引言
在几十万台容量的狭窄市场上，企业很难有所作为。要实现规模效益，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量。中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物的时候，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。
彩色的电冰箱、透明的电熨斗、超薄的电视机、流线型的空调……据了解，未来的家电设计将更着重个性化和时尚化，昔日“统一着装”的家用电器，如今正争先恐后地穿上各色华丽外衣。看着这些形形色色的小家电，很难让普通百姓联想到那些商家们是如何在家电市场上“厮杀”的。尽管2002年上半年，家电市场的低迷状态使得众商家忧心忡忡，但下半年中国家电业的逐渐复苏，使整个家电行业又焕发出勃勃生机：四川长虹的“背投”技术，ST科龙的企业重组，青岛海尔的国际化战略，深圳康佳的产品结构调整，以及整个家电业对欧盟及美国市场的出口的复苏等等，成功地帮助这些昔日的家电巨头度过了危机，并且变得更加强大。
素有“价格屠夫”之称的格兰仕副总裁俞尧昌在2002四川企业峰会上向四川企业界人士“传经送宝”，透露了格兰仕从羽绒服制造厂成功转变为年销售额达100亿元的电器业巨头的几个关键“秘诀”，以此来阐明四川乃至中国制造业面对全球经济一体化的应对策略。小处着眼微波炉起家，格兰仕最大的成功之处便在于集中所有力量做别人不愿做的小产业—— 微波炉。虽然每台微波炉的价格仅几百元，利润薄得只有几元，但格兰仕就是靠这在短短的时间内赢得了全球1／3的巨大微波炉市场。他认为，选择跨国集团不愿做的高附加值的“低端”产业，国内企业可由弱势转化为强势。俞认为，要利用好国内低价劳动力资源和国外先进技术可先从贴牌做起。他坦言，如今格兰仕微波炉仍有2／3在做贴牌出口，40％产品用自己的品牌，即使是格兰仕新近开始进军空调业，也是从做贴牌开始。
格兰仕正是靠着这条“现实主义”道路，成功完成了向家电业的转变，并进一步向“全球家电生产车间”迈进。市场武器低价加质量作为“价格杀手”的始作俑者，俞尧昌并不主张所有企业都动用价格作为市场武器。他认为价格只是一种最基本的竞争形式，其背后是靠着生产水平和促销的较量。
“炉王”之争由来已久。由于格兰仕在国内微波炉市场的长期垄断地位，消费者对微波炉市场的降价战已习以为常了。但是2002年初情况却发生了转变，由于LG、松下、惠而浦三大洋品牌微波炉在中国市场的强势反弹，中国微波炉市场格局已悄然发生变化。通过本土化生产，洋品牌在成本大幅下降的前提下，已开始以超低价来与国内微波炉巨头格兰仕争夺市场。
站在客观的角度来讲，格兰仕这几年依赖于低成本优势、规模化产销和价格战策略的超速发展，已经形成了一种惯性，从1993年入行开始定位的成为世界加工厂的战略，要很快地适应现在的新经济、新市场环境还有一个阶段。有人说，格兰仕是船大掉头难。但面对一会儿像天使，一会儿像魔鬼的善变的市场，只有以变应变才是上策。再如，IBM在变革前就已经是超级的航空母舰了，但在戈仕纳还是让它重新焕发了活力，适应了新经济的节奏。
1.鸡毛掸子当“令箭”
从当初小小的羽绒厂到今天拥有员工一万多人、年销售额达58亿元的大型企业集团、全国乡镇企业“十大百强”之一，广东格兰仕企业（集团）公司走过的是一条艰苦的创业道路。从只有高中文化的镇供销社业务员，到大型企业集团的老总、国家轻工部“优秀企业家”、“争先创优”优秀共产党员等，梁庆德创造了“格兰仕现象”、“格兰仕模式”这些并非神话的神话。
1978年，42岁的广东顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德辞去公职，开始筹备办厂。没有资金、设备，没有项目、技术，梁庆德带着七八个人在一片长满荒草的滩涂上搭了几个窝棚作厂房。在厂子建起来后，他们到附近的农家去赊购些鸡鸭毛来，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。其间梁庆德了解到一个信息：目前国外羽绒产品需求量大，国内许多外销单位货源紧缺。大家一核计，桂洲镇惟一不缺的是鸡鸭鹅毛，收购成本低，技术含量不高，销售上又不用自己操心，于是决定做羽绒产品。
梁庆德从镇里贷了30万元，成立了桂洲羽绒厂。招了几十个人收购羽毛，经手工洗涤后供外销单位出口。筹建羽绒厂时，困难重重。有人跟梁庆德打赌：“你能在这片荒滩上办起工厂，我拉牛开细窖（就像牛拉犁一样爬到细窖）。”事实上，梁庆德成功了，但那人却没能兑现自己的诺言。“过去的已过去了，也怪不得人家，当初的条件看来是绝无办厂的可能的。我很感谢这个人，他激励了我的决心。”提及过去，梁庆德不无感慨。
经过一年多的努力，1979年产值就有200万多元。时光飞逝，1983年梁庆德与广东省畜产品进出口公司合作兴建了华南毛纺厂，引进日本新型毛纺生产线，年产300吨毛纱，真正实现了工业化生产，当年出口创汇达200万美元。1984年，中国羽绒加工业遭遇沉重的市场打击，由于手工洗涤的羽绒含脂量高，容易生虫，出口受挫，导致国内羽绒大量积压，没受过多少市场洗礼的大批国内小企业立马陷入困境。梁庆德却抓住这一良机，筹集400多万元资金，购买了日本先进的羽绒脱脂洗涤设备，使产品迅速适应了海外市场需要，同时全面低价吃进积压羽绒进行再加工，争取到大量国内同行无法完成的高档水洗羽绒订单，年产量猛增至600吨，当年产值达3000多万元，实现了跨越式发展。
经过10年的艰苦创业后，梁庆德开始向下游利润较高的成品业延伸，以每年开一家厂的速度迅速扩张。先后与美商合资建成华丽服装厂，与美商合资建立华美实业公司，生产羽绒被和羽绒服直接出口；1988年，梁庆德集中所有合资厂联合组建桂洲畜产品企业集团公司。此后又接连建桂洲毛纺公司、华诚染整厂，开始涉足染色纱业务；与此同时， 生产的格兰仕牌羽绒被、羽绒服尝试着进入国内部分市场，由于质量过硬，款式新颖，上市即俏货，当年国内销售额超过2000万元。1992年6月，公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。同年，集团总产值达1．8亿，出口创汇2300万美元，成为国内羽绒加工业首屈一指的名牌企业。鸡毛掸子“变成”了美丽的羽绒服！
2.另起“炉灶”
梁庆德始终认为，中国不富裕的老百姓没有理由高价消费，有些产品本不应该高价出售，比如微波炉和空调。在业界，梁庆德有一个颇含贬意的称号——“价格屠夫”，但格兰仕的成功似乎证明，只有站在消费者的角度考虑市场营销的策略，企业才能在市场中长远发展。
20世纪90年代初，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加重。格兰仕也不例外，拿不到自营进出口权，行业发展速度明显放缓，梁庆德开始把眼光放到业界之外去寻找企业新的利润增长点。微波食品在国际上被称为“方便食品消费的第三浪潮”。
1991年，梁庆德的朋友俞尧昌提出了搞微波炉的建议。俞分析说：微波炉在发达国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然没培育起来，但趋势是明显的：因公出国人员，按规定回国时可免税商场买一件小家电，许多人买的就是微波炉。接下来的几个月，梁庆德调查了全国市场后发现：微波炉在国内尚属高档商品，售价都在2500元左右，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零。业界老大顺德蚬华的市场重点在海外，国内竞争压力不大，可以进入。
俞尧昌生于上海，加盟格兰仕时已过了不惑之年，而那时，格兰仕已成为了国内微波炉市场的老大。二十几年前，在一片荒无人烟的河滩下，一个叫梁庆德的人带领着十几个人开始了艰苦的创业，从作鸡毛掸子的手工作坊开始，到今天创出了全球闻名的家电企业格兰仕集团。没有参加创业的俞尧昌是被格兰仕选中的，当梁庆德第6次敲开他们的家门时，诚心和信念打动了包括后来被称为“格兰仕技术三兄弟”等在内的业界专家。他们来到那片滩涂上，开始撑起格兰仕的脊梁。
1992年，梁庆德组建格兰仕电器有限公司，与日本东芝签订了5年技术合作协议，并投资400万美元引进当时最先进的微波炉自动生产线。两月后，第一台格兰仕微波炉下线。
然而市场中的较量往往是跌宕起伏的。当时上海微波炉销量占全国销量的70％多，这是非攻下不可的市场，梁庆德亲自到上海设立办事处，直接指挥进店工作，但产品没有知名度，销售困难重重。于是每天他的业务员把产品一台台扛进商场，向还没有微波炉概念的消费者一个个讲解产品的用法和妙处。1993年一年下来，只艰难地销售了不到一万台微波炉。
面对窘境，梁庆德没有退缩，他在厂区正中央树起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在木块上挂上去，要求员工每天上班之前到牌前集合，默想两分钟，以此激励员工的斗志。在几十万台容量的狭窄市场上，企业很难有所作为。要实现规模效益，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量。中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物的时候，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。
格兰仕联络全国150家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等，在舆论界产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地而来。他还组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
在企业的生存智慧中，忧患意识和战争艺术是必须具备的。微波炉大户蚬华明显感觉到了格兰仕突飞猛进带来的巨大压力，决定不惜一切代价封杀之。当蚬华与美国惠而浦合资的消息传来，格兰仕人无不大惊失色。要知道合资后的蚬华资金充裕，随时可以动用上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，以给对方生产贴牌产品为契机，通过“拿来主义”的方法，大胆吸纳欧美成熟技术、先进的生产线和设备，利用中国劳动生产率和生产成本的优势，整合自己的资源，这是格兰仕扳不倒的核心战略。对此，俞尧昌颇有心得。
俞尧昌组织最强阵容成立企划部，每一个半月推出一套重点针对蚬华的全新促销方案，主动出击。这下蚬华顾不过来了，格兰仕前一个市场方案的反击对策还没批下来，格兰仕新一轮的促销活动又拉开了序幕，完全打乱了蚬华的战略部署。1995年，格兰仕销售20万台，市场占有率升至25．1％，以0．6％的微弱优势首次盖过蚬华，扭转了被动局面，实现行业称雄。
梁庆德和俞尧昌是“世界工厂”的实践者，别具一格的OEM（贴牌）模式使格兰仕成为世界最大的微波炉制造商，占有全球市场份额35％。2002年，格兰仕把主战场放在了海外，微波炉的外销比例达到了总产量的85％以上。目前格兰仕微波炉在保持欧洲市场45％的占有率的同时，以30％以上的增幅稳步递增。2002年，格兰仕对新兴市场的扩张更猛——今年在美国市场进入冲锋状态，销量10倍于去年同期，已占有25％的市场份额。
3.经典的价格战
这几年的微波炉市场，听的最多的可能就是“格兰仕又降价了”这句话。当然，我们不无肯定，格兰仕以产品集中战略为纲，专注于微波炉的生产，以总成本优势领先为核心竞争力，掀起了一次又一次的降价风潮。并因此获得了“价格屠夫”的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额35％的骄人业绩。对于正在发展中的国家的发展中企业来说，不能不说是一个奇迹。
运用价格来和对手竞争，格兰仕不是第一个，却是用得最出神入化的一个。以前的VCD价格大战仍让人记忆犹新。惨烈的恶斗之后就是两败俱伤，整个行业的元气大伤，使VCD过早地进入了衰退期。再看现在的彩电行业，各生产厂商也是热衷发动价格战，结果是2000年出现了行业性的大亏损。格兰仕为何如此成功运用了价格这把营销利器，每每出击都能凯旋？
格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。因此可以将微波炉的价格降到令对手难以跟进的价位。而成本领先又有赖于微波炉的规模经济。1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997年和1998年分别达到200万台和450万台。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。所以，从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。
格兰仕为了充分实现成本领先，在促销方式上动了大脑筋，主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，同时降低促销费用。自1995年以来，每年格兰仕在报刊上的曝光次数都在千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点（如1996年、1997年大降价，1998年提价失败等），善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。
从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20％以上。因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5％～10％。