面指的是商圈的辐射范围和广度，也就是商圈核心区通过自身的服务和经营特点所能辐射的范围，它具有辐射性特征。
流指的是商圈形成后产生的人流、车流和客流，最终实现为物流、商流和信息流。
仔细分析后可以发现，商圈的点即都市的中心和区域性中心，它具有市场中心性和核心的功能。线是指市场所具有的吸引力，人们是按照对都市核心点的依赖程度来决定其居住区域的，把居住区与都市中心点（或区域性中心）连在一起，即商圈的线，亦即商圈的购物半径。所谓面，即由商圈半径大小所形成的辐射面，其商圈半径大小是由市场功能和顾客行为相互作用而形成的。流量重要的是要有客流，因为客流量决定商流量，而客流量的大小既决定于商店的主观因素（如选址、经营能力、信誉等），也决定于些客观因素（如地理环境、交通状况、竞争态势、购买力等）。因此可以认为，商圈是由商店、消费者行为空间和营销活动空间三大部分构成的。
商圈公式
可借鉴的有美国威廉·雷利所发现的零售引力法则，以及戴维·赫夫所研究出来的商圈研究公式。
零售引力法则。美国威廉·雷利用了3年时间，考察了150多个美国都市，于1931年发表了他的“零售引力法则”。其中心观点是：现有零售中心的两个城市，位于它们中间的某个分界点，所吸引的交易量与各自城市的人口成正比例，而与市场到分界点的距离成反比。
赫夫模型。美国戴维·赫夫给商圈下的定义是：“每个区域都包含它的潜在顾客，在这些顾客中，存在着购买由附近商店所提供的同等级的商品和服务的可能性。因此，可以认为商店的距离与顾客购物的概率成反比。”
建立商圈管理中心以提升核心竞争力
可以建立一个专业管理系统对卖场营销管理进行策略指导，通过市场调查、数据管理、指数分析、趋势报告等流程控制体系，对整个流程管理的过程分层管理、合理整合并精确管控。借助这些数据，有效制定各个阶段的营销任务和营销对策，以策动合作伙伴，包括媒体、厂商、商家等价值关联者，从而产生新闻的连锁反应，精准营销、引导受众。一方面，经营者可以通过主动打折、让利营销、增加预算等方式使自己掌握主动权；另一方面，经营者要掌握整个商圈的专业定位和商业价值，根据商圈属性的不同而区分对待不同的客户市场。
充分利用商圈的整体价值
要充分利用商圈的管理作用，把握商圈投资的商业价值，从而掌握商圈的市场辐射力；区分商圈一、二、三级顾客的区域分布，顾客牢牢把握市场的投资需求和诉求重点；建立客户数据库，以便于开展关系营销；充分利用卖场的营销通路，开辟多种营销组合计划；制定多模式的营销通路组合，创设更多的销售点资源……只有这样，才能吸引顾客的眼光，商家和厂商才会获利，卖场的整体价值才能实现并增值。
“远方的美女不如身边的老太太”
日本伊藤洋华堂集团是GMS社区百货业态的优秀代表，下面我们先看一下它的商圈选定原则：在它进入中国市场之前做的第一件事就是认真调查了它的商圈。伊藤洋华堂的店长要在做店长之前的半年内都进入到商圈里面生活。他们甚至会到小区的地下室去，那里通常住着收入很低的人，他们没有消费能力，但是伊藤洋华堂会对所有的顾客详细地摸底。
接着，我们再看一下它的选店原则：
首先，不在市中心选店，因为这样会加大和其他百货店的竞争压力。
其次，它发现在城市日益强化之前，会有城市空洞出现，所以，要及时把握周边的区域。比如说，北京的四环可能会成为未来的社区中心，如果在此之前一步把店址做好，那么就能抓住顾客。
商圈分成一三五公里商圈，分别叫核心商圈、主力商圈和蔓延商圈。除了一三五公里之外，还有节日商圈，节日商圈通常在过节的时候才会用。三至五公里范围之内的顾客是它的核心顾客，在这一带开店的时候，必须要知道这里的顾客就是家庭。
在分析商品的时候，会发现有三样肉制品装在同一个纸盒子里，有肉丝、肉片和肉末。顾客通常用完了以后第二天还要来，而且每次来了不会只买生鲜产品。
郑州丹尼斯百货店商圈选址条件分析
郑州丹尼斯百货有限公司是郑州市公共交通总公司与台湾东裕股份有限公司等四家公司合资兴建的现代化大型综合商场，它租借郑州中裕置业公司的房产，建筑面积4.5万平方米，折合营业面积3.35万平方米。它坐落在郑州市人民路繁华地段的中段，东临餐饮一条街“金水路”，西向市中心二七广场，南至城市居民社区“工人新村”，北到服饰专卖云集处“健康路”，人民路自身又是全省闻名的电器一条街，交通发达。
商圈区域只有一家思达超市，大约有30多平方米的营业面积，此外还有些小型的零售和餐饮服务点，将人民路与二七路连起来的还有很多路边服饰专卖店，如：鳄鱼专卖店、真维斯、独身贵族等，每家的营业面积各不相同。人民路是郑州市著名的电器一条街，大小电器专卖店有几十家，每日客流量十分可观。
它的商业发展中间地带是：东以东明路为界与黄河路相接，南以陇海东路为界与郑州火车站前马路相接，西以京广铁路与北面黄河路相接，核心商圈不是规则型，地跨管水区和金水区大部分，二七区东西小部分。据测算，其占地大约15.5平方公里，居住人口约42万人，商圈平均理论半径2公里左右。本区域日流动人口在10万人左右，对客源吸引具有潜力。
北京翠微大厦的商圈分析
翠微大厦位于公主坟立交桥西侧，面向复兴路，西临翠微路，东接公主坟立交桥入口，贯穿三环并连接四环，可谓位置极佳，是出入城区的重要交通枢纽，有12条公共汽车路线从这里经过，其中8条以此作为终点站，还有靠近这里的地铁站，日人流量达15.8万人（次）。
公主坟地区虽属北京市城市规划中的市级商业中心，但受其地理位置、交通状况、居民购物习惯等因素影响，在短期内并不能发展为全市性商业中心，即像王府井、西单大街等那样。因此，在筹建初期应对其区域市场环境仔细研究，为翠微大厦的目标市场定位打下良好的基础。
商圈分析
根据对翠微大厦所处地理环境和可能进入城乡贸易中心的顾客的构成研究，可把翠微大厦未来的区域市场划分为三个商圈，即：基本商圈、次要商圈和辐射商圈。
基本商圈：东至木樨地，西至永定路，南至六里桥，北至阜成路，商圈辐射半径约1.5公里，常住人口约50万人。这只能作为公主坟商业区的基本商圈，其市场购买力有40%～60%可能在本商业区实现。
次要商圈：东至木樨地，西至古城路，南至丰台，北至三义庙，商圈辐射半径约3公里，常住人口100万人。这才是公主坟商业区的外围商圈，也是翠微大厦要努力开发的目标市场。
辐射商圈：翠微大厦以城西和城南扇形辐射区作为其辐射商圈，包括石景山区、门头沟区、房山区、丰台区、大兴县以及河北省涿州、徐水等县，常住人口约350万人，这是翠微大厦经过努力可以开发的潜在市场。
居民构成分析
翠微大厦的辐射区域内，居民构成比较稳定。除西部有部分市民居住区外，国家机关、科研部门、部队机关宿舍及大专院校占了绝大多数。如空军大院、海军大院、科技情报所、中国无线电器材公司、新兴集团总公司、农业部、通信兵司令部、总后勤部、中央电视台等单位和宿舍100余个。除此，近些年又新建了很多居民区，比如，普惠寺、翠微路、万寿路等住宅小区，常住人口50万人。这种整齐紧凑的社区构成和消费群体，在城市商业的商圈中是少见的。
公主坟区域市场居民的文化水平大都较高，消费水平的中等为主。据对商圈1500户居民家庭进行抽样调查，约51%的居民拥有大专以上文化程度，干部、知识分子占调查人数的48%。这就说明，大厦里面的消费阶层都拥有较高文化水平，家庭人均月收入大都在5000元以上。
流动人口分析
根据北京市第四次人口普查资料，外来人口最多的是海淀区，约占常住外来人口的22.7%。由于西客站的建成并投入运营，每天将带来10万～20万人口的巨大客流。西客站距公主坟不过两公里之遥，也是翠微大厦重要的商圈，每天有5万～10万人进入公主坟商业区，这对于公主坟地区来说，无疑是重要的购买力。
客流量调查
翠微大厦的地理位置在公主坟立交桥西侧，朝向复兴路，西临翠微路，东接公主坟立交桥入口，地理位置良好，贯通三环，连接四环，是出入城区的便捷枢纽，有12条公共汽车路线经过此地，其中8条以此作为终点站，还有贯通东西的地铁站。
1997年7月曾实地调查过此区域，进入公主坟环岛的日人流数（步行）44734人，自行车日流量71707辆，乘公共汽车和地铁进入环岛的人数为113113人，每天大约有22.9万的人流量，接近于西单商业区改造前的人流规模。
从以上资料分析，从人流量来看，两个地区大致相同，但公主坟地区在调查时尚未形成大型商业群，因而过往车辆多，但很少有专程购物者，这表现在自行车存量为2963辆，而西单地区购物者多，自行车存量为1.5万辆。但从长远趋势来分析公主坟地区，由于翠微大厦的建成和开业后，公主坟地区将形成相互竞争的几个大的商厦，相得益彰的局面，使过往人流可能大量转化为客流。另外，据对城乡贸易中心的调查，该店日客流量平时为10万人，节假日更可能翻倍增长。因此，翠微大厦建成开业后，公主坟商业区客流量可达2030万人。
差异化模式
区域零售业差异化的焦点是业态差异化，所以，要掌握各零售业态之间的关系，协调推进。业态差异化由四个方向组合而成：第一，集团或规模化企业内部整合；第二，同业态内整合；第三，跨业态联盟；第四，跨区域企业联合。
差异化卖场赢利模式具备的要素：创新且持续的赢利；自己拥有固有模式，别人无法模仿。无论高科技还是低打桩，都能成功，关键是你要有适合自身的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
1+1+1加强型模式
福建永辉1+1+1模式，便是企业自身的独特发展模式。即所谓的生鲜加服装，超市加标准超市，生活用品超市，这三者并驾齐驱。你今天走进永辉，80多家卖场平均销售额是45万元，每天销售额70多万元的门店卖场超过60%。在促销期间，平均销售额300万元／天的门店占了整个门店总数的45%。
重庆永辉的卖场在江北，距家乐福超市只有100米，它的销售额是家乐福的1.5倍，它追着家乐福去做，所以做得非常成功，也有自己的特色。从内部环节、财务数据以及报表来分析，发现它有独特的盈利模式。
首先看一下生鲜，生鲜是超市卖场最为头疼的，不好做的原因不外乎三点：
◎第一，缺乏生鲜人才，特别是现场加工、熟食、厨房等。
◎第二，损耗过大，损耗控制是所有生鲜都避免不了的问题，你不逾越损耗控制，就很难让你对它感兴趣。
◎第三，不好招商。
其实，超市卖场很缺乏二、三线的生鲜供应商，只有那么几个，还都是大家争抢的目标，而往往生鲜供应商因为实力有限，只能开几家门店。那么，永辉是怎么做好自己的特色的呢？
从数据分析，它拥有45%的生鲜销售额，光鲜活水产有60米的鱼缸；光卖蟹，日常品种60个；普通的贝类通常的单品数要求是36个，这样一个能够把生鲜做成1万平方米，能够克服人才、招商和损耗三个瓶颈的企业，它有什么奥秘？
永辉具有独特的“生鲜联营模式反合作模式”。它的生鲜主食厨房熟食不是自营而是联营，主要是现场制作并加工。它有两种模式，一种模式是永辉提供设备和场地，但原材料和耗材由供应商提供。营业额提成一般是对熟食或者是毛利比较高的商品而言的，原材料都是厂家自己拿的，能不控制损耗吗？并且仅仅是提成生鲜销售，肯定不能缺斤少两，营业额提成卖1万元就有2000元，所以，售货员积极售卖，以提升营业额。对供应商来说，这只不过是技术输出，不需要任何投入。所以，很多大型供应商都认可它，他们可以用最低的成本在永辉里面迅速扩展。
第二种模式是场地和设备免费，原材料也提供，这种模式更加体现于现场加工类的、低毛利或者价格比较敏感的商品。比如说主食厨房，包子、饼子都是1块钱一个，花卷馒头一袋1.5元，就是原材料永辉买，亦是提成营业额，但是规定损耗不能超过营业额的2%。这就对每一种加工类型产品的成才率有一个核准表，所以，这种拓展才会获得更大成功。
永辉用独到的加强型模式，开创了自己的模式。服装走毛利，百货走销量，形成自己系统的独特商品模型，为自己创造了强大的发展空间。
上海冰火工房的新麻辣烫
一家名不见经传的麻辣烫门店，在中午的时间段里，客流量甚至大于肯德基，达到1000人次。一家麻辣烫小店在未招商之前，寒碜到找不到机构的电话，后来开始招商，加盟费达到25万元，竟然有很多人排着队来花这么多费用，加盟一个麻辣烫连锁，太让人震惊了。