很多公司为了占领市场，在新产品推出的时候往往以低于成本的价格出售，等市场占有额到一定高度的时候再提高价格垄断市场，松下认为这种做法只会扰乱业界，妨碍市场的健康发展，是非常错误的，要坚持正确的定价方法，大量生产才能降低成本，就像他的自来水理念一样，生产出更多价廉质优的产品，造福于广大消费者。
案例2·想方设法降低成本
作为下游供应商的工厂往往会遇到这种情况：采购商一定要将价格降低，这可能出自于很多种理由，比如其他竞争者的价格比自己低，或者其他相同产品的供应商的价格比较低，为了能提高优势，必须将价格降到同行业者的水平，甚至低于同行业者的水平。松下一直坚持的都是“质优价廉”的方针，但往往这两者会有矛盾，比如我国的产品，在国外人的眼中“MADE IN CHINA”几乎是和廉价划等号，但对质量他们却都不敢保证。所以我国在国际上一直都是生产大国，甚至有的人将我国称为“世界工厂”，因为廉价的生产力和低成本，很多企业都将一些要求比较低的产品放在中国生产或从中国采购，而要求高品质的一些精密产品，却更相信德国、日本这样拥有高技术的国家。但是人们的要求越来越高，如果追逐的一直是廉价的产品，给人以粗糙、低价产品的印象，这个企业肯定很难发展。所以，企业除了要保证低价之外，一定要将质优摆在最前面。松下一向致力于创造价廉质优的产品，而大批量生产则一直是他坚持低价的法宝。
我们都知道订单只有100个和订单10000个的价格肯定是不一样的，因为原材料的采购、流水线上的生产，大批量的生产都可以降低成本，从而达到降低价格的目的。松下认为大批量生产和优质是企业高速发展的两个车轮，缺一不可。例如1927年，松下电器的中尾君设计出了“超级电熨斗”，松下对这个设计非常满意，并希望能够迅速占领市场，但此时，松下电器起步已经晚了，市面上已有东京的MI牌，大阪的NI牌、京都的OI牌，等等，市场潜力也不大，当时他们通过市场调查，全国的年销量还不到10万个，除了上述三大生产厂家，还有众多的小厂出品。另外，西方工业国家的电熨斗也已经进入日本市场，要怎样后来者居上呢？松下经过认真的考虑，认为由于电熨斗的价格一般都由三大生产厂家来定，价格偏高，只有推出价格低廉而品质优秀的电熨斗才能赢得消费者的欢迎。
在品质方面，由于松下的电熨斗是在其他厂家的设计基础上加以改良的，他对品质非常有信心，但是怎样才能达到价廉呢？只有大批量生产，但是市场潜力又不大，而且此时电熨斗还属于奢侈品，只有中产阶级以上的购买者才能买得起，于是松下决定要大批量生产，将奢侈品变成大众消费品，这样买的人才会多，才能开启巨大的市场潜能。于是松下定下总方针：价格一定要比别家的便宜3成以上，品质一定要比别家好。产量不必担心，如果月产1万只才能便宜3成，就生产1万只；如果非得生产1.5万只，那就放心生产1.5万只，不必担心市场销售。
”这在当时是需要很大勇气的，如果一旦失败，那就意味着要自己消化这么多的库存，但是松下非常有信心，他坚信自己的判断。经过核算，只需月产1万只就能将价格降低3成，但问题是当时日本国民的总年需求量还达不到10万只，而松下一家就要年产10万只，很多人都认为他疯了。但事实上，松下成功了，当超级电熨斗以“乐声牌”进入市场以后，批发给代理商的价格是1.8日元一只，零售价是3.2日元一只，月销量就达到了1万只，这让大多数人大跌眼镜。在此之前，全国的月总销量也不过是1万只，还有那么多的生产商，但松下却实现了一家生产商就月销1万的目标。正如松下所预料的，将电熨斗从奢侈品变成大众消费品，打开了市场，也为企业、代理商实现了合理的利润，达到了“多赢”的效果。
1961年，松下遇到了一个难题，丰田汽车要求大幅度降价。丰田汽车公司是松下电器收音机的大客户，要求从松下通信购买的汽车收音机的价格，自即日起降价百分之五，半年后再降百分之十五，总共降低百分之二十。丰田公司认为，面临贸易自由化，日本的汽车要与美国汽车相竞争，但日本的汽车价格偏高，所以不得不从各方面去降低成本以提高竞争力，所以希望供应汽车收音机的通信工业也能降价百分之二十。当时日本的汽车业并不像现在这么好，与美国汽车工业有着相当大的差距，面临着非常严峻的考验。松下了解了所有的情况后问部下：“我们目前的利润有多少？”部下说：“大约有百分之三。”松下犯难了，心想：“才这么点？百分之三实在少了些，在这种情况下还要降百分之二十，那怎么得了？”于是决定大家开会研究。
松下的公司目前才赚百分之三，如果再降百分之二十，那就亏损百分之十七？应该没有厂商会做这样的赔本生意，松下通信也完全可以一口回绝丰田公司的要求，而且大多数人都会这么做，但是松下认为这是特殊情况，丰田汽车毕竟是民族汽车企业的领头人，如果竞争不过美国汽车，让美国汽车流入日本市场，被美国汽车打败，这完全不符合松下的民族企业观念。松下决定先抛开松下通信工业的利润问题，试着站在丰田汽车的立场上来思考这个问题。他认为，如果是松下电器处在丰田汽车的位置上，在面临自由化的情况下，说不定也一样会提出这样的要求，虽然减价的幅度过分了一点，但松下也谨慎地思考怎样才可以降价来配合丰田汽车的要求。因此他对部下说：“在性能不可以降低以及设计必须满足对方需要这两个先决条件下，大家不妨全面更新设计，最好是不仅能够降低百分之二十，而且还能有一点适当利润才好。在大家完成新设计之前，亏本也是无可奈何的事情，这不光是为了降价给丰田，而且还关系到整个日本产业的维持及发展问题，无论如何都是非做不可的，希望诸位能够努力达成任务。”
按照松下的要求，设计人员从头开始，彻底改进整个制程。一年后，松下又问到这件事情进行的情况，结果松下通信不仅做到了如丰田所希望的价格，而且真正获得了10%的利润。由此我们也可以看出，要多从客户的方面着想，如果有特殊情况应尽力配合，想方设法地降价，在有合理利润的前提下达到客户的标准。
我们通常说“无商不奸”，有新产品推出时，很多企业会先低价占领市场，垄断后再提高价格赚取更多的利润，有的企业则不断地提高技术，千方百计地降低成本，但仍保持价格不变，这样利润就高了很多，等到其他竞争者有降价的时候，再提出降价，实际上在这之前的一段时间里，已经获得了高利润，而且大多数企业都有自己的“独门法宝”，一般而言这种产品没有竞争者，所以价格和利润都会维持在比较高的状态。
但是松下电器自己开发的产品，因为做得已经足够好，令很多厂家都不敢贸然与之竞争，例如松下早年开发的炮弹型车灯，以质优价廉的优点几乎垄断了整个车灯市场，但松下仍然保持着强烈的危机意识，要推出新的乐声牌方型电池车灯，当时遭到了大多数代理商的反对，因为他们认为炮弹型车灯已经做得足够好了，如果再推出第二代更质优价廉的车灯，由于客户的个人偏好，不一定完全可以占领市场，但松下坚持要提供给消费者更为优质的产品，而且一向以量大价廉为行销方针的他，在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯1.25日元，电池0.25日元，车灯月销量达到1万只以后第一次降价，车灯的价格降为1日元，电池降为0.22日元，月销量达到5万只、10万只，又先后两次降价，到1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯价格降到0.60日元，电池则为0.16日元，1937年，由于销量进一步攀升，产量也更大，价格更是降到了车灯只要0.30日元一只，电池0.10日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜，消费者当然买得更多，而松下这种成本下降，价格也下降的方式也真正让老百姓得到了实惠，赢得了更多客户。松下这种没有竞争者也降价的方式不仅牢牢控制了市场，让其他竞争者没办法插足，还可以利用这些产品所得的收益去开发其他适合消费者的产品，一举两得。
其实干电池并不是松下公司生产的，一直是由和松下常年合作的冈田工厂承造，但由于销量每年增加，冈田工厂也是全力配合，一再增产，到1930年，冈田工厂已经无法达到产量要求，松下和冈田工厂商量以后，决定再在大阪寻找一家厂商合作。经过考虑，他决定选择大阪小森干电池制造工厂，这是当时大阪生产干电池的最优秀的工厂之一，但同时也是松下的竞争对手，松下找了负责人小森氏，坦白地对他说：“小森氏，国际牌干电池因为销量急剧增加，冈田干电池一家工厂已无法满足我们的需求，所以，我们必须寻找另一家合作。
你我二人同行，虽是竞争对手，但为了双方的利益，最好能够携手合作，不知道愿不愿意承造我们的干电池？”当时小森氏为松下去找他合作感到十分惊讶，但仍然觉得松下十分坦诚真挚，于是答应做松下电器的卫星工厂，松下十分高兴地和小森氏去参观了工厂，并觉得厂里100多名员工，都十分热爱自己的工作，但仍然有一些经营的问题，也坦白地向小森氏说了这些问题，因为要造国际牌的干电池，就必须在品质上下功夫，生产额也要提高3倍，所以要马上投资盖建新工厂和购置新设备，小森氏非常爽快地答应了松田的要求，在很多细节问题处理好之后，小森氏便按照约定投资盖了新厂房并购置了新设备。