SCM管理之道
戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性作用。与其他竞争者相比，戴尔公司能够给顾客提供更高的价值，这是由于戴尔公司把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是戴尔公司的焦点业务，由此可见物流和配送在戴尔公司中的重要性。
供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM），一般认为是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。它既是一条从供应商到用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。因此，SCM不同于企业中传统的物资供应管理职能。
SCM提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛关注，特别是国际上一些著名企业如惠普公司、IBM公司等在供应链实践中取得的成就。20世纪80年代中期以后，工业发达国家中有近80％的企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。
那么戴尔公司是如何优化它的供应链的呢？一般所谓的链条式生产线，一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的链条式生产线（Line Production）通常适合同一规格大量生产，速度快、效率高，但是弹性比较差。戴尔全球的生产都是区域式生产线（cellproduction），不是链条式生产线。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域里来，这个区域里摆了各种各样的零件，有不同规格的，每一台机器上面就是一种机器的要求规格，它的要求可能跟下一台不一样，每一个批量就是一台，这个操作员就要了解这台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器，它可能跟前一台和后一台都不一样。这就是最大的特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方，也可以讲是整个供应链里面与众不同的地方。
下一个不同的地方，所有的厂商因为跟戴尔有长期合作的关系，因此所有的合作厂商都是相当的，都有足够的财务能力来支撑它们跟戴尔之间的商业往来，所有这些厂商在戴尔的六大厂区都设有它们的循环式仓库，厂商有义务根据合约保留两个礼拜的存货。只有少数的像CPU这样的零件戴尔才有库存，这是戴尔只有4～5天库存的原因之一。
1、优化供应链
既然供应链管理对直销模式这么重要，下面我们就来具体剖析一下供应链管理必须遵循的一些原则，诸如抓住SCM管理本质、循序渐进等：
①抓住SCM管理本质
需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，通过联盟来加强系统整体的抗震能力，“软”“硬”兼施，来实现“以不变应万变”。SCM系统的构建也离不开供应链伙伴的参与，这对企业的资源运筹调度能力提出更高的要求。
②要循序渐进
如果在评估不到位的情况下就贸然大规模启动，可能会造成严重后果。大型项目涉及大量的流程和系统，当有数百个接触点时，不发生错误的可能性微乎其微，数据的真实完整将成为最大的问题。随着时间的推移，项目开始时的各种想象逐步改变，在12个月甚至更长的项目中，很多当时的想象将破灭。这些因素是累积并相互交叉的，问题并非仅仅是简单叠加。
③“循序渐进”起作用
按照各个阶段循序渐进，重视理念的宣导和培训；从企业内部入手，切实提升环节效率；选择容易的先入手，如仓库管理、EIP的实施、供应商评审等。
鉴于此，SCM实践推广应该注意两点：大处着眼，规划思路争取全面、先进；小处着手，切入点可行，累计阶段收益。
所有的厂商都有一个感到头痛的地方，那就是产品到了周期后要留下来多少，或者说该结束的时候还有很大一部分库存。公司有一个很重要的绩效指标，如果产品在生命周期末端有太多的库存——不可容忍的库存的话，这对管理来讲就是很大的一个问题。某天9点钟到厂的有哪些东西，11点钟到厂的有哪些东西，非常精密地描述了货物的内容，这个货柜一靠码头，门一打开才算戴尔的库存，之前不算是戴尔的库存。这里面是配料，这一端描述的是跟配料之间的关系。另一端，一旦生产完毕，到这边包装产品之后就可以直接运到客户手上。这个材料在这里停留的时间通常是非常短的，只有几小时，通常从零件变成产品，所以真正停留在戴尔里面的时间只有几小时而已。这就说明了戴尔是怎么样减少库存，优化供应链的。
2、供应链管理模式
对于供应链的管理，不同的行业有不同的模式，根据自己的行业特性，选好供应链管理模式是非常重要的。
供应链管理一般有三种模式：以制造企业为主导的供应链、以零售企业（连锁超市）为主导的供应链、以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链。
有效的供应链
通过先进的IT技术建立“虚拟”企业，从事面向顾客的定制营销的直接模式，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而如果我们要深入探讨一下其实质，不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。
供应链实际上是比较传统的流通渠道，供应链的发展经历了：企业内部供应链→产业供应链→全球网络供应链。一般地，供应链所描绘的是处于第二阶段的供应链，这也正是大部分企业所处的环境。由于因特网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。
实际上，在仔细分析了戴尔直销模式的实现方法之后，我们已经找到了戴尔所建立起来的供应链。
一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
这样，一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。（见上图）
从图中我们看出，与传统的供应链相比，戴尔建立的供应链主要有两点不同：
其一，戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。
其二，多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。
零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。
从戴尔与顾客的关系来说，他们也同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话、面对面交流、因特网上的网上商店、网上自助服务、顶级网页等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。
通过以上种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。
供应链一体化
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客，进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位、全流程的互动活动。
直面终端顾客
面对顾客，首先与顾客建立良好的关系，通过顾客关系管理对顾客行为的准确分析和顾客的合理分类，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点设计产品和服务，从而为他们提供个性化服务。如，面对面的沟通，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，在约定的时间和地点交付，对顾客进行消费培训，顾客的抱怨要及时响应等。只有这样你才能赢得顾客，赢得市场。
直接面对顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的。只有发挥供应链一体化的资源优势，才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。
事实证明，现在还有不少企业仍然怀念过去的“好时光”：生产出一个好产品，设计一句好广告词，在电视上找一个好时段做广告，然后等着顾客上门，一手交钱一手交货，当顾客抱怨时能推就推，这是卖方经济时代的典型模式，但这种“好时光”已一去不复返了。广告已经逐渐失去联络的作用。有关调查表明，90％的顾客表示已经受够了浮夸的广告，72％的顾客认为现在的广告很无聊。