的意见，制度万岁！”
行动指南
能人创造企业。但是要让能人和企业共存，用其长处、避免弊端，就需要有制度配合，同时坚决执行相关制度，不能有人免于制度束缚。
2月28日
游戏规则发生巨大变化
我认为，中国改革开放这20年以来，新兴企业都面临着一个与万科相似的问题，现在的游戏规则与20世纪80年代和90年代中期以前的游戏规则相比，发生了变化，以前是打破旧的秩序，而现在游戏规则已经建立起来了。比如说，现在看起来肯定不能做的事情，在80年代则是可做可不做的，而且许多人的第一桶金就是这样“挖”出来的。现在在这个问题上是不能含糊的，什么能做什么不能做要明确。在转型这个问题上应该说新兴企业中万科的第二代与第一代的更替是最制度化的。万科就是做职业经理人的培育，如果没有制度化的话，老人走了新人就有可能接不上了。长虹倪润峰的退隐与复出，这是不得已的，企业频繁换马本身就说明这个企业是不成熟的。这种制度化的、按部就班的新老更替，还不是年龄上的，万科完成了自己的使命，一批副总级的人都在公司做了10年以上。虽然第二代没有第一代那样棱角分明，敢说敢干，但企业经营恰好最需要这样的人。
——2001年，王石在接受《中国经营报》记者采访时如是说
背景分析
中国开放改革以来，在很长一段时间内都是摸着石头过河，市场经济环境的完善，需要一个过程。80年代的不少企业枭雄和商界猛人，都是在当时的混沌环境之中冲杀出来的。不过，时移世易。许多行走在灰色地带博弈的企业和企业家，都纷纷被时代淘汰。而不少企业即使能够维持下去，也面临青黄不接难以为继的困境。
行动指南
及时适应剧烈变化之中的社会气氛和商业环境，一方面建立企业制度，一方面培养管理梯队，如此才能战胜变化，不被淘汰。