松下幸之助的经营智慧最大限度满足员工的需求最大限度满足员工的需求
为何要最大限度满足员工的需求
松下有过不少经典的经营理念，企业即人的理念是松下先生对人才重要性的一个概括性总结，他明确意识到公司的兴衰起伏都是因人而起，有了人才有公司发展的一切，人也是企业核心竞争力的一部分。所以他经常讲的一句话就是：松下电器是制造人才的公司，顺带做电器。而最大满足员工的需要无疑是留住员工，培养员工，为员工发挥最大作用的基础。在松下不断学习新的管理方式和提升自身管理技术的过程中，“人”的管理始终是很重要的一部分。
西方的管理学中有一个理论是“以人为本”，是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列活动。按照中国的汉字结构也可看出，企业的“企”字上面是人，意为人是企业的一切，下面是止，意为如果没有人，那一切也就停止了。在这一点上，几乎所有的经营家都持一致的观点：要使一个企业正常、有序、高效地发展，首先要做好对人的管理。
松下强调不管是在公司发展的高峰期还是在创业初期，都应给予员工稳定的工作环境。只有“稳”才有“齐”，意思是只有整个企业的工作环境稳定，才能使员工安心地工作，也只有安心地工作，才能齐心协力为企业谋发展，创效益。而松下先生特别注意这一点，即使在企业最困难的时期也坚持不裁员，这不仅为企业留住了员工，使得后续工作得以顺利进行，也让员工放心，踏实在企业里工作，这就是企业和员工之间的良性循环。从反面来讲，所谓恶劣的工作环境，指的是员工流动性强，人心不齐，企业没有良好的企业文化或者员工并不认同企业的文化，这将严重破坏企业的凝聚力，生产力也将随之下滑。
了解员工的需要，并给予员工最好的回报。松下公司的员工不仅为企业的国际性行销自豪，更让他们自豪的是松下公司的工资国际化和福利国际化。高薪水是员工生活质量的保障，而高福利则给了员工归属感，两者缺一不可，这也是松下先生学习西方国家先进的经营方式，不仅生产规模和生产技术与国际接轨，而且在员工待遇和福利上面与国际接轨，这样才能与国外优秀企业为伍，与之竞争。事实也确实如此，松下集团的飞速发展，让很多原来在同一水平的企业望尘莫及，这也正因为松下先生想员工之所想，为员工提供最好的薪酬和福利，员工才能投桃报李，回报给公司更加倍的努力，使企业高效发展。而且高薪高福利的制度可以留住大部分的人才，人才是企业最宝贵的财富，有了人才，就有了先进的技术和生产力。
松下一直认为企业是属于全体国民的，松下先生与很多白手起家的创业者不同，他不认为企业是他个人的，而是认为企业是属于全体国民的。同样，员工就是企业的主人，企业所生产的产品和得到的利润，都包含着全体员工的辛苦，企业应为员工提供更好的生活品质和工作机会。松下先生管理期间，一直致力于企业和人的共同发展，追求企业发展的同时追求员工的幸福感。这是很多经营者做不到的。现在很多的企业家一味追求企业的发展而忽略了员工的个人追求，造成企业和员工之间的不和谐，引发劳资纠纷，也是要引以为戒的。
案例1·不减薪、不裁员
1929年华尔街经济危机之后，日本经济进入大萧条时期，整个国民经济陷入不景气，时局动荡，政府采取了紧缩的财政政策，尤其是“黄金解禁”公布后引起了财经界的混乱。物价下跌，很多工厂不得不缩小规模甚至倒闭，劳资纠纷不断。就连当时员工待遇最好的钟纺公司也因减薪引发纠纷。松下公司当时刚好新建了厂房，资金非常紧张，销售额减半，库存却达到了极限，松下先生当时正在病床上，如果不和其他工厂一样减薪裁员，减少生产和开支，恐怕将和其他工厂一样只能走向倒闭之路。公司内部的高管也建议松下裁减一半的员工以减少企业压力，寻找出路。但是松下先生却作出了让人意想不到的决定：生产额减半，但不减薪，不裁员，工人只上半天班，其余的时间去推销积压在仓库内的产品。在裁员风潮中，松下先生的不裁员不减薪政策让员工很受鼓舞，积极地去推销积压品，结果不仅库存销售一空，还出现产品供不应求的情况，甚至创下了当时松下最大的销售额。这种做法不仅让公司得益，在窘境中突围，更让员工视松下为家，上下齐心，热情地投入工作，从而也进一步促进了松下后续蒸蒸日上的发展。
第二次世界大战结束后，松下公司迎来了最困难的时期。由于战争期间松下公司被指定生产军需品，但日本战败，军方无力偿还债款，公司负债累累，尤其在1946年松下幸之助被战后的盟军总部指为“财阀”，而松下本人及公司常务董事以上的高层管理人员，都以“曾经担任军需品公司高级职员”，遭到解职命令，并且由于多次抗议无效，只能辞职。这让整个松下公司遭受到很大的冲击，几乎到了崩溃的边缘。但意想不到的是，当时成立不久的松下电器工会和代理店联合起来多方奔走，联名签署陈情书送到东京，参加的人数多过几万人，最后在第二年5月才解除了驱逐令，松下先生回到公司继续经营几乎被战争拖垮的公司。
在那个劳资关系非常紧张的时期，以保障工人利益为己任的工会竟然能带家眷一起联合陈情，这也正是因为松下先生平时对员工非常关心，处处为员工着想，员工才能这样拥护他，上下齐心，公司才能得到长足发展。
松下电器经历了第二次世界大战、经济危机等几次大环境的影响，但松下认为，恶劣的经济环境是对企业的考验，在这个时候削减员工是非常不得当的，反而是培养员工、学习技术的好时机。因为在经济环境好的情况下，一直有订单在生产，工人要一直忙着工作，没有时间学习。生意就是这样，像天气一样，有的时候好，有的时候不好，在天气不好的时候，也不要责怪自己运气不好，应该多反思，而工厂在生意不好的时候，可以检修机器、让工人充电，这反倒是发现问题、解决问题的好方法。正是因为松下的这种乐观思想，工人没有过多地为经济危机而担心自己的失业问题，而是更感激企业，为企业作出更大的贡献。这也是为什么每次面临危机之时，松下电器总有新产品推出，助其走出困境的原因。
减薪裁员也许是很多企业度过经济低迷时期的一条途径，但是这很容易伤害员工的感情，损害劳资关系。劳资关系经常是企业中最重要的人际关系，如果劳资关系处理得不好，很容易引起人事动荡，甚至企业倒闭。2008年的华尔街金融危机引发了世界性的经济危机，全世界的经济都处在低迷状态，通货膨胀，货币贬值，企业亏损，而很多企业为了保持自身的发展，掀起了裁员大潮，包括诺基亚、西门子、通用、戴尔、索尼、富士康等著名的跨国公司都进行了全球性的裁员，一些中小型企业则通过放长假、减少工作时间等隐性减薪裁员的方式减少企业开支，渡过难关。从企业的角度来讲，这种方式可以调整企业战略，如诺基亚关闭在德国波鸿的工厂，带来了2300人的大裁员，西门子关闭旗下通信子公司，导致3800名员工失业。有的公司裁员则是要甩掉原本高福利的员工包袱，如富士康变相裁员了5万人，通用公司则一次性买断了7.4万工会工人，这样是可以减少公司的巨额人事支出，但是也带来了非常大的负面影响，企业形象严重受损。
在我国，2008年也经历了经济寒冬，尤其是轻工、纺织等依赖于出口的行业。当时，在经济危机的影响下，世界经济依然持续低迷，有的企业迫于生存压力不得不考虑缩小规模，减少开支，但是也有很多面临困难的中小企业，纷纷作出了“不作经济性裁员、不减少职工工资、不降低职工福利，为确保社会稳定做贡献”等承诺和倡议。例如杭州时装作出了这样的决定：中层以上管理人员减薪20%，普通员工不减薪、不裁员，福利保持不变。这样的措施，给很多员工吃了定心丸，表示将安心上班。青春宝集团、广厦集团、杭州民生药业等30家知名企业，在杭州共同发起倡议：面对金融危机带来的市场不景气和企业用工需求的下滑，企业负责人要敢于承担社会责任，企业职工要团结一致，共渡难关。
00在温州瑞安，早已退居幕后的安固集团总裁陈永娒，拿出个人资产2000万元设立专项基金，作为未来两年内全体员工每人每月850元的基本工资保障金。他同时保证两年内不减薪、不裁员、不减少福利。
而在温州民营企业发展促进会的年会上，300多家温州民营企业代表宣誓，承诺不裁员，不减薪，不减少福利，与员工共度“严冬”。参与宣誓的企业家说，用裁员或减薪应对困难不是根本的解决办法。练好内功，打造品牌，提高科技含量，困难面前抓住机遇，才能在逆境中杀出一条特色之路。
不约而同，宁波、金华等地决定不依靠裁员减薪度过“冬天”的企业数量，在不断地增加。在这些作出“三不”承诺的企业当中，不乏从事电子元器件制造、纺织、印染这些正经受金融危机严峻挑战的企业。
这仅仅是浙江省的一些企业，其他省份的企业也同样作出了不减薪、不裁员的承诺，这样的做法反而使企业更顺利、更平稳地发展。
案例2·高薪、高福利
1951年春天，松下幸之助到美国调查海外市场，学习更优秀的技术。当他得知通用电气员工的工资水平时，很是吃惊。在当时，通用电气生产的标准收音机在商场售价为24美元，工人只要工作两天就可以买一台；而松下电器的收音机在日本国内的售价为9000日元，当时工人的月平均工资为6000日元，工人得工作一个半月才能买一台。看到另外一家电子管制造厂女工的薪水，比日本一个总经理的还高。松下回国之后，几次大幅提升员工的薪水，并制定了“高效率、高薪津”的薪资理念，提高员工的工作效率，以实现在行内效率第一，薪津第一的愿望。松下为了激励员工在公司长期高效地工作，还有“员工持有股份”的制度，即内部员工可以参股，年底分红，这也是让员工与公司共存共荣的一个体现。
松下不仅在薪金上留住员工，还推行了很多福利措施，比如兴建员工住宅、宿舍、医院，还成立了“保健中心”。所谓的“保健中心”是松下的一个特色，包含了休闲、体育、集会所、结婚礼堂，等等，公司的福利涉及员工生活的方方面面，使员工及其家属都受益。松下先生还鼓励员工向公司投资，建立储蓄制度，员工35岁之前拥有住房制度，同时还改善了住宅分售、贷款制度，建立了福利养老制度，根据员工个人志愿，将退休金改为终身养老金。员工的生活水平和生活质量有了保障，没有了后顾之忧，当然更尽全力地服务公司，这也是松下公司凝聚力强的原因之一。
松下本人自幼体弱，在工作期间也亲眼目睹过同事因为生病而无法工作，所以特别关注员工的身体健康，松下公司设有松下球场、体育馆设施，还经常开展各种各样的竞赛，比如运动会，经常组织员工参加市里甚至全国的比赛，一系列的活动不仅充实了员工的生活，运动会上得到的奖杯更是大大增强了员工的集体荣誉感，团队精神和合作理念也融入平常的工作方式中，大大提高了工作效率。
松下认为，贫困是罪恶的，生产的最终目的是消除社会贫困，而改善工人的薪资福利，是松下电器必须完成的使命和任务。物质是保障生活基本需要的条件，一个企业的理念和精神再好，如果在物质方面不能满足员工的需要，也很难使员工安心地呆在企业为企业服务。人是现实的，大多数员工会关心这个企业的薪资如何，福利怎样，是否比别的公司要好。所以松下一直强调，松下电器的薪资待遇要比别的企业，松下电器的员工一定要“高薪资，高效率”。很多企业会强调看员工表现，也就是说做到高效率的情况下提供高薪资，但松下先生却认为要在高薪资的保证下达到高效率的目标，以此来鼓励松下电器的员工。