1978年，可口可乐又率先经由香港用火车运送至中国市场，成为改革开放后最早登陆的洋产品。1981年，可口可乐公司在北京创立建国后第一家灌装厂。截至目前，可口可乐在中国的投资总额已超过10亿美元，与中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司以及两家海外公司嘉里集团、太古集团，共合资开办灌装厂28家。这些灌装企业之间也形成了一定的联动，比如统一品牌、某些营销行动的协作等。此外，还实行了把浓缩液等最重要的饮料元素集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，其他灌装厂授权加水、加气、加糖的分工配合。但由于合资伙伴的不同，以及可口可乐公司日渐浓郁的本土化色彩，各灌装厂（或称之为分公司）既是独立的生产单位，又是独立的营销主体，实行明确划分区域、各自为战的策略，彼此实际上是松散的战略联盟关系。
用一个形象的比喻，可口可乐模式是“管好门前三分地，种好自家责任田”。
娃哈哈模式则是“高度集中统一，有效规模经营”。在当今中国企业界，分而治之的可口可乐模式运用得更多一些。
灵活度强、调动各家的主观积极性，是可口可乐模式最大的长处。然而容易出现的问题是扯皮、内耗不断，协调困难，无法实现应有的规模效益。可口可乐、百事可乐目前在中国均有数十家灌装厂，它们分别由不同的合资企业掌控，其利益的均衡便成为最关键且敏感的命题。
为了协调各区域市场，在1995年前后，“两乐”先后成立了各自的“中国装瓶商协会”，设立专项“奖励基金”。其具体运作方式为：“两乐”每年在自己出售浓缩液的收入中，提取每单位100元人民币用作市场调节奖励基金，这部分资金由“装瓶商协会”管理，如果装瓶商遵守市场秩序，则可以得到这部分额外的“奖励基金”，如有冲货等违规行为，则以跨区销售的数量扣除相应的奖励金，并全部划拨给受侵害的厂家。
每年，协会都要召开会员大会，哪些灌装厂跨区冲货都会以公开的方式在黑板上被一一列出，然后，根据其跨区销量的多少算出罚金，当众公布并执行。
这样近乎无奈的制度安排及“示众式”的惩罚方式，无疑带有很浓厚的中国特色。据悉，在刚刚开始的一两年，奖惩效应十分明显，但是久而久之便渐渐失去了约束力。2002年7月，百事可乐的“中国装瓶商协会”突然被民政部门宣布为“不属于社团组织”，并勒令停止活动。其内幕如何?据《中国经营报》的跟踪报道透露，“一家因跨区销售而被扣‘奖励基金’最多的灌装厂负责人在去年的会上曾扬言，百事装瓶商协会为非法组织，要到民政部去告发”。
相比“两乐”的无奈，收拢五指、握紧成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方面的优势便十分明显：
——全国市场营销一盘棋。企业内部协调有序的“计划经济”虽不能完全杜绝各区域间的“冲货”问题，在经销商环节仍可能出现“冲货”，但隐患已大大减缓，产品销售价格体系的可控性也明显增强。
——采购成本显著降低。这是一个口子对外、企业上游原辅材料采购规模化所带来的必然成果。
——大与小的辩证法。从总体实力上看，同为饮料企业的可口可乐强于娃哈哈。
但娃哈哈的高度“计划经济”使自身形成了强大的集聚效应，相对于分兵作战的可口可乐单一分公司，娃哈哈反而形成大军压境之势。
从娃哈哈1994年开办第一家非本土生产基地型企业涪陵分公司开始，宗庆后就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有分公司的运作中坚定不移、渐趋成熟。这一运作模式对处于公司高端的决策中枢无疑提出了极高的要求，其关键前提一是决策者掌控全局的能力，二是决策者对市场信息反馈的灵敏以及准确的研判。
杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地测算过宗庆后一年的时间分配：
每年出国考察、洽谈约3个月；
每年到全国各地做市场调查约5个月；
每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时；
如果不陪客户，每天早、中、晚三餐就餐时间累计不多于1小时。
他由此得出结论说，宗庆后最“吝啬”的是时间，然而在市场调查上，宗庆后最不“吝啬”时间。
许多媒体对宗庆后市场感觉之准赞叹不已、佩服有加，这既源于宗庆后天然机敏的禀性，也源于宗庆后舍得花大把时间一步一步地“丈量”市场。
这还不够。决策者的市场研判离不开一个科学、完整的信息体系。早在前些年，娃哈哈各生产性分公司、各省市销售分公司就与杭州总公司建立起畅通的电脑联网。2002年又开始构建与所有一级批发商之间即时信息的电脑网络，2003年将逐步渗透至二级批发商，进而使娃哈哈军团实现从物流、资金流到信息流的高度统一。
目前世界第一大零售集团沃尔玛公司是由美国二战老兵山姆·沃尔玛于1951年7月在美国本顿威尔创办的。2002年，沃尔玛营业额达2198亿美元，被《财富》杂志列为世界500强企业的第一位。沃尔玛的经营业态包括折扣店、大型超市、山姆会员店和家居商店4种，共4150家，遍布全球各地，全部由公司控股，所售商品全部统一配送，实行直营连锁。
米尔顿·科特勒博士在《沃尔玛的商业营销法则》一文中认为，沃尔玛的收益率持续成长首先取决于“使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。高度统一的配送中心对于控制成本至关重要，对于连锁零售企业的成功而言，更是起着决定性作用”。
我们可以做这样的理解，沃尔玛就其内部体系而言，是一个在超大规模基础上严密的“计划经济”，正是这一点，带来了沃尔玛魅力无穷的市场竞争力。
同样的道理，娃哈哈投资体系与销售体系依托高度的计划形成的公司资源的科学整合，使之不仅成为一个优秀的制造商，更是一个营销网络庞大而有序的流通商。娃哈哈由此拥有了足以面对未来挑战的两张底牌。
营销案例肯德基在中国如何“跑马圈地”
谁都知道，世界第一快餐品牌是麦当劳。麦当劳在全球120个国家拥有连锁分店28000家，远远超过肯德基的11000家。但在中国，情况却倒了过来。截至2001年底，肯德基的中国连锁餐厅已达515家，麦当劳则不到400家。同时，著名的AC尼尔森公司在中国30个城市所做的16667份问卷调查结果也显示，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名快餐类之首，把老大麦当劳甩到了身后。
肯德基之所以“赢”在中国，既由于它比麦当劳早若干年登陆中国市场，抢占了先机，更得益于自身稳健、科学的投资布局策略。这被列入了哈佛商学院教材案例。
100%的选址成功率
选址是餐饮经营的首要因素。肯德基对此十分重视和审慎，选址决策一般是两级审批制，一是地方管理公司，二是肯德基中国总部。其选址成功率几乎是百分之百，使之成为肯德基的核心竞争力之一。
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个城市的资料。有些资料是免费的，有些需要花钱去买。资料收集齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的办法。例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额为1000万元算1分，5000万元算5分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，也都有具体规定。这些分值标准是多年平均下来的一个比较准确的经验值。通过打分把商圈分成几大类，有市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。
划定了商圈，关键是找准最主要的聚客点在哪里。俗话说“一步差三市”，开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，有人走到这里却拐弯了，这个地方就是客人到不了的地方。隔一条胡同，生意说不准有天壤之别。
人流动线究竟怎么样，人从公交车或地铁出来后会往哪个方向走?这些都得派员工去掐表记录、测量。比如，对店门前人流量的测定，得在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间和马路对面的人流量。马路中间的只算骑车的，开车的不算。
是否算马路对面的人流量要看路的宽窄，路较窄就算，路宽超过一定标准，顾客不可能再过来消费，则不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此地段投资额不能超过多少，否则这家店就不能开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门作出了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发人员常年跑遍全市各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都容易迷路的城市了如指掌。经常发生这样的事，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点。开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，以及是否适合开店。
稳扎稳打的特许加盟
虽然目前肯德基在中国的连锁店的数量仍领先于麦当劳，但差距也不过是100家。要加快发展步伐，拉开与竞争对手的距离，特许加盟肯定是条捷径。事实上，这种方式也是肯德基在世界许多地方拓展业务的有效手段。然而，由于中国属新兴市场，对经营规律的摸索和熟悉尚需时日，肯德基在特许加盟上可谓小心翼翼。肯德基所属的百胜全球餐饮集团中国区总裁苏敬轼表示，无论如何，不能以牺牲盈利作为抢占市场份额的代价。
至今，肯德基在中国的特许加盟店不过20多家，仅为其中国总店数的一个零头。
和一般常见的交加盟费就可挂牌的特许经营不同，肯德基目前在中国推行的特许经营方式被称之为“不从零开始”的加盟，即指肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，避免了加盟者自行选址、招募训练、管理员工等大量繁复且有相当风险的工作。2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店在江苏溧阳市正式授权转交。肯德基认为，转让已经成熟的餐厅虽然会使特许加盟的推广进度减慢，但可以比较顺畅地融入肯德基的运作系统，并保证加盟者的成功机会。
肯德基对加盟商的选择是极严格的。加盟商必须是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。
正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。
新的加盟商将会被授权经营一家在运营中的肯德基餐厅，每个餐厅的加盟费在800万人民币以上（不包括不动产的购买）。加盟经营协议的首次期限至少为10年。
未来的加盟商也必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括《餐厅经理》、《餐厅副理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》等。
可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的赢利诉求。肯德基的成功取决于各加盟商的成功，只有当每个受许人赢利了，整个肯德基帝国才能变得更加强大。
（摘自2001年3月20日、27日《中国经营报》，徐朝文）