任何一个新品类市场的开发都可能意味着一个领袖品牌的诞生。“弹面”其实在质感和口感上与其他的方便面没有太大的差别，但它绝对是产品差异化的最大卖点。“弹面”是在对消费心理的深入研究和准确把握下开发出来的，“弹面”有鲜明的形象，从而在推广过程中具有传播成本低和效率高的鲜明实效性。因此，今麦郎“弹面”通过差异化定位，开创了一个巨大的新品类市场。今麦郎“弹面”的成功，再一次证明了差异化市场定位的重要性。
今麦郎“弹面”作为一个新产品，要想进军高端市场，不仅需要营销上的创新与优势，而且需要产品品质的全面升级，今麦郎“弹面”4大技术升级保证了其高端的产品品质。
原料升级：今麦郎“弹面”采用最好的面粉制作面饼，让消费者切实感受到弹面经得起煮、经得起泡和弹性更强的特点，从而从质量上领先于市场上的同类产品。
料包升级：当时华龙方便面料包只有两包，并且做工十分简单粗糙。而高端方便面一般还配有一些绿叶蔬菜，为此，华龙专门从日本引进了一条生产线生产蔬菜料包。
拉面设备升级：华龙之前的市场主要在农村，因而现有的方便面生产设备离城市高端产品和“弹面”的定位差距还很大。而日韩方便面生产设备技术先进，是当时世界方便面行业的领军者，因此，华龙发挥“拿来主义”，直接引进日本生产线。借助先进的设备再加上华龙最高档的面粉，终于生产出了广受欢迎的“弹面”。
方便性升级：碗装方便面最为方便，也是日常生活中最常见的方便面。调查显示，消费者反映康师傅碗面很好吃，但是泡面时非常不方便，因为在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住。华龙从消费者角度出发，专门推出的今麦郎碗面新品使用专门设计的扣盖式碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决了以往方便面泡面铝膜上翘的问题，赢得了消费者的一致好评。
“防电墙”嵌入热水器安全概念
海尔在进入家用电热水器市场多年后却没有取得销售业绩，如何完成与竞争对手的产品进行差异化定位成了海尔急需解决的一个难题。
海尔通过市场调查发现，安全问题是消费者购买电热水器时最关注的一个问题。一般情况下，消费者在使用时会先打开电源加热，等水温到达一定温度以后，再关闭电源，甚至还要彻底拔掉电源插头，然后才进入沐浴。这显然是消费者对电热水器的安全不信任。
这个情况引起了海尔的深入思考：能不能给消费者一个安全承诺，让消费者彻底地放心呢？而目前市场上无论哪一个电热水器生产厂家都没能对安全有一个实在的承诺或者是提出一个让消费者放心的概念。
因此，海尔推出的新一代电热水器在防止漏电的安全问题处理上超越了同类厂家，一旦发生渗水或者漏电现象，系统会立即自动切断电源，保证消费者在淋浴过程中不会发生任何安全问题。但是，这一点还是不能与当时的竞争品牌的卖点区别开来，也就是说，海尔电热水器还是难以成为消费者的第一选择。
差异化定位的目标明确——为消费者找到一个安全的绝对概念。海尔营销人员从防火墙这个IT软件名称上得到启发，于是提出了“防电墙”概念，并将其作为海尔电热水器的副品牌名称。从此，海尔电热水器更名成为“海尔防电墙热水器”。
后来，海尔在跟踪调查中发现，消费者都将防电墙视为电热水器的安全行业标准，消费者在挑选其他产品电热水器产品时，经常会反问营业员：“你说你们的产品很安全，那你们怎么没有防电墙呢？”
海尔通过对产品的差异化定位，打出了“防电墙”的安全品牌，从而迅速打开了市场销路，成为了行业第一！
关系定位策略
当产品没有明显差异，或竞争者的定位和公司产品有关时，关系定位法这时就非常有效，可以利用形象及感性的广告完成对产品的定位。
美国威斯康辛州麦迪生市一家小规模州立银行兰德尔的成功就是关系定位法的一个经典案例。这家银行并不大，所拥有的资源也很有限，但它却试图以分行遍布各地及提供更多的服务项目来和大规模的金融机构竞争。
为了更好地宣传自己以及赢得更多的客户，于是兰德尔将自身与人们对所处城市的历史引以为豪的一种心情建立了一种关系定位。1970年初期，它将自身定位为“社会古迹的守护者”，这一主题看上去与美国建国200年主题一样永垂不朽。为特别强调自身定位，它修改了自己的银行标志。而且该银行原来了无生气的墙壁，也装上了当地的巨幅历史照片。为更好地配合这些改变，兰德尔以“关心麦迪生，也关怀兰德尔州立银行”为主题，推出了一系列歌颂该城市历史的电视广告，结果大获成功。
这一新定位执行的第一年就使得原本年年衰退的存款开始呈现大幅上升。并且，除了广告投入外，兰德尔并没有投入太多的经费。
消费者定位策略
找出产品的核心消费者，并为他们塑造出一种独特的产品形象，成功实现产品定位会使得产品在目标市场上大获成功。曾经卖得很火的“他加她”饮品，细分消费者性别定位，巧妙地把饮料拟人化，把握了人类感情丰富的特点，成功地以男女“他加她”概念实现了热销。
如美国汉堡王连锁店将其核心消费群体确定为：30岁以下的单身男子，工薪阶层，不爱阅读，喜欢喧闹音乐，爱跟朋友闲逛。其重要意义体现在，核心消费者的数量虽然仅占全部消费者的1/5，但消费量却占全部销售额的60%。
还有，一家公司专门销售热水器给办公室人员冲泡即溶咖啡，该公司定位明确，直接将产品的消费者定位为“在办公室中泡咖啡的人，向烦人的酿煮咖啡说再见吧！”并以“办公室咖啡准备者”的称呼直接寄信给办公室负责准备咖啡者的个人，直接向他们进行兜售。
另外，米勒啤酒也是通过消费者定位而大获成功。
20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，但市场份额仅为8%，远远不如百威、蓝带等知名品牌。
米勒啤酒公司通过市场调查发现，若按消费率对啤酒市场进行细分的话，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，轻度饮用者虽然人数较多，但饮用量却只有后者的1/8。
接着，米勒啤酒公司又通过聚类分析发现，重度饮用者多是蓝领阶层，他们每天看电视3个小时以上，并且爱好体育运动。于是，米勒公司决定将重度饮用者定位为自己的核心消费者，并开始进行品牌宣传。
米勒啤酒公司首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，以“你有多少时间，我们就有多少啤酒”为主题来吸引那些“啤酒坛子”。同时，宣传广告多选用船员们神情专注地在迷雾中航行、年轻人骑着摩托冲下陡坡、钻井工人奋力止住井喷等有感染力的场面。
结果，米勒啤酒公司的这种消费者细分定位战略取得了极大的成功。到了1978年，米勒啤酒年销售达2000万箱，在美国啤酒业排名第二，仅次于AB公司的百威啤酒。
产品分类定位策略
产品分类定位策略是一种非常普遍的定位法则，它并不是要和某一个竞争者竞争，而是要和同类产品互相竞争。不论是开发新市场，还是为既有产品进行市场深耕，产品分类定位法都非常有效。比如，蓝月亮就在洗手液这个细分品类占据了优势地位。
另外，淡啤酒和一般高热量啤酒的分类定位也是一个成功的定位法。美乐淡啤酒（MillerLite）通过“只有一种淡啤酒……那就是美乐淡啤酒”的宣传词将自身产品重新定位为优先选购的淡啤酒领导品牌，在成功实现淡啤酒产品定位的同时也树立了自己品牌的领袖地位，从而防止被其他淡啤酒品牌超越。
此外，雀巢公司的案例也非常成功。雀巢公司在泰国因地制宜地改进其传统熊牌浓缩奶，并开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。雀巢通过在牛奶中加入蜂蜜的做法成功开发了新兴市场，实现了自身的产品定位，不仅增加了产品的销量，而且使雀巢产品在货架上占据了更多的空间，同时，也树立了自己在新兴市场的主导地位。
雨润的低温肉制品
1994年，国内高温肉制品的竞争异常激烈。在这种情况下，雨润另辟新径，明智并敏锐地选择了低温肉制品这一有较大增长潜力的崭新品类，在竞争对手对低温肉制品市场犹豫不决之际，把企业有限的资源集中投入到低温肉制品这一产品的生产上，并成功引领了消费潮流，在消费者心目中成功地占据了低温肉制品产品的领导位置。尽管1998年以后，双汇、得利斯、美国荷美尔等企业开始进军低温肉市场，对“雨润”发出一轮轮猛烈的竞争攻势，但是“雨润”已成功将中国低温肉制品这一品牌的形象深深植根于中国老百姓的心里。
鲁花就是花生油，花生油就是鲁花
食用油产品的竞争主要集中于不同油种之间的竞争和同类油种之间的竞争上。而鲁花从上市初就定位自己是花生油，并一直坚持不懈地向消费者传递“鲁花就是花生油，花生油就是鲁花”的产品形象。不断强化这种分类定位，使鲁花更加清晰自己在市场上的角色，并在消费者心目中树立起了“鲁花就是花生油，花生油就是鲁花”的品牌形象，从而使鲁花在色拉油与调和油这两个类别的激烈竞争中脱颖而出，使鲁花找到了一条适合市场的发展之路。
2006年，鲁花继花生油之后又推出了第二大品牌鲁花葵花油。但市场反馈数据显示，葵花油的推出并没有如鲁花所期待的那样成功。
鲁花在推出葵花油的时候，一开始就选择使用鲁花品牌，却不是明智之举。或许借助鲁花品牌的知名度，能够节省葵花油的推广费用，但这样一来，就使得葵花油的推广反而受制于鲁花的品牌定位，无法集中优势资源进行推广。同时，鲁花葵花油反而混淆了消费者对鲁花花生油的品牌定位，影响了鲁花花生油清晰的品牌形象，所以鲁花公司也无法有效地进行葵花油的推广。
从这一案例中我们可以看到，采取产品分类定位法则的产品在品牌延伸时需要慎重考虑，由于原产品在消费者心中已形成品牌形象，因此在做产品延伸时，最好更换产品名称。
特定竞争者定位策略
这种定位法是直接针对某一特定竞争者所提出的竞争策略，而不是针对某一种产品。例如哈帝在挑战赫兹时，将其广告口号定为“因为我们名列第二，所以必须更加努力”。速食零售业中的汉堡王在挑战麦当劳时，侧重宣传自己在汉堡的口味方面要远胜于麦当劳；温娣则以“牛肉在哪里？”直接向消费者宣传自家汉堡的质量比麦当劳实惠；哈帝则指出竞争对手的潜在弱点，从另一面树立自己优于对手的产品形象。
挑战某一特定竞争者的定位法，虽然在短期可能大获成功，但是就长期而言，也有其限制条件，特别是挑战强有力的市场领袖时更为明显。因为市场领袖为了巩固其领先的市场地位，必然不会松懈。尽管哈帝以第二名的姿态努力向前，但赫兹依旧保有其第一名的地位。
“中药世家”与“现代汉方”
霸王通过“中药世家”给索芙特传递了一个信息：洗发水行业如果孤芳自赏、故步自封的话，终将被他人所取代；而索芙特通过“现代汉方”也回应了霸王：真正的胜者说不准属于谁呢。
根据一份全球化妆品调查数据显示，欧美地区人均消费为3070美元，而中国人均消费只有3美元，可见中国化妆品消费市场的巨大潜力。当时，预计2010年，中国化妆品市场销售额将突破800亿大关。庞大的市场空间，为“索芙特和霸王”开辟了广阔的发展空间。
霸王“先发制人”
“霸王，中药世家防脱”为上市的霸王产品作了清晰的产品定位，既凸显了神秘、自信以及高贵的气质，又与其他洗发水作出了质的区分，为霸王“先发制人”路线的品牌定位奠定了基础。
在中国，中药不仅仅代表着独门秘方，更蕴涵了深厚的传统文化。霸王深知要想在市场上立足，就必须建立起一个强势的中药文化，这样才能树立起“中药世家”这一品牌形象。自成立以来，霸王陆续开发了三个品牌和几十种产品，但还是只有它的中药功能性洗发水才真正畅销全国，而这正是由于它成功地把本土文化优势与专业的市场细分结合了起来。霸王用中草药或者中医药理论提出功能性产品的概念，然后围绕这一轴心构建了一整套从技术研发、产品外包、宣传推广、员工培训到促销策略等一体化的支撑体系，为霸王的成功奠定了基础。
索芙特“奋起直追”
索芙特是首先推出“中药防脱”这一概念的，可是在后续的产品宣传中却没有抓住“中药”这一关键点，反而让霸王以“中药世家”抢了个头彩。那么，索芙特是如何奋起直追，把主动权反抢回来的呢？