以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当做总是更大的整体的子系统去认识和分析。麦肯锡的咨询，往往只是针对企业这个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组，可当今资源的概念已经不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，所以应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。可我们在麦肯锡的方案中很少看到这样的考虑，它更多的是对企业内部存量资源的重组，是老业务的重组，却没有新业务的发现，没有去研究和寻找企业所面临的各种战略机会。应该说，它一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批评之路。因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必然带来部分既得利益者的损失和抵触，必然是痛苦的也是很难成功的；而寻找新的增量，实现新的发展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，人人有份，皆大欢喜。
第三，麦肯锡是科学的却不是艺术的。麦肯锡追求计划、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，接受过麦肯锡咨询的企业内部员工往往会告诉你，那些计划赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考核则流于形式。麦肯锡追求严格的制度，这可以管工人，可对于从事创造性劳动的员工，特别是高科技企业中那些做研究、开发等工作的员工就不适用了，因为这甚至可能浇灭他们的创造火花，扼杀他们的艺术灵感。
企业进行战略变革的目的应该是在企业内部形成一个和谐整体，并保持和谐发展的机制。“和谐”（Harmony）一词的概念，不完全等同于“协调”（Coordination），主要是考虑系统不仅存在着物与物的关系，还包含着广泛的人的行为和活动以及人与物、人与人的相互关系，它反映了人们心理上的感受、深邃的内心活动和处理人际关系的态度。这是“协调”一词的概念远不能反映的。“技术中的科学思想的专制促进了人性的泯灭，并使我们的个性服从于技术”。在麦肯锡科学的方法下，在冷冰冰的制度、计划面前，何来人性可言，何以求得和谐？
第四，麦肯锡是旁观者却不是参与者。麦肯锡坚信“咨询和执行是两回事”，它只负责咨询而不管效果，所以其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。当然，如果仅仅是咨询，仅仅只提出参考意见，听不听在客户自己，并根据企业的具体情况收取合理的费用，自在情理之中。可麦肯锡不仅仅是动嘴，它还亲自赤膊上阵，手把手地带领企业实施变革，但它同时又说自己不负责成败，这样的道理自然不能服人。
事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的发展是很难获得成功的。因为帮我们进行战略设计的人毕竟来自于这个企业系统之外，他们对企业内的很多东西永远无法真正了解，很难找到真正的症结所在。作为旁观者，由于他们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨甚至只是文字上漂亮，他们的目的常常只
是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的“奴隶”（这自然背离了聘请他们时的初衷）。
改变核心价值观
麦肯锡放弃了“雇用最好顾问”的原则，取而代之以“客户第一”的原则。在“客户第一”的旗帜下，麦肯锡不再专注于服务世界知名大公司，相反，它对那些暴发户异常感兴趣。
在危机中改变自己
随着安然、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯的破产，关于“麦肯锡败走麦城”的论调被媒体炒得沸沸扬扬。麦肯锡管理咨询顾问公司的咨询效果遭到众多媒体的质疑，麦肯锡管理咨询顾问公司立即陷入了诚信危机。关于“麦肯锡是‘红娘’还是‘掮客’”的争议此起彼伏。在美洲甚至是在全世界，麦肯锡为了争取更多的客户，它同时为互为竞争对手的公司服务，麦肯锡要同时“帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长”，麦肯锡自酿的“囚徒困境”招来了许多猜疑。顾磊杰接任之初，麦肯锡正以前所未有的速度进行全球扩张，公司以“客户第一”的核心价值观，以提升对客户的服务质量来换取公司迅速扩张和增加收入。
2001年，像其他所有的顾问公司一样，麦肯锡在电子商务的业务波动中随波逐流，当因特网行业盛极而衰时，公司有太多的顾问处于半休闲状态，其收入为32年来的最低水平。在这种背景下，公司的蠢蠢欲动和盲目扩张似乎可以“理解”。
1994年，当顾磊杰击败竞争对手当选公司最高长官后情况有所变化：为了维持公司的高速增长，公司将“雇用最好的顾问”这一原则放在了“客户第一”的原则之前；另外是大力全球化，在亚洲和东欧迅速扩张。
“雇用最好的顾问”是麦肯锡得以战胜竞争对手的一个重要方面，也是麦肯锡成功的重要因素，对此，顾磊杰在接受媒体采访时非常强调麦肯锡如何当好“家庭教师”。
记 者：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这是麦肯锡管理咨询顾问公司创始人定下的规矩，如今已经成为麦肯锡的戒律，也成了管理咨询业的第一条行业规范。但很多咨询方案都是在具体实施阶段出现问题，这个现象在亚洲企业中表现得尤其明显，麦肯锡是否能做好“家庭教师”，帮助亚洲客户更好地实施？
顾磊杰：实际上麦肯锡在很大程度上都参与具体项目实施工作。当然，我们不是亲手去做这些工作，而是帮助客户建立共同项目小组，监督、管理、推动实施过程，以此来支持客户实施工作，因为执行需要客户人员自己去完成。我们希望看到客户企业真正发生变化、真正实施我们的建议，而
我们也不是仅仅提交一份报告而已。所以，我们开始越来越多地涉及客户对我们建议的实施。但我们更多的是从整体监督和项目管理的角度来参与，而不是去做这些工作。
记 者：麦肯锡在美洲接过的诸多项目中，有一些案例颇有争议，如瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等。最近，麦肯锡为托马斯·卡尔森公司所做的“争抢中高端用户市场”的策略建议又被托马斯·卡尔森认为“是一个战略性的失误”。对于这些失败案例你有何话说？
顾磊杰：很难回答。我想最重要的是我们的客户怎么想，我们给他们带来了什么不同。有些时候，我们的建议不为人接受，尽管这些建议都非常客观、合理；有些时候，有些人会持反对态度。但只要我们的建议做到了客观，我们是以正直、真诚的态度提出这些建议的，无论结果如何，我们都不会内疚。
记 者：很多企业领导者接触管理咨询的时候会碰到这样的问题，他们不太了解自己的需求，也无法定向选择擅长某方面的咨询公司，在他们眼中擅长战略的麦肯锡与其他公司没有什么区别。麦肯锡如何帮助这样的企业？
顾磊杰：在每一个项目中我们所考虑的最重要的部分，至少在开始时，是需要找出真正的问题，而客户所提出的问题经常不是真正的问题。所以，在开始一个项目之前，我们会花大量时间弄清楚最重要的问题是什么，这些问题所处的环境是什么，管理层是否有决心开展这样的工作等。所以对于你提出的问题，我认为最重要的是要事先花时间定义问
题，同时确定管理层是否有决心开展这项工作。
我们没有根据不同的国家制定不同的解决方法，因为我们的工作方法本身就是根据具体情况解决具体问题。我们没有一成不变或通用的方法。每个客户的服务项目、解决方案，都是根据客户的具体情况度身定做的；根据客户所处的环境和背景，量体裁衣为客户解决问题，而不是采用广泛适用的方法。
价值观的迷失
顾磊杰担任总裁期间，把麦肯锡的公司网络从58家分公司扩大到85家，咨询人员由2900人增加到8600多人，合伙人也由430人增加到891人，收入由1993年的12亿美元增加到34亿美元。
然而，高速发展让一些现在的和先前的顾问人员感觉到原有的曾经指导公司的根深蒂固的价值观改变了，“客户第一”的核心价值观代替了麦肯锡管理咨询顾问公司原有的企业价值观，麦肯锡在开始还是走过了一段曲折而又艰难的日子。安然公司的破产就是麦肯锡的一个典型案例，随之而来的是对麦肯锡管理咨询顾问公司的负面影响，许多跨国公司也开始对麦肯锡管理咨询顾问公司的信誉产生了怀疑，但是，麦肯锡管理咨询顾问公司的领导人重新调整战略方向，从而又赢得了跨国公司的认同。