据后来达能亚太负责人范易谋的调查，“宗庆后从1994年就开始发展体外循环的非合资公司，当时已达40多家，总资产为56亿元，利润高达10.4亿元，竟然比合资公司业绩还高。
另外，宗庆后本人还拥有多个离岸公司。”
这个做法用通俗的讲法就叫挖“老鼠仓”，在中国非常普遍，尤其是一些国有企业的经理人，经常用这种手段来“挖社会主义墙角”，宗庆后自然也熟稔此道。在中国的国有企业，只要搞定了几个上级官员，就可以睁之眼闭只眼。但问题是，宗庆后这次遇到的是老外，当然不能眼看着宗庆后把原先那个合资公司的资产挖空。达能方面最初希望私下协商解决，“提出可以在低价并购非合资公司的同时，向其提供6000万美元的补贴”，想重新拥有娃哈哈的宗庆后自然不干。
宗庆后与达能的战争从2006年延续至2009年，可谓两败俱伤。
事实上，双方一开始都曾成竹在胸，现在他们必须承认，那都是假象。达能占到了理，但它遇到的是土生土长的中国毛主义企业家。
在被达能起诉后，最初形式对宗非常不利，于是他在2007年6月发布了一封长达5400余字的辞职信，辞去合资公司的董事长一职。宗庆后的辞职信霸气十足：本人从今以后不与你说了，亦不与你干了，亦不与你玩了，要养精蓄锐到斯德哥尔摩与你去讲理了，中国有一位伟人毛泽东的一句诗词“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”，可以真实地反映我目前的心情。
最后，宗庆后宣称：“大不了我另立山头！”这让人脑海中浮现出毛泽东“久有凌云志，重上井冈山”的诗句。
宗庆后的杀手锏不是民族大义，而是他在娃哈哈的影响力。
没有宗庆后的娃哈哈如同木偶，而达能显然缺乏操纵木偶的基本功。“达能只是取得了空洞的胜利”——身为大股东的达能只是一个“局外人”，根本无法插手宗庆后的王国。
宗庆后的辞呈公布第二日，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工及各个基地的员工发表六封措辞相似的公开信，“抵制达能，拥戴宗庆后”。最富戏剧性的是，在达能的上海媒体见面会上，40多名娃哈哈员工统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊“我们要宗庆后，不要达能”。他那被西方媒体冠以市场网络“编织大师”的“联销体”模式，将几千个一级经销商、上万个二级批发商和销售终端串联起来，牢牢盘踞着中国广大城乡市场，且在此一役中无一倒戈。所有这些，都似乎验证着宗庆后这一句话：中国的企业都是有比较强势的领导才会成功，因为中国人比外国人难管。
宗庆后的接任者是达能亚太区总裁范易谋，但只半年，范易谋就因工作调动也辞去合资公司董事长一职。最后，在2009年10月1日，在中国商务部欧洲司司长和法国驻华大使和经济参赞的注视下，达能和娃哈哈签署了和解协议。
虽然宗庆后重新成为娃哈哈的大股东，但其也付出了惨重的代价。很多披露出来的事实让宗庆后难免尴尬：早就拿了美国绿卡、偷税漏税数亿元人民币、阴阳合同。
显然，最终的结果，让达能显得有点儿委屈。它可能认为中国人给了一个不履行契约的人太多的宽容。但是，没有办法，这就是中国企业的现实环境。实际上，不仅仅是达能，许多中国年轻人也看不惯宗庆后的反击手段：什么“八国联军”、“中国人的骨气”、“崇洋媚外”等充满民族主义情绪词汇的娃哈哈红色标语般、口号般的作战方式，总让人仿佛坐着时光机器，回到了某个年代。
如果说宗庆后的民族主义姿态是种完全为个人利益的作秀，也有失公允。一位记者披露，有一次，一家日本媒体采访宗庆后，当回答娃哈哈的海外扩展战略时，他操着浓重的浙江口音说——“我知道，你们是不太看起得起我们中国人的，但是，我们中国人是很能吃苦，也很勤劳的。”此番话是对日本记者说的，当时全然无作秀给国人看的需要。
我们知道，宗庆后生于1945年，这一代人多少曾受过群体式爱国主义和革命话语的熏陶。只是，当爱国情怀掺杂着商业利益，并受某种目的驱动时，就让人感觉面目不一了。更何况，在当下的商业环境中，在与曾经的合作对手较量时，动辄使用“八国联军”这类民族主义色彩浓重的词汇。这本身，就是一种荒诞的“错位”。
现在回过头来看，达娃纠纷，从根本上，源自两种不同时代的价值取向所引发的持久冲突。如果考虑到宗庆后是跨越“文革”、改革开放、市场经济三个时代的过来人，那么我们也许更能理解他身上的不协调和尴尬。
在达娃之争中，还有一点值得注意。那就是，宗庆后从未将他和达能之间的冲突想象成一桩单纯的商业事件，因为，他从未经历过一桩单纯的商业事件。
无论争议如何，谁也不能否认半生沉潜社会底层，不理会任何管理和营销理论、全凭经验和直觉的他，是个洞悉中国社会生存智慧，且耐力、抗压力一流的商业天才和权谋老手。
很少有人知道，宗庆后一开始并无意将与合资公司大股东达能的矛盾公开化。熟谙中国传统媒体运作规则的宗庆后，更愿意通过“内参”来影响政府高层。他首先将消息透露给新华社一位记者。让他始料未及的是，不知何故，这篇“内参”随后于2007年4月3日出现在新华社的公开媒体《经济参考报》
上，随即被新闻网站广泛转载，引发网民热烈讨论。之后，在主动和被动的力量推动下，事端中的人们在漩涡中陷得越来越深，逐渐失去了控制。
在娃哈哈的企业发展史上，这种颇有中国特色的“内参”
在几次关键时刻为宗庆后解决过难题：1991年，一篇新华社内参让高层关注娃哈哈现象；1996年，在《中国青年报》关于娃哈哈果奶中毒事件的报道引发的危机中，另一份新华社内参让中国青年报社长被调离、总编辑记过、常务副总编记大过。
这也是中国企业家们的惯常思维——当企业面临危机时，首先求助于权力机关，通过行政干预的方式来摆脱困局。2004年，一起投毒事件让蒙牛焦头烂额，牛根生随后立即赶赴京城，由CCTV的一位关键人物从中穿线，找到中高层，当得到“对维护企业安全与百万奶农利益”的批复，媒体不得报道此事后，牛根生“激动得热泪盈眶”。
在很长时间里，这种直通政府高层的做法直接，也很有效。
然而，大环境在变，政府管理经济的方式也在变化中，官方的话语威权也在失去往日的地位。网络媒体兴起之后，封锁和控制消息的发布几乎成了不可能。
宗庆后能否与时俱进呢？
对此，《出轨》一书指出，对于年逾花甲的宗庆后来说，“达娃之争”终究是一出悲剧。如果无法真正超越他的成长年代，宗就可能成为“历史的人质”。
总结来说，目前娃哈哈的股权结构主要可以分为三块。第一块是前身为国有企业的杭州娃哈哈集团有限公司，2000年进行改制后，宗庆后持股29%，管理层及员工持股25%，另外46%依然由杭州上城区政府持有；第二块是1996年以后与法国达能的合资项目，经过多年的“达娃之争”后，目前他持股60%；第三块是包括童装在内的新项目，其中宗庆后个人股份为60%，其余40%为职工所有。
如此错综复杂的股权，全部统一在“娃哈哈”这一商标之下，这是一座活火山，也只有宗庆后坐在上面，才能够避免它的爆发。
但宗庆后后呢？这是宗庆后必须要为其接班人理清解决的问题。
顶峰与瓶颈
2010年，宗庆后财富的一冲飞天，一年内3次登上中国首富的宝座，除资本杠杆的发力外，亦是消费或内需概念受热捧的一处注脚。这与优衣库老板柳井正成为日本新首富、ZARA老板安曼西奥·奥特加成为西班牙首富一脉相承；在中国台湾地区，康师傅、统一、旺旺三大食品巨头企业的掌门人，都名列台湾富豪榜前茅。
另外，从商业经营的角度看，宗庆后也的确是个“大师级人物”。他建立了应对中国商业批发体系缺陷的“娃哈哈联销体”，他实施了以中央电视台为主体的广告密集轰炸，他始终把市场重心放在广大农村市场，建立深厚的基础。
但宗庆后的日子并不好过。娃哈哈集团原总裁营销秘书兼市场督察罗建幸就指出，2010年，娃哈哈取得了空前的好成绩，但好成绩之下，是业绩增长乏力。在江浙主力市场区域，娃哈哈销量开始下降，部分区域下滑30%以上。
也就是说，在宗庆后荣登首富宝座的同时，娃哈哈却迎来了发展的瓶颈期。
罗建幸分析指出，近几年的娃哈哈强势产品营养快线、爽歪歪等已经到了生命周期的成熟期，无发展后劲；瓶装水桶装水也逐渐下滑。此外，走多元化路线，2010年度重磅新推的娃哈哈爱迪生奶粉，因定位、定价、推广等一系列错误，亦举步维艰。
改变销售渠道，是宗庆后突破企业发展瓶颈的一种努力。
然而，这却大大伤害跟随宗庆后多年的老渠道商，致使他们的忠诚度远不如昔。
得渠道者得天下。对于陷入贴身肉搏战的中国饮料行业，尤其如此。在本土饮料企业中，娃哈哈对渠道的控制力之强，业界皆知。
创立独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3~4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。崇尚毛泽东思想的宗庆后，对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者的处罚决不手软。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。
然而，随着企业的扩张，原有的这种渠道已经不能满足娃哈哈的进一步发展。渠道变革成为宗庆后打破企业发展瓶颈的一种计划。
按照宗庆后的计划，2011年起，娃哈哈的经销商网络将裂变为两套，一是原有的三级通路（经销商——二级批发商——终端），二是新增的二级通路（经销商——终端）。如此一来，娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的4000多家增至上万家。
这背后的直接压力是竞争越来越激烈的市场。就在宗庆后与达能的股权之争中耗费大量精力的时候，娃哈哈的竞争对手也没有闲着，纷纷加强了对中国三四线乃至农村市场的渗透力度，并对娃哈哈的优势地区形成合围，宗庆后的财富之源娃哈哈食品饮料，正面临着前所未有的挑战。
一个事实是，经销商数量物理性增加，并没有给娃哈哈带来销量的迅猛提升。2009年，娃哈哈原定500亿元销售计划只兑现432亿元。但对娃哈哈曾经自豪的“联销”体系伤害却是显而易见的，因为娃哈哈不断的渠道下沉变革，忠诚度已远不如昔。
娃哈哈的渠道控制力被业界称道，其经销商已经覆盖了中国几乎所有的县级城市，并借此将销售触角渗透到广大农村的各个角落，但是这种渠道控制优势并不是一成不变的。
更重要的是，娃哈哈的竞争对手也不断巩固自己的渠道。
一个事实是，娃哈哈对渠道的掌控力，远不如康师傅的“通路精耕”体系，在大中城市更不如步步为营的可口可乐“直营”
体系。蓬勃发展的商超渠道建设，科学的品牌管理制度等，十年前是娃哈哈的短板，现在仍然如此。
更大的问题来自于企业的核心竞争力。
曾经的首富丁磊惊叹：“在没什么高科技含量的饮料业，靠卖一两元一瓶的饮料成为中国首富，简直不可思议”——这个惊叹里面，反映了这位“养猪”玩票的IT人的无知，但却击中了中国企业普遍的问题所在：在中国，正是卖大众消费型的产品才能成就首富。
纵观那些引领中国一时风尚的企业，就会发现：决定中国改革开放30多年来的企业，万变不离其宗，都是大众消费型销售类企业，以国美为首的连锁企业是焉，以万科为首的房产企业是焉，以娃哈哈为首的零售企业也是如此。成就这些企业的，除了销售还是销售，甚至被称为中国新经济领军队伍的互联网企业，究其核心，也不是以技术创新为主，而是以销售为主的，拥有庞大用户群的腾讯就是最好的例子。就这方面，有人总结出一个形象的说法：得渠道者得天下。
问题正在这里。
由于靠大规模的销售为指导思想，所以与可口可乐那样成为“文化产品”不同，娃哈哈更注重于怎么宣传最能促进人们的购买欲。娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典。宗庆后的做法很简单，大强度、大范围地投放广告。在这方面，另一个中国产品脑白金也是一个典型的案例。
在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。因此，率先使用了“实证广告”，广告语没有文化品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。
娃哈哈的媒体广告力度几乎是国内饮料型企业之最。而过去几十年来呼风唤雨的电视媒体广告传播力，也在某种程度上成就了娃哈哈。比如，娃哈哈在2009年年初推出低浓度果汁饮料新品——HELLO-C（两款口味），以及茶饮料新品——啤儿茶爽时，从央视到地方电视台，从电视到广播电台等渠道，都能看到娃哈哈上述新品的广告。
固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问：“娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”