员工是合伙人
山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划；雇员购股计划；损耗奖励计划。
鼓励参与
1971年，沃尔玛公司开始实施与所有员工共享利润计划。与其他大公司相比，该公司利润分享所涉及的个人账户金额是惊人的，1992年，利润分享数额总计达到18亿美元。面对如此丰厚的回报，员工自然会为公司争取更多的顾客，源源不断流入公司的利润就越多。
沃尔玛公司的成功的确有很多因素，如交易、分销、技术、市场饱和策略等。但真正使公司飞速发展的源泉在于管理者同员工的良好关系，这是一种真正意义上的合伙关系。
在沃尔玛公司创立之初，山姆·沃尔顿曾经有过建立合伙关系的想法，但他考虑更多的是竞争，要折价销售就必须降低成本，而在零售业中，工资总是管理费用中最重要的部分。当时沃尔玛公司支付给员工的工资只有每小时50美分，仅够勉强糊口。当1970年沃尔玛公司公开发行股票时，利润分享计划也只涉及经理级人员，而未扩大到普通员工。
密苏里州克林顿镇的第20家商店及在梅西科的第25家商店开张时，工会所组织的两次罢工对沃尔玛公司触动很大。虽然这两次冲突最终都以沃尔玛公司胜利而告终，但也促使沃尔玛公司和山姆·沃尔顿本人重新认识与员工的关系。
山姆·沃尔顿认为，管理层和雇员之间的相互对峙和敌视，破坏了直接的沟通，减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。而实行合伙关系（包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员工参与进来，使劳资双方团结成一个整体的措施）对劳资双方来说都十分有利。
基于上述认识，山姆·沃尔顿下决心要改变沃尔玛的劳资关系：要关心员工，善待他们，让他们参与进来。为此，沃尔玛公司还特地在密苏里的一个旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，并邀请了很多管理、法律专家参加。不久后，沃尔玛公司便推出了一个名叫“我们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，他们可以去找管理层，从而给管理层一个解决他们问题的机会。
1970年，山姆·沃尔顿到英格兰度假，他看到J.M.刘易斯合伙公司在它店门口的招牌上列有所有员工的姓名，显然，管理者与这些员工之间有一种合伙关系。这种做法令山姆·沃尔顿激动不已。一回到家，沃尔玛公司便开始把商店员工称为“合伙人”，而不是雇员了。
要使这种合伙关系体现出来的话，就必须有实质性的行动。
1971年，沃尔玛公司采取了第一个大步骤，即开始实施一项由所有员工参与的利润分享计划。该计划保证每一个在沃尔玛公司工作一年以上、每年至少工作1000小时的员工都有资格分享公司的利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛公司把每个够格员工工资的一个百分比归入他或她的计划，员工们离开公司时可取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛公司股票的方式。 在过去的10年中，沃尔玛公司平均将工资的6%归入这一计划。例如1992年这一额度为1.25亿美元。现在利润分享计划的管理者（包括一个员工委员会）每年都选择沃尔玛公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了令人难以置信的发展，也使许多员工个人账户的存款数额大增。利润分享数额总计已达18亿美元。
与其他大公司相比，沃尔玛利润分享计划所涉及的个人账户金额是惊人的。鲍勃·克拉克是阿肯色州本顿维尔的沃尔玛商店卡车司机，他于1972年加入沃尔玛公司。
当他第一个月去参加安全培训时，山姆·沃尔顿曾对他说：“如果你跟我20年，我保证你将从利润分享计划中得到10万美元。 ”而实际上到1992年，鲍勃·克拉克的利润分享数额已达70.7万美元，而且这还不包括这些年来他添置家具，购买许多其他东西的花销。当别人问及他对沃尔玛公司的看法时，他说：“我为另一家众所周知的大公司开了13年车，结果离开时只拿到700美元。你们认为我对沃尔玛公司会怎么看？”
像鲍勃·克拉克这样的沃尔玛普通员工之所以能有这么高的利润分享计划数额，还得益于沃尔玛公司的雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。目前，除了因进入公司时间短而不够资格参与利润分享计划的员工外，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接拥有沃尔玛公司股票。
除了直接的利润分享之外，最能体现合伙原则的奖金项目就是损耗奖励计划了。在零售业中，损耗或下落不明的存货损失是赢利的大敌之一。
因此，沃尔玛公司作出决定，控制这一纰漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这项计划实施后，损耗率大为下降，只及该行业平均水平的一半。更重要的是，它还促使员工们彼此之间增加了信任感。
对员工进行如此巨额的奖励，是否会影响公司的利润呢？山姆·沃尔顿认为不会的。他说： “从表面上看似乎是矛盾的，但这就像折价零售商所信奉的索价越低、赚得就越多的原则一样。这就是：你越与员工共享利润，源源不断流进公司的利润就越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。”
各种奖励计划在建立合伙关系中固然重要，但它并不能导致真正合伙关系的实现。
要想赢得员工的合作，就必须相信员工们的重要性，并加以正确的引导。
位于得克萨斯州欧文镇的880号分店曾经是沃尔玛历史上最差劲的商店之一。它是沃尔玛商店中损耗率最高的，达到闻所未闻的6%，该店每年损失50万美元以上。当时，沃尔玛公司内很多人都对它失去了信心，人们普遍认为既然这么高额的奖金也不能改善这家商店的经营状况，那么最好的办法就是放弃它。 地区经理埃德·纳吉前去整顿这家商店时发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不见。他与经理们谈了一次，然后开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些现实的目标。他告诉他们，沃尔玛公司成功的原因就在于员工的积极参与。经理们开始加强管理，开始谈论团结一致。一名女职员因为抓住了一名偷窃者而受到大家的热烈鼓掌。这家商店的风气终于扭转过来了，不到一年时间，损耗率就降到2%，商店开始扭亏为盈。
其实，如果员工们被正确对待，并得到适当的培训机会，任何人都不会对物质激励无动于衷的。
如果你对别人友善、公正而又严格，他们最终会视你为自己人。
分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心，它使人产生责任感和参与感。在沃尔玛公司，每件事都是公开的。在各个商店里，该店的利润、进货、销售和减价情况，不只是向经理及其助理们公布，而且向普通员工、计时工和兼职雇员公布。
在沃尔玛公司，感激之情是激励员工们不断取得最佳的工作业绩中非常核心的一条。每个人都喜欢赞扬，沃尔玛公司总是寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当员工有杰出表现时，应该让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。任何东西也不能替代几句适时而真诚的感激之辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。 要建立真正的合伙关系，就必须和员工打成一片。山姆·沃尔顿说：“那些远离其员工，出了问题也不愿不耻下问的经理人员永远也不可能成为员工真正的合伙人。”在沃尔玛公司，经常有人会在一时冲动之下，驾车从费城或密西西比州来到本顿维尔，然后坐在门厅里耐心等着见董事长，而他们也总能如愿。
事实上，有多少500亿美元身价的公司董事长会100%地接见所有上门求见的员工呢？ 沃尔玛公司的员工工作是辛苦的，这就要求有一个轻松愉快、意趣盎然的氛围。而这种氛围也使员工和管理层团结一致、亲如一家。 山姆·沃尔顿手拿麦克风高叫：“你们刚刚开张吗？”
“是的！”整个商店沸腾起来，同事们大声回答。
“你们对顾客服务周到吗？你们要继续这么做吗？”
“是的，是的！”
“对我说个Ｗ！”
他们早就准备好了，用沙哑的嗓子吼出“Ｗ！”
“对我说个Ａ！”
从他那些热情高涨的职员那里又爆发出一声吼叫。就这样，这些员工们一个个字母地说完了“WAL-MART”！
这样呼叫鼓劲口号通常都是在新商店开张，旧商店重新“隆重”开张，周年庆及一些特殊的场合下进行。由董事长带领员工们大呼小叫，确实让人感到有些好笑，但这就是沃尔玛公司的特色，即“工作时吹口哨”的哲学。
沃尔玛公司的员工们都在努力创造一种氛围，创造一种轻松愉快、意趣盎然的氛围。毕竟工作是非常辛苦的，员工们不必绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子。轻松愉快的环境不仅令人愉悦，而且也促使人们把工作干得更好。
参与带来忠诚
直到今天，这个世界上最大的零售企业仍然将它自己视作一个小
镇上普普通通的店铺，而这也许正是它的最伟大之处。一直以来，沃尔玛的“小镇情结”一直主导着它和雇员之间的关系。虽然它的员工队伍如此庞大，但是沃尔玛仍然给人一种“严父”的感觉。就好像这里的每一个人都是在给一位严厉无情的“总裁”打工，尽管人们知道它其实宅心仁厚。
在沃尔玛，员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和上年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少等。
这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺执行总裁，像打理一个独立的士多店那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维尔一个配送中心的人事负责人，对于所有恶意提高成本的行为他都要处罚，当然，降低成本的举措他也会适当奖励；又比如，负责后勤的迈克尔·杜克让他手下的7000名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率是5%，而行业平均水平是125%。
“倒金字塔”概念
沃尔玛的全新人才管理概念——“公仆”领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
独特的人才观