不过，可以肯定的是，郭为心中始终憋着一口气。这令他在主导神州数码后，不免意气用事。
杨元庆后来居上
与孙宏斌一开始就脱颖而出，及郭为一进公司就被重用不同，“后起之秀”杨元庆进公司前三年一直默默无闻。
三年后，杨元庆的第一次机会来了。
1991年，受惠于柳传志热衷的“轮岗”制度，杨元庆成为公司计算机辅助设备部（CAD）总经理。之前，他只是联想的一名普通人员，先从销售员做起，推着旧自行车，奔走于北京市的大街小巷。
柳传志有一套培养人才的法宝：“折腾人”。他认为培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。因此，柳传志的方式就是要狠狠地“折腾人才”，尤其是企业的管理人才，一年一个新岗位，一定要把他们折腾成“全才”。
在柳传志这种培养人才的思维模式主导下，联想每到新年度的3-4月间就会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过这些“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中优秀的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是柳传志所谓的“在赛马中识别好马”理论。
关于这套理论的重要性，柳传志在2003年8月在一次题为《天将降大任于联想，联想是年轻人的联想》的讲话中说道：
管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以“轮岗”是一种非常重要的方式。
在杨元庆因“轮岗”得到第一次机会的时候，郭为也正在柳传志的安排下到各个部门“轮岗”。不过，郭为“轮岗”的深层次含义就是为接柳传志的班作准备，他之前的表现已深得柳传志的欣赏。
杨元庆的成长和郭为不同，倒是和孙宏斌有几分相似，柳传志给了一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地成长。
CAD部门的业务主要是代理惠普公司的产品。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万元到1.1亿元，再从1.1亿元达到1.8亿元。这让柳传志发现他具有很强的事业心，认可他的将领之才。
1994年，属于杨元庆的更大的机会来了。
1993年底，由于国外计算机品牌的大量入侵，中国计算机产业陷入危机，一直飞速增长的联想，第一次没有完成既定的目标，柳传志承认“打了败仗”。更加不幸的是，那一年，他患上了严重的美尼尔综合征，其症状包括周期性头晕，有时伴有恶心、呕吐、面色苍白和虚脱，听觉也出现了问题。
在联想最为危机的时刻，柳传志却不得不住进了医院。
怎么办？
最终，躺在病床上的50岁的柳传志拿出了“突围”战略——“用年轻同志”。他想到了在CAD部门取得优异成绩的杨元庆。
应该可以肯定的是，如果联想的危机再稍稍迟来一段时间，也就没有了今天的杨元庆。
这个时候，杨元庆虽然在CAD部门取得优异成绩，但在柳传志的眼里，他只能算一个比较好的“将”才，郭为才是柳传志心中最心仪的接班人选。
杨元庆也没有奢望能够成为联想的“救世主”，此时的他正准备离开联想去美国。惠普总部给他伸出了橄榄枝。从公开的资料推测，柳传志是知道杨元庆的这种打算，并可能已经同意了的。没有资料表明，病榻上的柳传志是怎么改变主意，选中杨元庆的，但他最终还是亲自出面，把杨元庆留下来。
当时的柳传志心里到底有多大的底，并不好说。他要赌一把。
为了不让杨元庆成为孙宏斌第二，柳传志开始将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志越发觉得杨元庆是一个执行能力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”
才。
杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
这为柳传志的接班人悲剧埋下隐患。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。他挑选了23名精兵强将组成了他的部门，并很快在销售和管理上展现了自己的天才。
杨元庆整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作，发展了一套非常行之有效的、覆盖全国的省级分销体系。通过与渠道商的诚信合作和精细管理，构建起组织严密、忠诚度极高的“大联想”销售网络——这张网络成为联想面对国外品牌代理商时候最大的竞争优势。1996年，联想PC战胜康柏PC和IBMPC，成为中国市场第一，电脑销售收入急升到25亿元，净利润上升到3476万元。
不管后来外界如何猜测柳传志对杨元庆的偏爱，如何看待柳传志在杨元庆和郭为两个接班人之间的摇摆和举棋不定并最终做出了拆分联想给两位爱将各掌一门的这个决定，柳传志后来很多次在公开场合说出“感谢元庆”的话，显然是真诚的。
年轻的杨元庆在1994年到2001年这段联想经营自有品牌、对抗跨国公司并最后成为中国PC之王的阶段里，的确居功至伟。
柳传志对于杨元庆的表现很是满意，但在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏像郭为那样的“全局观”。
这不怪杨元庆，毕竟他只是一个“将”才，而非“帅”才。
但是，杨元庆是在联想最为危机的关头挺身而出，并取得了超乎柳传志想象的成就，除了柳传志，谁还可以领导这员虎将？
柳传志很早就有退休的打算，既然不能有新的领导能够统帅这员虎将，那就把这员虎将培养成元帅。
柳传志内心的天平随着杨元庆这颗新星的“冉冉升起”，开始慢慢地发生了变化，从郭为那边偏到了杨元庆这边。
有了这种想法后，柳传志开始不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，这令柳传志很是郁闷，决定“开导开导”他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论，柳传志抓住这个机会，守着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，劈头盖脸将杨元庆臭骂了一顿；“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”
在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志多年，他们还从没有见过柳传志发过这么大的火。杨元庆和孙宏斌不一样，他很快明白了柳传志对自己的良苦用心。从此之后，柳传志对杨元庆说的话，杨元庆一定会好好琢磨，细细推敲。
柳传志对于杨元庆一边“敲打”，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。
但是，孙宏斌事件的阴影却始终不能挥之而去。或许就是从这个时候开始，柳传志有了让杨元庆、郭为两元虎将互相竞争、互相学习，更重要的是互相制衡的想法。
应该说，孙宏斌、杨元庆和郭为三个人当中，对于柳传志来说，最不容易“对付”的就是郭为。
比较柳、郭两人做事的方法、处事的态度以及管理企业的思想和理念，郭为简直像极了柳传志。郭为很少给柳传志惹祸，相反，每当联想哪里着火的时候，柳传志首先想到的就是让郭为前去“救急”。每一次“救火”，郭为都做得非常漂亮。这也就愈发让柳传志感到，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。但是，成也萧何，败也萧何，柳传志非常明白这个道理。
对他来说，如果联想的未来全部压到一个人身上，这样的风险就太大了，所以，当杨元庆凭借自己的业绩逐渐奠定其在联想的地位时，柳传志找到了一个可以制衡郭为的人物。同样的道理，郭为也成为柳传志制衡杨元庆的一张王牌。不过，凡事有利就有弊，既能够让郭、杨两人相互制衡，又能够给他们量身定做一个合适的位置，这就成了柳传志的一个难题。而更难的难题是，柳传志的退休计划变得遥遥无期。
柳传志考虑再三，“分拆”是最好的方法。
不过，外界对此多有看法。柳传志在决定分拆前曾请教高盛公司，遭到高盛的反对，该公司管理顾问诧异地说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”
但柳传志心意已决。
2000年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。
回首往事，令人感慨。孙宏斌试图“越位”成“诸侯”，柳传志“挽救未果”，毫不留情地将他投入大狱。杨元庆、郭为“言听计从”，终于“硕果累累”，被柳传志扶上战马。只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中。
之所以出现这样的局面，在总结孙宏斌个人的原因的同时，不得不感叹，郭为和杨元庆似乎比孙宏斌更会当二把手。
也只能做二把手。
而在这个时候，孙宏斌正在用实际行动证明，自己是适合做一把手的。不过，当初的阴影也始终难以从他的心头挥去，这直接导致他出山后再次黯然收场。值得庆幸的是，再一次黯然收场后，孙宏斌终于大彻大悟，而柳传志的退休计划却似乎依旧遥遥无期。
杨元庆的悲剧
杨元庆的悲剧从联想分拆开始就已注定。
业界普遍认为：“杨元庆真正擅长的事情是做CEO，带领团队冲锋陷阵”，对于处理各种人际关系和场面，则“有些困难”。
关于杨元庆的这一缺点，柳传志曾无数次试图校正之。但现在回过头来看，效果有限。
一个人的性格是与生俱来的，很难改变，所谓撼江山易，撼本性难。
杨元庆是有着高度的责任感和坚韧意志的企业家，在这一点上与柳传志是一脉相承。但他同时又是一个正直、倔强、强势的领导者，为了效率，他可以牺牲一切。这与柳传志为了公司稳定和员工利益，宁肯适当地牺牲一些效率的“拐大弯、软着陆”的行为风格形成了鲜明的对照。
截然不同的性格，必然使得“杨氏文化”始终难以像“柳氏文化”那样在联想成功落地。
更重要的是，杨元庆如果想最终从柳传志的手中接过联想的大旗，不仅要“比郭为更加出色”，而且要“超越柳传志”，这成为了杨元庆心中的主要目标。于是，他在做事时不免会有些急功近利。
分拆后，由杨元庆领导的新联想在2000年达到了鼎盛，销量冲到了亚太第一。这让他头脑开始发热了。他要以最快的速度做出最好的成绩，把郭为远远抛到后面。
杨元庆毅然决然地制定出了“多元化战略”。
但是，心急吃不了热豆腐，教训很快来临。从2001年到2003年，联想宏伟的三年战略规划完全落空了，除PC外所有的多元化业务：网站、软件、集成服务等全军覆没，不得不被一一砍掉，为此联想付出了至少10亿元的高昂学费。
柳传志对此的评价是：“做的结果很不成功。”“元庆集中精力做一两件事还是有可能做好的。”
2004年，联想跌到了谷底，多元化战略的失败，销量的大幅下滑，压得杨元庆喘不过气来。前途一片迷茫，未来路在何方？虽然柳传志并没有责怪杨元庆，但是，杨元庆是一个好强的人，何况他还有一个影子对手郭为。
也就是在这个时候，一个看似诱人的大馅饼出现了：IBM想卖掉长期亏损的PC业务，问联想感不感兴趣？
杨元庆绝对想不到，这将是他职业生涯中最大的滑铁卢。
但在当时，这是杨元庆的唯一希望了。
当杨元庆拿着这个设想与柳传志讨论时，没想到柳传志根本不同意。柳传志清醒地认为，这不是联想的机会，联想还没有能力吃下这只大象。事实上，早在2000年，IBM就主动找到联想，谈并购这件事，当时，柳传志没有多加考虑就把这个事枪毙了。那时，杨元庆想走的是多元化战略，所以也没有坚持。
但是，这一次，杨元庆必须要赌一把。
多元化惨败后，国际化成为杨元庆的唯一选择。不赌这一把，在他领导下的联想也就平淡无奇地走下去了。在杨元庆的一再坚持下，最后柳传志总算同意了这个设想，并最终以17.5亿美元的现金加股票并购了IBMPC业务。
没有人知道，杨元庆当时心中是否也有过恐惧。不过，杨元庆对外界表现出的始终是乐观的一面。经过3年时间，到2008年5月，杨元庆欣喜地宣布并购的业务整合已经顺利完成了，Thinkpad这个品牌已经顺利为联想所拥有，更令人高兴的是，2008年7月，联想首次进入世界500强的行列。
但遗憾的是，这只是表面的光鲜。像柳传志所担心的以及很多投资人所担心的一样，联想从2005年并购到2009年初大调整，一直是让人感觉非常揪心的蹒跚前行，业绩从刚并购时全球老三跌到了老四，国际业务一直亏损。截至2008年年底的第三财季，联想美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损，大中华区虽然贡献了集团总销售额的45%，但销售量却同比下降了7%，销售额下降了6.5%。到2009年初，联想整体亏损超过1亿美元。
这是一个不妙的预兆。“杨元庆下课”的传闻甚嚣尘上。
在外界“联想红旗到底能打多久？”的质疑声中，已经隐退的柳传志再也坐不住了。
2009年2月，柳传志重新出山，担任了联想集团总裁职务，而杨元庆再次成为CEO。
一切仿佛都回到了原点，不过，杨元庆失去了可以成为共主的资本。
郭为无为
郭为的滑铁卢比杨元庆来得更早。
从联想分拆出来后，郭为大哭一场，“我的情绪跌到了谷底，心中百感交集，说不清楚是痛苦是无奈还是不甘。伴随着15年的发展历史，联想的荣誉和辉煌就像电视剧一样，一幕幕在我的脑海中闪过。我是联想第一个企业编制的员工。联想的名字已经在我的心底打下永远抹不掉的烙印，联想的事业已经深深融入我的生命中，联想的精神已经在我的思维的土壤上长成参天大树。我投入了自己全部的热情和心血，最后却不得不放弃，真是难以接受。”
和杨元庆一样，郭为也显然对分家的结果不满意，但是，他同样不得不接受现实。
不过，对于郭为来说，最重要的还是要赶快证明自己比杨元庆要强。因为一切还远不是最终结局。
联想集团一分为二，柳传志选择“退居二线”。在外界看来，联想的“柳传志时代”自此谢幕。但谁曾想，柳传志又在联想集团的空壳母公司联想控股开创出一片全新的天地，再造出了一个更大的“新联想”。这种结果也从某种程度上说明柳传志对分家实在没有底，他给自己留了一个“太上皇”的位置。由此，联想的改变也就变成一种形式的改变：仅仅由原来事业部的形式来做，变成子公司的形式来做。联想由原来的一艘大船，变成了一个舰队，但是，总指挥还是柳传志。
柳传志只后撤了一步而已。
谁能成为最终的接班人还未有定数。这刺激了杨元庆和郭为的竞争心理，“比对方更加出色”成为了各自心中的主要目标。
这不仅体现在各自的精神方面，而且也实实在在地体现在各自的实际行动中。