的计算机。不过我们往后大概也只会跟戴尔买计算机。理由有：
◇产品会按照订单制造。
◇送货速度很快，很准时，而且一向都是如此。
◇他们的服务一级棒。我们拨戴尔的免付费电话，所获得的响应好得不得了。
◇他们的价格很有竞争力。
我们采用一套戴尔不支持的采购软件包，因此我们的订购系统无法数字化。但是，戴尔仍然配合我们，而且我们预期在12个月之内，就会有一套完全数字化的采购系统，这都要感谢戴尔的协助。
戴尔在快速成长的设备租赁、采购和金融业务方面，又向前迈进了一大步，也就是成立知名的戴尔金融服务公司。
戴尔金融服务公司完全是由戴尔计算机与CIT金融集团合伙的合资企业。该公司在3年内，其收益由零成长到13亿美元，而且近期的目标是近30亿美元。戴尔金融服务公司80％左右的业务，都与戴尔的产品有关。其他20％则包括IBM、康柏、惠普、思科和其他计算机制造商的装备。
戴尔的目标是让戴尔金融服务公司成为一家提供信息科技设备完全解决方案的公司，让线上的顾客能够更容易地选择、设定、租赁、购买、订购、维修以及升级所有种类的计算机设备。客户只需通过单一窗口，而且只需按月支付一张发票所列的费用，就能搞定所有的订购事项。加上首页和戴尔对了解顾客所付出的努力，戴尔金融服务公司是有潜力让戴尔成为数千家企业最简易、最快速而且是最可靠的信息产品供货商。”
另一位信息科技经理则是这么说的：
最近，我们组织了一个全球性的团队来为我们选择信息科技设备租赁的合伙人。我们考虑的公司包括奇异融资公司（GE Capital）、康柏和戴尔金融服务公司。最后，基于成本与服务的考虑，我们选择了戴尔金融服务公司。同时，戴尔公司有最优秀的专业技术与贷款方式。他们将3个设备选项缩小成像一个标准的目录，让每一位顾客都可以很容易地作选择，使得整个流程不但更有效率，而且更节省成本。《华尔街日报》对戴尔的流程管理作过这样评价：“我们发现，戴尔提供的不只是优良产品，还提供给顾客那种个人化的感觉，这是其他公司望尘莫及的。
”从《华尔街日报》的评价中可以得出，戴尔甚至与其他可以通过戴尔销售产品和服务的公司合作，创立了一个网络，更进一步地扩展与顾客的关系，第一步就是推出Gigabuvs，那是一家销售非戴尔产品的线上商店，所贩卖的产品包罗万象，从计算机的周边产品到办公家具，种类繁多。最近，戴尔在此线上商店的服务明细上又增加了网站主持、资料储存和其他的信息服务。托马斯梅瑞狄斯（Thomas Meredith）形容这项策略，就好比是一个生态系统模式，戴尔公司利用它在顾客方面的专业知识，将数十家供货商的商品及服务整合起来，销售给全球各地数百万名的顾客。
虽然戴尔是以产品销售起家的公司，但它逐渐朝着提供服务来解决方案的模式演变，而这个模式不断地寻求为顾客及股东创造出下一个崭新的价值层次。
数字化商业模式
在戴尔公司的商业设计中，它提供顾客独特的价值诉求，其中包括了规格设定精灵系统，做到快速响应和高度的客制化。这也包括了让顾客能够轻易地互动、自助（其中有许多自助功能，从核对价格、订购现状的检视到个人计算机的设计），以及能够提供企业顾客有关购买模式和使用方面既广泛又正确的信息。通过戴尔金融服务公司和Gigabuys网站，戴尔的事业范畴逐渐扩展到销售“非戴尔”以及“非个人计算机”的产品。
商业设计
戴尔对其员工所提供的独特价值诉求包括：可立即提供资料的数字基础建设；提供员工实时且适当的训练；非常符合实际的训练需求。
随着公司不断地区隔市场和多角化的经营，这给员工提供了越来越多的快速升迁的机会。戴尔的规格设定精灵系统，不只是让购买个人计算机的流程脱离了必需品的范畴，而且还让顾客可以更容易地自行“提升销售”。戴尔的数字化系统已经大幅降低该企业的资产密度，然而戴尔的策略控制流程是来自许多方面的：
◇粗体字代表数字化所产生的成果。
◇通过首页为企业顾客阶层提供自行量身定制的服务。
◇个别顾客可自行量身定制。
◇戴尔的供货商网络具有极卓越的响应能力。
◇不但具有性能最佳的选择板，而且还有最强的品牌声誉在其后支撑。
◇能够实时确切知道需求。
今天，戴尔对位的运用比其他任何的企业都要好。戴尔的规格设定精灵选择板让戴尔在进行实物运作前，就能获得位信息。规格设定精灵同时也让顾客几乎能完全得到他们真正想要的产品。
就在戴尔仔细观察这些交易进行的同时，无形中获得了有关顾客行为的实时数据。它在当天获得的资料，竞争对手必须耗时一个月才能通过经销商的网络，和其他介于卖方与顾客之间的管道，获得顾客的资料。
戴尔的系统同时也能让顾客实行自助式的服务，不只是在设计和购买产品上面，还包括了许多方面。比方说，如果有一名顾客想要知道他一周前订购的那台个人计算机的行踪，只要上网利用戴尔的订单现状检查系统，他就能知道整个状况，而且无须和任何人交谈。
戴尔的员工已经经历过一次很大的转变，他们从从事附加价值低的工作，转变成真正的人尽其才并且不断地成长。数字化消除了大部分耗时而价值又低的行政与加工方面的工作，如今员工们可将多出来的数百小时花在顾客身上，而不是耗费在那些文书工作上。戴尔公司适当的训练课程，可以让员工们在需要的时候学习到应该知道的事物，并且在数小时之内就能够学以致用。下面的表格就很好地说明了戴尔模式所提供的信息：
最后，戴尔经历了产量没有增加，但生产力增进了10倍的冲击。库存的周转率增加了10倍；订单现状的查询与供货商的联络成本骤跌。这些大幅度的改进已经惠及顾客。顾客利用戴尔的规格设定精灵，即可在不到5分钟的时间内，完成以往需要花上2小时才能完成的工作。更重要的是，比起旧有的系统，顾客的满意度获得大幅的提升（戴尔的竞争对手仍普遍使用旧有的系统）。
逆转价值链是戴尔数字化商业设计一个重要的特点，这也引导出我们所谓的“数字化集资”。顾客先付钱给戴尔购买产品，然后，戴尔才付钱给供货商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。
就像许多制造商一样，戴尔面临过要在一个毫无利润的产业中赚钱的挑战，它设法利用逆转价值链，发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为开端，戴尔几乎完全除去了猜测的部分，避免了削价竞争，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、响应缓慢的生产管道，而这正是大多数产业的重担。
数字化商业设计
成功建立一套数字化的商业模式，戴尔公司比它的竞争对手整整早了两年，而这套模式持续演进的速度也是其他厂商望尘莫及的。因此，戴尔公司与其他个人计算机厂商之间的差距正持续地扩大。
但是，身为一个低成长、低利润的个人计算机行业的领导者，并不能保证永远成功。个人计算机的销售量下跌了3.5％，而戴尔公司的年度营业成长率也比它在20世纪90年代早期的60％少了一半。
在网络时代，顾客需求的优先级正在改变。现在，价值与利润的成长契机，已经从个人计算机转移到其他计算机的设备（比如服务器、服务器的相关装备及储存装置），以及顾客在进行企业数字化时所需要的其他系列产品、服务和资讯。因此，戴尔首要的企业议题就是，如何从一家个人计算机公司转型成一家网络基础设施公司，以及如何再次地利用“瓦解中间部分”的模式（就像将个人计算机的价值，由中间分别转移到价值光谱一端的信息存取装置，以及另一端的核心产品与服务上面）。
戴尔公司发觉国际网络将该公司朝两个方向扩展：
1、向“核心”的方向，也就是许多公司需要的基础设施装置，如伺服器和储存系统；
2、向“周边”的方向，也就是销售像手提电子计算装置和行动电话等的应用设备。戴尔同时也成立戴尔网络公司，将其势力扩展到国际网络服务提供者（internet service provider）的市场，并成立戴尔专业服务集团（Dell Expert Service Group），这家新兴顾问公司的业务是帮助戴尔最大的企业客户开展数字业务。
21世纪初期，戴尔看重在“核心”市场部分，当时为了与高阶计算机产业的领导品牌竞争，戴尔公司对公司自身情况做了详细的分析：
◇戴尔公司必须与高阶计算机产业的领导品牌竞争，比方说，在网页服务器市场具有优势地位的SUN系统（Sun Microsystems），产品、市场与顾客需要的错综复杂，对戴尔都是一种全新的挑战。
◇戴尔公司在储存方面的势力比较薄弱。
◇戴尔公司在“周边”产品市场的生机，也面临很多挑战。比如超薄笔记型计算机、手持电子计算装置以及使用无线应用软件协议的电话。
◇在国际网络服务提供者（ISP）领域中，戴尔网络公司却是个很晚才加入这场竞赛的商品提供者，没有很明显的策略控制。而服务与顾问的领域中，戴尔必须与各种不同属性的竞争者竞争。
戴尔的状况说明了价值转移不容变更的事实。但某一个行业的辉煌成就，即使拥有杰出的数字化商业设计，也无法保证会在另一个行业中胜出。但是它可以让你具有某些可资运用的优势。戴尔的数字化商业设计已经赋予该公司拥有许多年的竞争优势，同时也创造出很重要的剩余价值，让它可以在下一次的转型中加以利用：
◇对顾客有很深的了解；
◇庞大的品牌资产；
◇在选择板设计与管理的整体上，具有无可比拟的技术；
◇在精简行政事务的成本以及为顾客减少麻烦的层面上，有着丰富的经验与人才；
◇更快速、更具机动性、附加价值更高的供应网络，使得库存量缩减到仅有几天的存货；
◇戴尔作为数字化急先锋的经验，对数字化商业设计知之甚详。
这些来自戴尔数字化商业设计的庞大资产，有助于该公司建立另一个卓越的数字化商业设计，能够在下一个循环中与其他企业竞争。