取得成功的原因，首先是因为TFT液晶显示器有和半导体类似的事业特点。三星当时是参考了很多半导体成功的经验。另一方面，三星非常正确的判断了当时的市场发展趋势，例如，1995年日本坚持以11.3英寸作为那一代液晶显示器的标准，但三星的12.1英寸是当时世界的标准，所以最后全世界通用了12.1英寸作为标准。三星公司对当时标准的制定方面起到了领导作用，这对以后产品的销售、技术的提高起到了非常大推动作用。
三星手机的成功也是一个特例。三星做手机是从1984年开始，生产一种个头庞大的车载电话，是一种比大哥大还要大的手机。到1996年韩国首先实现了CDMA手机的商务化，这时三星开始大量的生产CDMA手机。到1998年，三星在全球市场上的份额已经达到了第一位。据三星中国会长李亨道介绍，1993年的时候，当时在韩国CDMA手机市场，MOTOROLA占80%，但是到2001年，三星的市场份额占到了48%，MOTOROLA不到10%，目前三星在CDMA手机国际市场上的占有率是26%。CDMA的成功可以说是韩国企业和政府合作成功的一个典范，在1996年的时候韩国当时也可以引进GSM方式，但政府和企业都认为我们要用CDMA这种更先进的技术。所以由政府和企业牵头，共同进行投资和研发，最早实现了CDMA手机的商业化。虽然当时在韩国生产CDMA手机的厂家也很多，但是三星的产品以最小、最轻、最高的性能获得了消费者的普遍认可。
实效的信息化管理武器
显然，光是这样的制度也不行，对于三星电子这样一个企业规模庞大的公司，它必须有相关的信息管理系统。
李亨道曾介绍：“以前我所在的公司，光是海外就有十个工厂，30多个销售机构，这么多机构要同时共享一个信息，必须要有相应的信息系统。因此，我们就建立了一个SAP的ERP系统，使整个公司同时共享信息。公司越大固然好，不过会存在行动不便的缺点，所以，我们尽可能地让公司成为操作简单的汽车。”
事实上，三星电子较早地用ERP系统解决了这个问题。2001年8月，三星电子在这个领域迈出了重要的一步，启动了一个为期六年、价值七千亿韩元的工程，用以建造一个全球的ERP系统。三星的全球性SAP R/3系统把三星电子与中国的数十家生产和销售子公司连结起来，以使其能够及时地获得关于生产、销售、后勤以及存货的信息。目前，具有如此能力的公司还为数不多。同时，全球性SAP R/3系统也是一个可扩展的平台，可用来处理各种基本的附加方案，包括高级计划方案、合作关系以及供求之间的人际管理。
如何解决信息化网络这些企业的硬件问题？三星认为，目前世界进入信息化时代，经营也变得越来越复杂，如何在全球的信息化时代，使这种复杂的经营变得十分有效率，这是提高企业竞争力的一个重要的要素。三星从SAT23、24条引进了ERP的系统，使全球所有的分公司可以共享资源。比如，三星全球有90个分公司，三星电机有41个，他们用这种系统可在同一时间共享企业内部的任何信息，这样就为处理复杂的企业经营、管理方面的问题提供了非常有效率的平台。
曾担任过三星电机CEO的李亨道曾举过一个例子，三星电机以前是消费者顾客，他们提出的供货日期，需要用时间来答复。但自从导入了ERP系统之后，可以保证他们随时提出供货时间，我们随时可以答复。以前用20天才能解决的全球财政的决算，目前3天或者稍微多一点就可以解决。
机构变革
机构变革曾经是三星电子的一个巨大阵痛。
现在，三星的风格是持续不断的改革及结构调整。三星对此的解释是，在瞬息万变的经营时代，如果一个企业做各种事情的态度一直不变，这个企业就危险了。发展良好的事业，突然间变成不好的现象。因此，三星一直持续不断地对企业进行各种各样的研究，对应瞬息万变的外部环境，让企业健康的发展。对发展前景并不好的事业，就果断的抛弃，对有良好前景的事业，就应该对它进行培养。企业不应该想所有的事情自己都要做，它做的应该是比较核心的事情，其他的事情可以外包给其他的外部配合的部门。
但是在1997年韩国金融危机之前，三星不是按照这样的思路来做工作的，通过金融危机以后，整个韩国充分的认识到平时的结构调整对企业的重要性。改善和结构调整变成了日常的东西。
发轫于1993年的“新经营”
三星电子之所以能够成功进行企业重组的关键之一应当追溯到1993年开始的“新经营”计划。
1993年6月7日，李健熙要求三星公司的员工进行变革，人们称之为“法兰克福宣言”。公司引入了新的工作时间“7到4系统”。人们把三星公司大刀阔斧的改革叫做“革命”，因为它大胆地砍掉了那些过时或存在缺陷的产品。企业主管们在改革中也不能例外，他们必须考虑在销售或生产领域中承担新的工作。通过这些努力，三星公司的“新经营”改革开始深入人心成为了文化革命。
在“新经营”的口号下，三星公司不仅对其文化进行了变革，同时还建立了为迎接数字时代做准备的信息基础。公司引进了国际管理策略刺激海外投资的增长，进行企业资产重组集中发展核心业务。
三星公司的“新经营”还意味着加强教育。三星公司不仅在分公司和企业的所有层次上举行了大量的培训，还鼓励员工学习更多有用的词汇，并且通过室内广播帮助管理人员掌握标准国际商业术语。
其中，包括解雇在内的岗位重组。三星公司的“新经营”策略为员工准备一个意想不到的考验－－1997年的金融危机。这明显提高和发展了他们的智力能力。对企业和金融体系进行改革的努力在金融危机席卷韩国之前没有这样迫切和强烈。危机来临后，三星公司的企业重组达到了一个新层次，开始解雇自己的员工，这在危机之前是从未触及到的。
危机刚刚到来时，三星公司也向其他企业一样陷入了混乱。但是，三星公司员工适应环境改变的能力要强得多，因为优化组合的概念对他们并不完全陌生。事实上，三星公司对职位危机经济的适应提供了重要的教训：
◆ 首先，三星公司通过向员工宣传当前面临的严酷的现实成功征得了大多数员工的支持。在对其子公司的管理状况进行检查之后，公司向员工通报了结果,使他们意识到应当在优化组合中采取主动。
◆ 第二，三星公司从未丧失过统一性。上层管理人员指定并且支持重要的原则，集团改革总部(Group Reformation Headquarters)密切配合确保行动的一致性。
◆ 此外，三星公司保证把优化组合产生的效益返还给那些参与并且作出牺牲的员工。
◆ 最后，三星公司成功地建立了一个沟通渠道有效地协调不同风险承担者的关系和信息，尽量减小可能造成的利益冲突。
高层铁三角
三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。
这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。
三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。
结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起,成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。
三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与日本产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年 夏季）、盐湖（2002年 冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。
1991年，就TFT—LCD（超薄膜液晶显示器）事业由谁来主管的问题，三星电管（现三星SDI）和三星电子展开激烈争论的时候，出面调解并定为三星电子的也是结构调整总部。结构调整总部也干预子公司之间事业领域调整，引导他们防止重复投资，提高协同效果。
董事会模式变革
三星电子的董事会于2001年3月9日在结构上进行了一次根本性的重组：由一个20名成员加上6名企业外部理事的队伍缩减成了一个由14名成员加上7名企业外部理事组成的新队伍。其目的是在高度管理、高度透明和高度可靠的基础上，通过鼓励营造一个锐意进取的工作环境来提高公司的销售业绩。董事会成员以此为原则对公司进行管理，制定公司管理制度以及相关的战略决策。
目前，董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董事会的各项职能。
董事会由14位董事组成，其中七位为外部董事。由于三星电子数码媒体网络部社长兼CEO陈大济在2003年2月被委任为韩国信息和电信部部长，因此目前只有13位董事会成员。在2002年，董事会召开了9次会议并处理了35个项目。
其中，管理委员会讨论并处理由董事会交给他们的问题，并依据公司条例、董事会规程、年度全体股东会所作出的决议向董事会报告他们的投票结果。委员会的目标是在实施商业运作方面提高专业化水平和工作效率。
审计委员会由三位外部董事组成，他们通过一个核查和平衡系统来检查和支持公司的运营。
外部董事推荐委员会由四位董事（包括两位外部董事）组成，其主要的功能是以公平中立的方式指定并招聘外部董事。