“邻家铺子”
西尔斯的一个主要卖点，与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入20世纪90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经被只有几十年历史的沃尔玛所赶超。为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多元化经营。那么，为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯？
独立零售商
沃尔玛山姆仓储店针对的是中小型商户和大宗商品的购买者，它们一般在拥有数十万居民的社区附近，其竞争对手是另外一些吸引稳定会员客户的折扣零售商；超级中心针对的客户则是小城镇里的居民，他们追求一站购足，要求享受多方面购物便利，其社区人口在6000人以上就足够了（当然它辐射的商圈绝不会是这么小的容量），超级中心的竞争对手是那些独立百货店和其他大型连锁食品超市。至于“邻家铺子”，在它出现之初，在所有人还没反应过来的时候，沃尔玛就放出风来：“邻家铺子”的目标对手是那些传统的独立零售商。
这一点似乎是真的，因为“邻家铺子”最大的显性特征是：每一家“邻家铺子”都坐落于一家沃尔玛超级中心的商圈近旁，甚至就位于超级中心的商圈内——粗看之下，“邻家铺子”是在协助超级中心，增强超级中心的打击力量。“‘邻家铺子’是处于实验阶段的零售概念。”沃尔玛的发言人菲力普宣称，“它出售的商品非常全面，这包括一部分日用百货，例如保健美肤用品，还有药店、照相馆和银行提款处。”
专家们告诫：“对沃尔玛，千万别听它说什么，你得看它做了什么。 ”首先，我们必须要知道沃尔玛建立超级中心和“邻家铺子”的目标。
它每年要建立数百家超级中心——为什么沃尔玛要保持这么高的零售店增长率？它在和对手们争夺市场资源。这些对手中既包括强大的连锁，例如克罗格（Kroger）和塔吉特等，也包括一些本地的小超市连锁。这些小连锁正忙着在各大连锁到来之前完成对当地市场的最大占有量——它们仔细地计算商圈，并抢先占据那些好铺位。但是，这些小超市连锁依然在不断倒闭。 最初，人们认为这些小连锁的倒闭是由于那些“来势汹汹”的大型连锁，但进一步的研究却表明：它们的倒闭更多的是因为经营不善，其中超过60%的问题来源于企业的资金不足。
然而，在大部分原来小型连锁超市的店址上，却出现了“邻家铺子”，这不禁让人们的思路一变。原来大家的看法是：正是沃尔玛超级中心的到来使这些小店倒闭了，留下了这些空店址。随着“邻家铺子”的数目增加，其目的就渐渐明确：“邻家铺子”的攻击似乎是针对那些弱小的超市连锁的，而非针对独立的单店零售商。独立零售商们还是应该对沃尔玛超级中心保持警惕。 “邻家铺子”利用了原来小超市剩余的零售设施和自家大店的物流及采购能力，这使它的建设费用和运营费用大大降低。而最重要的，邻家铺子利用了原来零售商的店址优势。
事实上，尽管大店连锁已经遍布美国乡镇，但店与店之间依然有相当的市场空间。
众多数据显示：人们去各种“一站购足”的大店的原因是为了储备一定量的用品（Stockup），最好是够一周用的。而人们的日常购物问题怎样解决呢？顾客不可能为了一瓶番茄酱，就去大卖场中转一圈。
另一部分顾客则来自大量的流动顾客，这种顾客总是存在于特定的区域内。一份研究“邻家铺子”的报告中写道：“它最初是开在美国乡村地区的小镇上，但现在已经发展成为城镇都有的零售业态。它总是与沃尔玛超级中心这艘‘母舰’相配合，一起扩大沃尔玛在诸如俄克拉荷马州的达拉斯沃斯堡地区和阿肯色州的史密斯堡地区等地的市场份额。”
史密斯堡镇是个使人兴奋的旅游胜地，这里奇妙地混合了两种景象：历史中那充满原始气味的“旧西部”风光和充满迷人色彩的内战前“旧南方”的生活。这里有各种博物馆在节日等着来访的游客。而实际上史密斯堡镇所有的居民只有8万人。他们努力地保护着不同时期历史的遗迹：古董店、老建筑以及河中小舟…… 游客和当地居民可能天天都要去商店，但他们又不可能逛得太久，因此这个店的货架深度不能太深，但服务设施一定要全。
当“邻家铺子”的名声和品牌传播开去后，它会沉重地打击当地的小型零售连锁——如果一个街区的两头各有一个占尽地利的小超市，顾客会怎样选择？答案非常简单，他们会选择价格便宜、货物充足的那个。而其他小店由于资金劣势，首先在商品种类的齐全度上就绝无优势。更具杀伤力的是沃尔玛店的价格优势，对于零售商来说，价格永远是最优质的武器。但独立零售商和其他大卖场所不能忽视的还是沃尔玛两兄弟之间的配合作用。
如果简单地看，超级中心就是一个食品超市加一个百货商场，而“邻家铺子”也绝不仅仅是一个小街区超市，它也包括许多百货类服务。如果以超级中心为核心，“邻家铺子”占据夹缝地区，这同样对其他大店产生影响。尽管为节省人工，超级中心的服务水平并不高，但一旦超级中心百货部类的商品和服务质量提高，这会大大提高沃尔玛的品牌效应。随之在一些联合性的服务项目上，“邻家铺子”也会跟着“沾光”。例如，在超级中心经实验后证明销量好的东西，很快就出现在“邻家铺子”中；而超级中心里销量不大，但为保持部类齐全而保留在货架上的商品，就不会出现在“邻家铺子”中。
而其他大店却无法将自己的采购和物流能力发挥到极致，它们也没有小店的配合来夺取更多的市场。
便利店
沃尔玛发言人菲力普·沃特曼说过这样一句话：“我不想说‘邻家铺子’是一种便利店，但它的确是一种便利店。 ”这句话含义非常丰富。
如果前述是“领家铺子”的真正功用，那么它对各地主要的地方性连锁企业的威胁要比它对独立零售商和小型连锁的威胁大得多。而沃尔玛的超级中心则重点进攻本地的独立零售商，它的目标就在于乡镇市场。在这里，它们已经成为21世纪的名牌店。 但是，我们应该知道，至少在美国，沃尔玛组织和管理得非常好，它始终沿着自己的扩张战略在前进，这不应该被低估。沃尔玛越来越多地将那些管理不善和资金不足的连锁企业作为自己打击的目标，而利用业已成熟的“邻家铺子”去填补对手超市倒闭后留下的市场空白。
想象一下，大片大片的超级中心和“邻家铺子”的连锁成形，这样，威胁就不仅仅是针对于地方小连锁了。这就是“邻家铺子”与其他单纯的便利店的不同之处。
另外，菲力普也承认“邻家铺子”具有“便利店”的性质，这使它与超级中心分别开来。这其实也是沃尔玛本部一些人所担心的，他们认为：尽管“邻家铺子”和超级中心一起可以争夺更多的市场份额，但它们之间会不会“同室操戈”呢？ 虽然沃尔玛决策层早已认定以下原则：沃尔玛不可能干好每一件事，也不可能满足每一群人。但他们不能控制自己地琢磨：“再多一些！再多一些！”这种利益驱动是无法抑制的。 所以在“邻家铺子”开办的过程中，它与沃尔玛其他业态的区分也日渐清晰。“邻家铺子”和超级中心在定位战略上是不同的，这两种业态都致力于提供低价商品和便利性，但它们所提供的便利性是非常不同的。
其实它的名字本身就暗示了“邻家铺子”的店址总是建得离居民点或旅游点很近，它能提供非常快捷的购物体验。相反，超级中心提供的便利性则是著名的“一站式购物”，因此它可以离居民点颇远，而且它的收银台在周末时也允许出现塞得满满的人流。 “邻家铺子”可以提供快捷友好的服务，但超级中心则很难达到这一点，尽管情况因不同的店面、不同的周日、不同的时间而有所不同。
优质的服务水平可能达不到，但沃尔玛一定会在其他方面做得更好。如果价格上没有太大优势，沃尔玛必然选择为顾客提供更大的商品选择余地。例如，在佛罗里达州奥兰多市东郊的沃尔玛超级中心就供应大量的中美洲产品，这直接吸引了那些来自中美洲各国的移民。
虽然可以看到在易腐品方面，沃尔玛做得不太好，但它正在着手改变这方面的管理，例如它正在为超级中心和“邻家铺子”建设一些新的配送中心，以解决饱受批评的易腐品问题。