从无利润的产业中获利
对于戴尔公司的数字化变革，《哈佛商业评论》是如此评价的：“戴尔公司成功地通过一连串的再造设法解决这样的困境。它一开始是运用直销模式，然后极为成功地转型成数字化商业设计，进而达到高峰。”
锁定客户层
戴尔公司依据终端用户的要求设计及量身定制计算机，戴尔公司的客户群锁定在各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，以及一般的消费市场。戴尔公司几乎有一半以上的产品都是通过国际网络销售，戴尔公司利用的策略改变模式，比起其他任何企业都要强得多。它建立了一套很棒的商业模式（直销），并加以再造（设立订货系统），并成功地跨越了这道门槛，从一家传统企业转型为数字化商业设计。
戴尔公司在计算机这一行所达到的财务成效相当地杰出。特别是戴尔公司公开上市的2年后，戴尔公司的市值就达到了10亿美元；3年后，它的市值是20亿美元；隔了5年，其市值高达40亿美元，已是竞争对手（个人计算机制造商康柏）的一半；8年后，其市值已经超过1000亿美元（是康柏市值的2倍以上）。对于戴尔公司取得如此辉煌的业绩，你一定会感到吃惊，不禁发出疑问：它是如何办到的？其中主要还是归功于戴尔公司的流程数字化。
戴尔公司的流程数字化，包括销售与行销、外包、制造和服务，戴尔已经演变成一家能提供顾客有利的价值诉求，并且发展出一套获取价值的机制，甚至能在基本上毫无利润可言的产业中发挥作用。戴尔公司是如何建立并再造它独特的商业模式，以及在面临一个永远充满挑战的未来，它是如何思考策略从而进行选择的？
其实戴尔公司所面临的主要商业议题就是，如何在一个毫无利润可言的产业中获利。从戴尔公司整个的企业发展历史可以看出，个人计算机业已经挤满了竞争对手，基本上，大家卖的产品都是以经常在改变的科技为主，不但极为类似，而且几乎是成了一种日用品。因此，未能卖掉的库存很快地就丧失了价值，使得利润空间受到严重的挤压。在这样的环境中，赚钱成了一件极为艰难的任务。
随着世界经济一体化的发展，许多制造也像戴尔公司一样都面临类似的挑战，包括汽车、消费型电器用品、家具装潢、商用设备以及检测仪器。这些产业全都存在着一连串潜在的利润问题，包括价值链中有太多的步骤、太多的削减竞争，以及对销路存有太多的猜测等问题。
戴尔公司极力寻找最好的途径来避免这一问题。戴尔从一开始就建立了所谓的直接销售模式，不通过任何中间商，直接将计算机卖给顾客。就像复制IBM个人计算机产业中大多数的公司一样，戴尔将大部分的制造流程外包，只处理最后计算机系统的组装工作，其中的组件都是由外面的供货商依照戴尔要求的规格生产。到了20世纪80年代末及90年代初期，北美地区个人计算机市场已经逐渐饱和，但戴尔公司的直销模式却带来好几项大多数竞争对手无法比拟的优势。
因为戴尔公司与顾客有直接的联系，使得该公司在产品提供、服务及竞争情势上都享有实时的回馈。在该公司尚未数字化之前，这类的回馈大都是通过电话（戴尔公司在1987年时，每天接到顾客打来的电话超过1400个）得到的。这类的回馈使得戴尔不至于犯下比竞争对手更严重的失误。这其中的教训是，只要掌控好流程中某一个关键的环节，就能获得极大的价值。戴尔公司就是将顾客与供货商联结在一起，其他的事务则全都可以外包。戴尔公司偶尔也会错估顾客的要求和需要，但是它从未陷入足以酿成大祸的产品错误中，而苹果计算机与其他的计算机公司在那段时期，就差点因为这样的错误而毁于一旦。
戴尔公司利用直销模式，省掉了传统计算机零售商向来要求赚取的25％～40％的利润。这使得戴尔的产品在定价上更具竞争力。
戴尔公司还建立了一个由专业人员组成的业务团队。这个小组的业务代表不但对戴尔公司的产品具有深度而专业的知识，而且是全心全意地投入这份工作。其他的个人计算机公司却不得不仰赖经销商，而经销商又要销售各家公司6～10条的产品线，根本无法全心投入其中任何一家公司的产品。
或许其中最重要的是因为戴尔公司只在顾客下单订购之后才开始制造产品，因此，戴尔从一开始就享有一个合理化的资产基础。而且，戴尔公司一直保持很低的库存量，不像其他公司是先制造好电脑，然后希望能卖掉这些产品，戴尔公司反其道而行，先卖掉计算机，然后才依据顾客的订单来制造计算机。戴尔将这套创新的商业模式不断地精益求精，并充分了解它所带来的财务成效及其他的好处，这才使得戴尔公司走向成功之路。
迈向数字化
对数字化企业而言，20世纪90年代中期是一个分水岭。正是在此时，思科系统开始在线上销售计算机联网的设备，嘉信理财公司创立了E.schwab电子化证券业务，而戴尔公司也开始通过自己的网站销售计算机。
这些事件并没有引起商业界多大的注意。这难免会令人不安地联想到：“我们已错过了数字企业的到来。那么我们又将错失了什么？”90％的企业可以去做戴尔公司、思科公司和嘉信公司已经做过的事。但是90％的企业却选择了不去做。也就是因为它们富于正确的选择，所以戴尔公司、思科公司和嘉信公司至今仍是它们所处产业中的领导者。
戴尔公司已经能够通过国际网络来追踪订单的状况，顾客上网购物的意愿增强了，这使得通过国际网络销售产品成为必然的趋势，尤
其是对个人计算机公司而言。以该产业的定义来说，每个会上网的人，都是戴尔公司销售产品的目标对象。
戴尔公司并非是在一夜之间转型成数字企业的。它的转变也是有一个过程的。有段时期，该公司绝大部分的业务仍是通过电话销售，而后来转型成这种混合式的商业模式，正是那些精明的组织迈向数字化必经的过程。嘉信公司、思科公司和施麦斯公司全都运用过线上与非数字化业务的混合模式。戴尔公司快速地将这样的混合模式演变成数字化。
戴尔公司的转型其中最为关键的一步，就是戴尔公司线上规格设定精灵的建立，它是一种可以让顾客自行设计个人计算机的数字系统，也是世界上第一批选择板之一。因为规格设定精灵能让顾客自行设计一台他们真正想要的个人计算机，这使得产品性能能够完全符合顾客的需要，顾客不必像以往一样，将就固定的产品性能。
戴尔公司的规格设定精灵至今仍是各地人士购买个人计算机最简易的方法。它向顾客提供了以下一些好处：
①简单。戴尔公司提供2款笔记型计算机和桌上型计算机，3款服务器，顾客可以很快且轻易地理解其中的差别。产品的款式虽然简单，但戴尔量身定制的做法却弥补了其中的不足。
②定制化。顾客有多种选择（比如内存的大小、硬盘的容量、资料机的种类等），顾客可以从1600万种以上的组合中，配置自己想要的戴尔计算机。
③立即的回馈。顾客每完成一次选择，都可立即知道精确的价格。
④数字的人性化接触。顾客可以轻易地要求额外的信息来帮助他们作决定。
与上述的好处相比，对戴尔来说虽然没有那么明显，却是同等的重要：
①不但精准而且极为快速。因为不需要业务人员或是订购登录人员来记录顾客的选择，因此在处理订单时就不会有所延误，而且不可能发生代价昂贵的错误或是误解。
②有助于提升销售。因为有了规格设定精灵，顾客可以很容易地购买周边产品或是其他的选择，来提升他们设备的功能和品质。事实上，顾客不必为了升级而被迫花钱去购买一些他们不想要的性能。
③取得有关顾客的信息。因为规格设定精灵可以立刻记录每位顾客的喜好，因此，戴尔可实时追踪购买模式，取代以往一季、一个月或是一个星期才追踪一次的方式。
戴尔的规格设定精灵之所以有效，是因为戴尔建立了信息密集的生产系统。这套系统使得戴尔能够快速、精确地针对顾客的特别要求来生产计算机，也因此解决了大量库存的问题。这套系统的特点包括：
①大幅减少零件的储备量。个人计算机产业就和大多数产业一样，为了90％的顾客需求，每一个组件都保有10％～20％的库存量。戴尔公司则集中焦点在小部分的对象上。
②信息数字化。利用电子化的设备，将订购的细节和设计说明书传送到生产线上。在整台计算机组装的过程中，一直“随附着”这些资料，这在事先就排除了各种装配过程可能的错误和误解。
③供应网管理数字化。戴尔公司已经与一小群供货商建立了非同寻常的密切关系，它将变动中的订购款型和需要的组件（通过电子化的设备）翔实地通知这些供货商。基本上，他们是以及时送达的方式供应零件，让戴尔在供应库存方面无须花过多的金钱与空间。
④简化流程。组装一台基本的个人计算机系统，原本需要130道标准“手续”，现在只需60道。
戴尔的工程师们仍继续致力于改进这些流程，并提高其效率。整体而言，他们拥有200项以上的制造流程专利。由于这些改进和其他数字化步骤，一台戴尔个人计算机的生产时间，从顾客下订单到计算机离开装配线准备运送出货，总共只需要6小时。
挑战传统销售
迈克尔戴尔与亨利福特（Henry Ford）都是经济革命家，两人在方法上如出一辙。福特天才的地方是，他创造了一个产品，也就是1908年问世的黑色Ｔ型车，而且让数百万人都买得起，也买得到这项产品。戴尔则是创造了选择板并用它来支持网络，让数百万人得以依据个人的需要，设计出无数种类的产品。
从顾客视角看戴尔
在线上销售计算机的公司不止戴尔一家。戴尔许多的数字化创举，包括使用选择板，都早已被竞争对手仿效。然而，若论及使用的简易性、清楚性、速度、花费和个人化的程度，那么还没有一个竞争对手可与戴尔相比拟。