地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源，以最快速度来服务它。“我到这儿来的目的， ”路易斯·郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天围绕在客户身边。”
1、金字塔之殇
在路易斯·郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔形组织代表公司。那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO埃克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工都在追求个人绩效。埃克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。
那时，客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM时得到冰冷反应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC 服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买。于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏损28．3亿美元，1992年亏损49．6亿美元，1993年亏损81亿美元，其中，1993年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75％不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”
当市场的发号施令者由IBM变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也必须全盘转变。钻研企业策略的哈佛大学国际企业研究所教授费莱姆分析：IBM必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的故步自封，才有可能转型成功。路易斯·郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手。没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，竟然把矩阵式组织成功带进30多万人的超级公司。
2、矩阵式改造
首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫。IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半。在这点上，路易斯·郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人。第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，做第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度。第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。
多维矩阵结构体系有以下几个特点。一是具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。二是IBM的绩效评价采用多维绩效评价的方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩。三是这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来，增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力。四是多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调。每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。 然而更增加了企业上上下下沟通协调的重要性。因此，各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，最大限度地发挥和利用了个人的价值。
3、大象的探戈
欧洲网络游戏公司“游戏橘子”CEO汉姆生回忆：1999年，公司刚成立，找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴NCSoft机房，回来就下决定， ”汉姆生指出：“结果IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然NC Soft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把1.7亿美元的合约，给了IBM。汉姆生坦承他对IBM印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然1.7亿是个大数目且要做的又是欧洲从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套。”在第一次会议中，汉姆生还记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来，同样让他印象深刻。
“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科。”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。
自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流。有管理专家指出：金字塔形组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵式除了功能分工外，更加强调横向间的联结，强调弹性。
4、扬长还需避短
任何事情都有正反。矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户窗口容易出现多头马车。当你有两个主管，你该听哪一个？当我要找IBM买硬件或服务，面前有两个销售主管时，哪一个才是我该找的？
IBM当然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则。例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度。
IBM要求主管的领导能力，其标准比军队还要高。在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人，而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导。因此，即使有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现权力倾轧。IBM甚至有一套“360度绩效评估”的办法，每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人，才能坐稳IBM主管的位子。
“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与攻击。IBM的做法是：人事考核会将参与 Team Win任务性编组的IBM人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，联结世界160国家的各个项目。
IBM一直都有一个最著名的口号——思考，路易斯·郭士纳来后，他要所有的IBM人“思考两次”。在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了82000名员工。2001年初，IBM在9年间又新增录用了97000位员工。几乎同样的人数，但营收增长了260亿美元，获利差距160亿美元。你不能不说：“这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。”
IBM地区运行模式
全球竞争日趋激烈，全球的商场搏杀也令人惊心动魄。在这种形势下，非出奇招不足以制胜。IBM从组织调整着手，挟公司全球营销网络之力以击全球市场。再以全局之势，纵横捭阖，齐头并进，四面
要是仅采取单一的上下级职能部门之间的管理模式的话，往往会有许多不利之处。例如，地区公司之间可能各自为政，过分注重自己所在地区或所在国家公司的业绩，而忽略总公司的全局考虑。
为了避免上述问题的产生，IBM公司又在地区职能部门管理的基础上，依据有关行业部门（如金融业、保险业等）产品结构（如PC机、大型机等），要求行业规模庞大、产品系列复杂、技术要求较高（如网络部、软件部等）的机构，都归上级有关部门进行管理和协调。产品部门、行业部门等主管经理负责下级所有有关产品的研究与开发、制造、销售等活动，或是负责各大行业客户解决方案部门的运作活动，总公司再通过下属职能部门协调各产品和行业部门之间的业务活动。这种按行业或产品而划分的组织结构所强调的重点是行业或产品，因而有利于总公司全球产品规划的实施，使总公司能够将产品制造和市场营销方面的先进技术推广到遍布世界各地的所有分公司之中，使得公司上上下下各个管理阶层的经理牢固确立全球性市场经营观念。