同果奶大战相比，纯净水的市场竞争则另有一番天地，这是一种非常独特的产品形态，不同企业生产的纯净水几乎没有产品质量、品种及功能方面的差异性，消费者的选择便完全地建立在对某一品牌及企业的信赖和喜欢度上。因此，纯净水品牌的树立十分艰难，而且确立形象则具有相当的不可替代性。这些分析，决定了纯净水营销的所有特征。
娃哈哈第一次延聘明星出任广告形象，国内知名歌星景岗山被选中为娃哈哈纯净水代言，而宗庆后确定的广告词也是景岗山一首情歌中的主打词：“我的眼里只有你”。青春、前卫、激情与热烈，这是娃哈哈纯净水的品牌基调。为了充分发挥歌星效应，娃哈哈安排景岗山在全国开巡回歌迷见面会，其举办地以中小城市为主，几乎每到一地便引起轰动。娃哈哈纯净水便是在这样的载歌载舞中攻下了一个又一个市场。到1998年，何伯权也开始尝试明星路线，他请来香港综艺界的黎明出任形象代言人，并在各中心城市加大了广告的力度；而娃哈哈则又请来了台湾的阳光男孩王力宏。
娃哈哈与乐百氏在纯净水市场上“上演”的大战彻底放大了中国的饮用水市场，并使得各地方品牌几无招架之力。1997年，乐百氏的销售额飙升至17亿元，娃哈哈则高达21亿元。自此中国饮料市场由纷争天下的战国时代进入到了双雄争锋的时代。
在1997年之前，娃哈哈与乐百氏的竞争几乎是处于一种胶着的状态，在果奶和纯净水两大战场双方激情毕现、精彩迭出，共同演绎了一段经典的营销大战。然而，自这一年之后，乐百氏的挺进步伐似乎突然凝滞，它的销售额始终在10多亿元摇摆，与娃哈哈的差距越拉越大，从12到13。至2001年底，仅为娃哈哈的14。
乐百氏败在何处？乐百氏其实不是失误于某一次广告活动或营销策划，甚至不是因为某一个区域市场或某一产品的得失而致落后。让人意外的是，它是在一场从市场布局、广告策略、营销体系、新产品开发及生产基地建设等旷日持久的“消耗战”中被击败的。
全方位的战略滞后所造成的后果便是营销上的处处被动。早在1998年前后，宗庆后在谈及与乐百氏的竞争时曾对部下表达了自已的观点：除非犯下致命的错误，否则，娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠点数胜出。这将是一场消耗战、拉锯战。看谁的气长，抗击能力强，韧性足。而事实似乎正如宗庆后所预料的，随着娃哈哈在联销体模式、新产品开发及生产基地的布局逐渐完成，相比乐百氏，它的营销优势便越来越大。
的确，娃哈哈确实不是一个靠出奇招致胜的企业，而是一个靠战略领先创造优势的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”、推出非常可乐，2001年推出茶饮料……每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的。最早做营养液的时候，全国早已有38家企业在搞，调研人员的结论是市场饱和、退出竞争。而宗庆后却决定从儿童营养液入手，差异化竞争，结果一炮打响。后来做水、做茶，都比不上旭日升、康师傅早，非常可乐，更是在“两乐”“水淹七军”最威风的时候逆流而上。但是在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个。现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”之后，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。在传统的制造行业，娃哈哈发展如此之快，却依旧保持零负债，并且银行还趴着10亿元存款，每当看到反映娃哈哈企业增长的那条优美的上抛物线时，人们都会觉得不可思议。在这个企业神话衰落的时代，娃哈哈模式显得格外富有意义。
4.抓住变化的“奶酪”
很多专业人员在研究娃哈哈高速成长时发现，其实，单纯从某个营销要素来看，娃哈哈并不占有明显的优势。以公关策划为例，农夫山泉做得似乎更有声有色。由赞助中国乒乓球队一举成名，2000年又挑起名动江湖的“天然水与纯净水”之争等。然而，农夫山泉打赢了嘴仗却打输了身体。2000年年底，农夫山泉业绩大滑。众多经销商因为农夫山泉不稳定的商务政策而遭受损失，渠道危机伴随大量库存和巨额亏损压得农夫山泉喘不过气来。
正如宗庆后在评价此事时说：“现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。”
十几年来，娃哈哈在产品布局和产业布局上，始终围绕市场需要，不断加快实现各项产品的销地产，在扩大规模的同时不断降低成本，达到一定规模的同时，也就形成了一定的进入壁垒。这些长期的竞争优势的建立使娃哈哈在不断受到市场挑战者进攻的时候，仍然可以从容迎战，立于不败。而当娃哈哈作为市场挑战者（比如非常可乐）出现的时候，则可以和竞争对手不断地缩短竞争差距，攻守兼备。
很多人都觉得娃哈哈非常舍得花钱打广告，但是很少有人看到娃哈哈在投入产品研发和生产设备方面同样不吝啬。一流的质量和一流的设备不仅仅保证了娃哈哈产品的品质，而且这些对企业“基础设施”的不断投入使娃哈哈始终能保持长期的竞争优势。宗庆后预言，入世以后，通过激烈的竞争，那些没有核心竞争能力的杂牌部队将越来越少，市场份额将集中到几大品牌手中。
虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头。多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的老宗虽然不可能像可口可乐总裁戴士杰那样享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。
把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？宗庆后的答案是2000人。比起“三株”15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄浦军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。关键在于娃哈哈有一套行之有效的市场营销策略和营销网络，宗庆后称之为“联销体”。
和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这些密如蛛网的“通路”遍布神州的。
娃哈哈的独特的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”，并在市场实践中不断完善和维新。90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。
但到了90年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。而不得不应市场而变的娃哈哈，则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。
这种改变，并不是完全放弃经销商。因为在宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源。只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，宗庆后开始精选经销商，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。
这就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而由于所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。
作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。
这种通路模式的优势显而易见。一方面，娃哈哈最大限度减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。因为娃哈哈有强大的产品和品牌，而经销商则熟悉当地市场。
任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。而游戏规则的清晰明确，也实现了市场的制衡。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。
5.农村包围城市
如果说，90年代，老宗在产品布局、产业布局、营销布局上一直在演练这套收放自如、攻守兼备的宗氏兵法的话，那么1998年娃哈哈推出碳酸类饮料的非常行动，说明这套兵法已经基本上演练成熟。用老宗的话说，是到可以“想怎么打，就怎么打”的时候了。
1998年，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已经奠定了霸主地位，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同“两乐”正面交锋，是娃哈哈面临的一个战略选择。当时，宗庆后被包围在一种悲观的气氛中，甚至连他的部下也多有怀疑。也难怪，斯时，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被“两乐”垄断，而在中国，这个数据更是一度达到80％以上。90年代初，还有一批国产可乐品牌诸如重庆的天府可乐、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、北京的昌平可乐，甚至在非常可乐的老家杭州，也曾有一个听上去非常响亮的牌子“中国可乐”。然而，没有几年，在“两乐”的市场夹攻和合资诱惑下，“水淹七军”，这些牌子基本上都战死沙场或缴械投降。
1998年，娃哈哈向全国乃至全球的饮料界扔出了一枚巨磅炸弹：以非常可乐为首的一系列碳酸饮料投产了。
非常可乐的第一枪打响在可口可乐与百事可乐都多少有些鞭长莫及、力不从心的城镇及农村市场，到过娃哈哈公司的人可能会听说这样一句有趣的顺口溜：“娃哈哈、娃哈哈，土字多，扎根深，不会倒。”看来，非常可乐的乡村市场情结说不准还真是一种天意。
宗庆后推出非常可乐的“乡土战略”显然基于多方面的缜密考量：城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，对可口可乐或百事可乐并无所谓忠诚度可言。率先打开这一市场必定可以先入为主，占山为王。以后的事实也证明了这一判断，借助原有娃哈哈品牌的影响力和联销体无所不在的渗透力，非常可乐很快就实现了“诺曼底登陆”，开辟了可乐消费的小城镇及农村第二战场。无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就该是这个品牌，就该是这种口味。