开发吸引顾客是一项艰巨的工作，也是一项重要的投资。第一次与顾客做生意，你可以不赚钱甚至是亏钱。你可以借此获得忠诚的客户和未来长远的利益。当然，前提条件是你的客户是可以不断回头，向你重复购买同样或不同的产品或服务的人。
打出和别人不一样的牌
“异”与“同”是思维质量的重要区别。任何一个企业只有和别人不一样，才能有更大的出路。作为营销经理应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的，但关键看你是否能打出和别人不一样的牌！
纵观捕捉市场机会，打出和别人不一样的牌的种种方法，可归纳为三种：一是快速获得市场信息，尽早窥见市场机会；二是善于运筹，铸成巧用市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为企业营销机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本企业的产品顺利地打入国内国际市场。
印度尼西亚有位华人——林绍良。这位传奇式人物被列入12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类企业。然而在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢？
1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人不敢经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现是一本万利的大买卖后，抓住时机造就了林氏金融王国。
日本人安藤百福常见到这种场面——总有许多人挤在面铺里等着吃面条，他心想，日本人的时间是那么得紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么爱吃面条。这里面有机可投！
当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，政府为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：是否可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条？
在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢？——就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它，从“无”创造出了“有”。
下面，不妨提出三种最为实用的营销思维战术：
1.“人有我优”
英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度，华伯斯公司陷入了困境——当时高速生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。
2.“人优我转”
香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”，早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：（1）欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介入，那么欧洲地区生意就很可能被中断。（2）随着人们生活水平的提高，鲜花已出现将取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。
3.“人弃我捡”
譬如在20世纪80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。
我国有一家公司生产的低附加值传统花品“藿香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，但是这家公司却运用新技术、新工艺加大了“藿香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为该厂增加上千万元的收入。
人的需求是无限的，而且是全方位、多样化和多变的。然而，由于企业的认识总是带有程度不同的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象总有发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。
“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。那些喜欢跟着别人亦步亦趋的涉外企业，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。
从市场空白处捕捉商机
营销管理者必须学会把握市场的供求差异，在差异中寻找企业的营销机会。在市场经济条件下，宏观供求总是有一定差异的，这些差异正是企业的商机。比如：
1.市场需求总量与供应总量的差额是企业可以捕捉的商机。假如城市家庭中洗衣机的市场需求总量为100%，而市场供应量只有70%，那么，对企业来说就有30%的市场机会可供选择和开拓。
2.市场供应产品结构和市场需求结构的差异是企业可以捕捉的商机。产品的结构包括品种、规格、款式、花色等，有时市场需求总量平衡，但结构不平衡，仍会留下需求“空隙”，企业如果能分析供需结构差异，便可捕捉到商机。如海尔人就善于巧妙地填补供需结构空间的需求“空隙”。几年前，海尔总裁张瑞敏出差四川，听说洗衣机在四川销售受阻，原因是农民常用洗衣机洗地瓜，排水口一堵，农民就不愿用了。于是，张瑞敏就要求根据农民的需求，开发出一种出水管子粗大，既可洗衣又可洗地瓜的洗衣机。这种洗衣机生产出来以后，在西南农村市场很受欢迎。
3.消费者需求层次的差异是企业可以捕捉的商机。消费者的需求层次是不同的，不同层次消费者的总需求中总有尚未满足的部分。有的收入极高而社会上却没有可供消费的高档商品或服务；有的则消费水平过低而社会上却忽视了他们需求的极低档商品，而这些就给企业以开拓市场的机会。
除了关注市场的供求差异，还要在市场的“边边角角”捕捉商机。
边边角角往往易被人忽视，而这也正是企业可以利用的空隙。企业，尤其是小型企业，要充分发挥灵活多变、更新快的特点，瞄准边角，科学地运用边角，做到人无我有，人有我新。通过合理的营销策划，增强自己的竞争实力，最终达到占领目标市场的目的。
日本东京有家面积仅为43平方米的小得不能再小的不动产公司。一次，有人向这个公司推销一块几百万平方米的山间土地，对这块土地其他不动产者谁也不感兴趣，因为那块地人迹罕至，无任何公共设施，不动产价值被认为等于零。然而，这家公司老板渡边却认为，城市现在已是人挤人了，回归大自然将是不可遏制的潮流。因此，他毫不犹豫拿出全部财产，又大量借债将地买了下来，并将其细分为农园用地和别墅用地。之后大做广告，其广告醒目、动人，充分抓住山地青山绿水、白云果树特色，适应了都市人向往大自然的心理，结果不到一年，土地就卖出了4/5，净赚了50亿元。渡边的成功正是因为他抓住了别人不屑做的“边角”生意。这也正如他所说的：“别人认为千万做不得的生意，或是不屑做的生意，这种生意往往隐藏着极大的机会。因为没有人跟你竞争，所以做起来就稳如泰山，钞票就会滚滚而来，重要的是要捕捉住机会。”
选择缝隙市场的一个好处是可以减少竞争。一旦你找到一个壁垒分明的市场位置，就可以将自己定位在市场上，并且主宰自己的地位。这是判断你的市场战略是否成功的另一方式。
在每个缝隙市场的背后都隐藏着难以估计的市场空间。比如，一位专门接管体育界业务的律师，他本人就是一个不折不扣的体育迷，他选择的缝隙市场已成为他的第二爱好。有些企业十分幸运，碰到了适合自己的市场位置，而很多企业还在自己努力创造属于自己的位置。
每个企业都有它特定的经营领域。比如木材加工公司所面对的就是家具及其他木制品经营领域，广告策划公司所面对的是广告经营领域。对于出现在本企业经营领域内的市场机会，我们称之为行业市场机会，对于在不同企业之间的交叉与结合部分出现的市场机会称之为边缘市场机会。
一般来说，企业对行业市场机会比较重视，因为它能充分利用自身的优势和经验，发现、寻找和识别的难度系数小，但是它会因遭到同行业的激烈竞争而失去或降低成功的机会。由于各企业都比较重视行业的主要领域，因而在行业与行业之间有时会出现夹缝和真空地带，无人涉足。它比较隐蔽，难于发现，需要有丰富的想像力和大胆的开拓精神才能发现和开拓。例如，美国由于航天技术的发展出现了许多边缘机会，有人把传统的殡葬业同新兴的航天工业结合起来，产生了“太空殡葬业”，生意非常兴隆。再如，“中国铁面”就是把冶金和绘画结合起来产生的，“药膳食品”是把医疗同食品结合起来产生的。
谨防三种“营销近视症”
企业生产经营产品是为了最终能销售到消费者手中。在这个意义上讲，市场营销就是企业通过创造并同消费者交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。然而，在不同的经济条件和市场形势下，企业营销经理常易犯以下三种“营销近视症”。
症状一：一切以生产为中心，“以产定销”
当市场商品需求超过供给，卖方竞争较弱，买方争购，选择余地不大，或者产品销路不大主要是由于成本太高，只要加强管理，提高劳动生产率从而降低成本，就能扩大销售时，许多企业营销经理就容易患上这一症状。一切经营活动以生产为中心，围绕生产来安排一切业务，“以产定销”。他们认为，消费者可以接受任何买得到和买得起的商品，因而企业的主要任务就是努力提高效率，降低成本，扩大生产。
症状二：对自己开发的产品“孤芳自赏”
有一些企业经营者认为，顾客喜欢制造精巧的产品，欣赏产品质量和性能。企业的主要任务就是提高产品质量，只要产品好就不愁卖不出去，可谓“酒香不怕巷子深”、“一招鲜，吃遍天”。因此，企业的重点放在开发优良产品并加以改进上。这些企业的经理人员经常痴迷于自己的产品，却没意识到市场对他们的产品可能不感兴趣。这种现象被称为“更好的老鼠夹”错误——认为只要老鼠夹变得更好，消费者就会大量购买，把门前的路上都摆满老鼠夹。
患有这一症状的企业在设计产品时经常不让或很少让消费者介入，它们相信自己的工程技术人员知道该如何设计和改造产品。有时他们甚至不察看一下竞争者的产品，因为这些产品“不是在本处发明的”。历史上美国通用汽车公司也曾患过这种症状，那时，通用汽车公司的一位官员就曾振振有词道：“消费者在没看到之前怎么会知道自己想要什么车呢？”通用公司的设计人员和技术人员设计出一个新车方案，制造部门进行生产，财务部门接着为其制定价格，最后，由营销部门试销，还要求经销商费力推销。通用汽车失败就因为没有询问顾客的需要，在设计之初也没有让营销人员参加。
这种症状是一种典型的“营销近视症”，过分重视产品而忽略顾客需求。铁路管理部门认为顾客需要火车而非运输，忽略了航空、公共汽车、卡车、轿车日益增长的竞争。计算尺制造商以为工程人员需要计算尺而非计算能力，忽视了袖珍计算器的挑战。这些企业都犯了一个致命的错误：当他们应该向窗外看时，他们却只盯着自己屋内的镜子而自我陶醉。
症状三：只要略施小技，顾客就会自动上钩
一些企业营销经理认为，如果对消费者置之不理，他们不会大量购买本企业的商品，因而企业要进行大量的推销和促销努力。这种观念认为消费者是被动的，他们通常反应迟钝且抵制购买，但如果好言引诱，他们就会购买，因而公司应有一套有效的推销和促销办法来刺激消费者大量购买。
我们经常看到这样的例子：从顾客步入商店起，商品推销员就开始“心理分析”。如顾客喜欢所销商品，推销员就说另有一个顾客正准备购买，请他立即决定。如顾客因价格而犹豫，推销员就提出找经理去特批降价。10分钟后，推销员回到正等待的顾客面前说经理不愿意，但我说服了他，旨在刺激顾客以促成销售。
大多数企业在生产能力过剩时采用推销观念，目的是推销他们制造的商品而不是市场需要的产品。在现代工业化经济中，生产能力的发展使得大多数市场都已变成买方市场（即买方占优势），因而卖方要奋力争取顾客。电视商品介绍、报纸广告、直销邮件、销售电话等包围着公众，到处都有人想推销商品。结果使得公众以为市场营销就是强行推销和大做广告。
因而，当人们被告知市场营销的最主要功能并不是销售时，他们感到很惊诧。如果整个市场营销是一座大冰山的话，那么推销只是冰山的尖端罢了。最优秀的管理理论家彼得·德鲁克曾指出：总有人认为推销是必要的。但市场营销的目的正是使推销变得不必要。市场营销的目的是充分了解顾客，让产品和服务自己推销自己，营销的理想结果是让顾客乐于购买。我们所要做的只是使产品和服务能让顾客方便地得到。
推销若要卓有成效，必须先进行需求评估、市场调研、产品开发、定价、分销和促销等市场营销活动。如果市场营销者已做好了确定顾客需求、开发相应产品、定价、分销和促销工作，那么产品的销售便相当轻松了。
事实上，以强行推销为基础的市场营销活动冒着极大的风险。它假设顾客会被言辞打动而购买商品，即使不喜欢也不会向朋友们说坏或向消费者组织投诉，顾客们会忘记不满再次购买本产品。这些对购买者的假定都是站不住脚的。调查表明，不满意的顾客会向别人抱怨十次以上，坏消息传播得更快。
以上三种症状，是许多对市场营销一知半解的企业管理者、营销经理易犯的。特别是在企业经营较顺畅，产品畅销时最容易滋生。然而它们却是导致企业走向衰退，潜伏最深的病灶。常言道：“居安思危。”早一天消除“营销近视”，企业就会早一天走向营销长盛不衰的良性循环。
抓住深度做文章
实施深度营销有着和其他营销方式截然不同的操作技巧。掌握这些操作技巧的要点和注意事项，是成功实施深度营销所必需的。
1.深度营销的操作要点
深度营销的核心，就是要抓住深度做文章。而在网络经济时代，其深度又有了另外的含义。
（1）向顾客深入地推销自己
在很多情况下，顾客不买企业的产品，往往是因为不信任该产品的介绍，或是不信任该企业。对于新产品、新企业，更需要在最短的时间内让公众了解自己，因为只有在了解的基础上才能增加信任感。针对这一问题，企业可以制作自己的网页，并辅之以多媒体技术，如用声音、文字、图形等方式，将企业的成长经历、生产流程、企业文化、制度建设、技术力量、激励政策、经营理念、经营战略等全方位地展现给顾客，以获得他们的信任感和亲和感。
（2）向顾客深入地推销自己的产品
信息不全面、不完整、静态性、单向性等各种缺陷在如今的媒体广告中都不同程度地存在着。这些弱点无法让企业在网络经济时代构筑起自身的竞争优势。所以企业应该通过网络，与顾客交朋友，了解顾客的喜悦和痛苦，然后从关爱他们的角度出发，进行情感营销，详细深入地介绍产品的功能、使用方法，并且追踪使用效果。同时，通过网络随时回答顾客提出的问题，双向交流，深入沟通，培养顾客的忠诚度和企业持续发展的动力。
（3）深入地了解顾客
在旧的模式中，企业用统计的方法去调查某一顾客群，这种方法的明显弱点是抹杀个性。真正的深度了解是建立在充分尊重个性的基础之上的。网络经济时代的深度营销将改变传统的了解顾客的模式。企业现在可以充分利用网络技术带来的新机遇，通过E-mail、BBS等手段，与顾客就各个方面的问题展开深入交流，从各个侧面、各个层次，更全面地了解顾客，并从中找到市场机会和企业工作需要改进的地方。
（4）建立一种促成员工与企业互相深入了解的机制
在网络经济时代，企业变成了一个透明的组织，企业中发生的一切均能清晰地展现在每一位员工的面前。这种机制将使企业中的每一个人都从中受益，因为这有助于在全企业形成共识，促进员工对企业目标更好地理解，更有效地参与决策，更好地形成共同的价值观和良好的企业文化。最重要的是，企业每一位员工都有了当家做主的感觉，似乎人人都是公司的总裁，人人都对企业的发展负责。这种对内部员工的深度营销，创造了一种新型的企业上层与员工之间的关系。而这种全员协同的团队精神，又正是知识经济时代所必不可少的。
2.深度营销的注意事项
（1）正确认识实施深度营销的难度
深度营销是企业未来整体战略的必然选择，也是构造企业未来核心竞争力的必然选择。因此，企业要正确认识变革营销模式时的短期费用和资源投入问题，协调长、短期利益关系。集中资源于竞争的关键环节，利用资源杠杆效应，积极嫁接和管理流通领域中的市场资源，以长期协同合作的方式完成营销价值链的构建和掌控。
（2）实行深度营销是变革企业整体
向深度营销的转变不仅仅是变革营销领域，更是变革企业整体，这就需要各个系统的协作。“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导、循序渐进。
（3）深度营销需要个性化
成功的深度营销必定是个性化的，因此各个企业要结合自己行业的特点、企业的自身发展，探寻出符合企业自身特点的深度营销模式。
（4）对深度营销达成共识
只有企业高层对深度营销模式达成共识，才能采用自上而下、全员参与的变革方式，保证深度营销具有强大的组织力和执行力。
（5）培养深度营销的营销人才
有效的深度营销是基于管理能力的，所以，深度营销模式成功的前提是营销人才的培养和队伍的建设。
不做短跑选手
联想很早就有了一连串长远的目标，这就决定了联想与其他国内企业有很大的不同。正是由于联想有长远的目标，导致逐渐形成了自己的市场哲学，就是“不做短跑选手，做长跑选手；不做短命企业，做长命企业”。正是在这种市场哲学的指引下，联想在市场上所走的每一步都非常踏实。
在联想的心目中，一时半会儿的企业都意味着短命，他们要求长远、求发展，把未来看做今天努力的方向。为此，联想迈出的每一步都不是急功近利的，而是长远目标的一个环节。求长远、求发展就是求实际、求进取、求创新。联想自己也明确表示：联想追求营业额决不仅仅是为了虚名，如果那样整个企业就离垮台不远了。规模必须是能力的表示，是生产能力、销售能力、财务能力、物流、资金流控制能力的表示，更重要的是定战略的能力、带队伍能力的表示。它能够安然从夕阳业务中退出，能坚决地进入到新兴业务之中。这样的规模才有意义，而联想的100亿美元就标志着这样的能力。
有人问：“中国计算机产业红旗到底能打多久？”联想的回答是：“要做百年老字号！”
作为目前中国计算机产业中的“第一把交椅”，有人称联想是为目前中国计算机产业扛旗的。扛旗的责任大，联想的志气也很大。
联想应该是一个长久性的公司，不希望今年利润很高，明年就垮掉。联想一再强调这一观点，要把联想办成一个百年老字号，要立长志，不做短跑选手。为此，联想不能只做一件产品，不做把鸡蛋放在一个篮子里的事情。
联想要做一个有规模的公司，要有相当大的营业额，只有这样，才能找到一个缺口。做小公司不能做、大公司不愿意做或不能做的事情。大公司做不到是什么意思呢？就是有国际屏障保护的项目。比如为国家各部委提供的系统应用软件开发项目就达数十个，其中包括为国家土地局提供的“地籍信息系统管理软件”，为公安部提供的“户籍信息系统管理软件”等等。联想把这比之为韩国在自家门口的奥林匹克运动会设跆拳道，谁也没法和他竞争。
要做长久性的公司，还有一个含义是做一个高科技公司，不想今天搞高科技，明天就去卖补药。
国家科委一再提出联想要在高科技尖端领域与国外竞争。计算机的尖端是CPU，英特尔公司一年几十亿的利润，但投入也是几十亿，小公司全部力量投入也做不成，做不成就垮，每年硅谷都有50%的公司崩掉。
资金差太多就不会去冒风险，一个公司只能拿20%的资金去冒险。联想的利润机会就是在东南亚的时间段上，联想不去抢一次机会，整个中国时间段都是联想的机会。向尖端逼近，联想决不错过在关键领域中的突破机会。联想领头人柳传志的观点是：“高科技上我们正面冲突还不行，院长（中国科学院）老与我谈，我不敢回答，但我想局部范围内冲一下的可能是存在的”。柳传志说得比较含糊，恐怕是涉及商业秘密。他表示，“我是想把经济基础搞好，不能像研究所那样拿国家的钱往下压，用国家的钱也不好，我要用自己的钱。我们现在的突破也就是做情报工作。”
联想有个很有意思的说法：大公司呼风唤雨，小公司亦步亦趋。我们还是小公司，IBM与微软打架，叫我们跟巨人打架，我们就得很小心地观察，看结果来决定我们跟谁。大公司怎么做，小公司都要吃苦头。
1999年6月联想推出了历时一年的“龙腾世纪、联想99”大型市场活动，很多媒体纷纷关注。这一活动令人注目的不是推出的一系列产品，而是背后的意义，即体现了联想的市场哲学。
“龙腾世纪”活动的着眼点是因特网，主线是科技普及。这是联想历史上规模最大、投资最多的活动，将完成在全国300多个主要城市依次举行的创举，连世界屋脊的西藏也包含在内，这些地方将直接听到联想的声音。此次科普活动被概括为“Internet中国行”，在走遍大江南北的过程中联想不断召开主题报告会，举办电脑和因特网普及教育讲座，建立因特网乐园。这些活动最终都可以归结到一点：传播网络知识，进行信息社会的启蒙。
联想在“龙腾世纪”首站西安的报告会上表示：“仅仅让孩子们上了学，能识文断字就足够了吗？在信息社会，不懂计算机和网络知识，不能让他们很好地服务于我们的工作和生活，那么，这就和以前的文盲没有什么两样。”
我国正在大力加快信息化的进程，知识经济的呐喊、政府上网的加快、信息产业的繁荣都是社会经济生活的大事。回想1995年，我国还只有1万人上网，到了3年后的1998年，增长了210倍。但是210万与12亿相比，太微不足道了。
为此，联想还有很长的一段路要走，联想必须做一个长久发展的企业，做一个长路选手，做一个长命的企业。
今日赚明日的钱
几乎80%的获利企业，都是靠着那些成年累月一再光顾、重复购买的客户。
如果你每个月都能增加10个、100个、或1000个客户，那么，你的销售会发生什么变化。“今日赚明日的钱”，这种行销策略的重点是你在第一次交易中一毛不赚，但你可以在以后重复交易中获得更大的利益。
开发吸引顾客是一项艰巨的工作，也是一项重要的投资。第一次与顾客做生意，你可以不赚钱甚至是亏钱。你可以借此获得忠诚的客户和未来长远的利益。当然，前提条件是你的客户是可以不断回头，向你重复购买同样或不同产品或服务的人。
有许多大企业甚至是世界500强，他们在创业初始都是在赔钱或是保本的情况下经营的，他们要的是永续营销，不是打一枪换一个地方。
你必须了解客户多年以后会在你身上花多少钱，同时也要知道争取一个客户要花多少钱。你曾为你的产品或服务所做最能获利的一件事，就是了解及合理地探求一名客户的边际价值净额为多少？
客户的终生价值如何？我们可以将一名一般客户在他或她的一生中所关照你的企业，减去所有开发这位顾客的广告费用、行销费用和任何与产品、服务相关的必要花费，即是终生价值。
要在一名潜在客户身上获得最大利益，是相当困难的，也是不应该的，你只能在顾客身上赚取合理的利润。你必须降低或完全消除所有障碍，才会有很多客户愿意与你一路同行。一旦你能达到对方想要的价值、服务及有形的结果，这些人会不断地回来和你做生意。
大部分有远见的公司他们不会想从新客户身上一次获得大笔利润，他们想到的是从新客户以后不断重复消费中赚取更多的利益。细水长流可能比短时的倾盆大雨更有能量。
法国有一家著名的启明书屋，书屋装饰得古色古香。这家书屋有点特别，他们不仅卖书、卖光碟、卖录音带，他们还卖笔、卖书画。他们在书屋内设有茶座，让读者边看书边品茶。有时，他们还会为读者准备水果、糕点。
同时，他们还向读者销售一种读者优惠卡，这个卡不仅自己可以使用，而且还可以转售。优惠卡一经转售，又多了一位顾客。以这种方式积累顾客，速度也是非常快的。读者有优惠卡不仅可以享受更好的折扣，而且还可以免费参加书友会。
开业伊始，他们以接近成本的价格卖给顾客图书。加之茶水饮料等附加价值的服务，他们在开业1年内，每天会亏损8-10法郎，但他们有这个心理准备。但两年后，他们就从连续亏损到收支平衡。8年后，他们就从客户身上赚取了数以百万法郎的年收入。
因为几乎所有在书屋消费过的读者，都会为他们带进几位或十几位新顾客，大部分人会重复购买书或光碟。
美国好莱坞影城附近有一家电影摄影机制造商。这名好莱坞电影摄影机制造商免费给电影城内的导演提供高价、最先进的专业电影摄影机，当这些导演成为著名的导演，能够单独执导电影或者电视剧之后，他们就会向他租用电影摄影机。当然，他们有足够的眼光来挑选那些有潜力的导演。
美国有一家著名的邮票经纪公司，他们运用“今日赚明日的钱”行销策略，兴建了一个年收入3亿美元的事业。
他们怎么做的呢？
他们做的第一件事是吸引顾客来公司光顾，但并不要求顾客第一次就购买邮票，他们会免费送给每个到过公司的顾客一张有价邮票知识讲座门票和一些相关资料。他们知道了解是购买的开始，他们要培育顾客对邮票的热情。
假如有顾客确定购买邮票了，他们就提供详细的投资方案，同时，他们会赠送新顾客一套价值100美元有关如何投资邮票的书，让顾客考虑及评估是否应该进行邮票投资以及如何投资。他们在与顾客第一次交易时会亏损10美元，但他们运用这一手法第一年就吸引了5万位顾客，这5万位顾客一则自己会重复消费，二则可以转介绍新的顾客。
记住，目标并不是要增加第一次购物的金额，而是使客户第一次购买经历愉快。
如果你的产品或服务销售价为1000元，而成本为600元，你的利润是40%。假设你的客户平均每年购买12次，会持续购买10年，你的目标就是使这个美好关系成型。那么你可以在第一次交易时将价格降到800元，给顾客让利20%，以达到损益两平点，以此得到一名新客户。虽然降低服务及产品的价格是得到第一笔交易最常用及明显的做法，但还需要其他更多的方法来获得顾客。
你可以将阻挡潜在客户成为长期客户的障碍列一张表，写下如何将这些障碍降到最低的方法。然后依序一个一个把障碍消除，你做这项工作是非常有价值的。因为一位新客户、满意客户会一再回头向你购物，让你赚足利润。这就如同一位老板将一名员工升到较高的位置，提供良好的工资待遇，但是头一个月到两个月，却只愿付这位员工一点点薪水，也可能会在以后很长一段时间里付他工资的80%或90%。但这只是一个过程，他的结果是，这位员工最后拥有很高的薪水。而要达到这个结果，你必须先得到这个职位。
营销竞争要立足长远
在营销竞争中，产品竞争周期的长短各不相同。在快速变化的电子游戏市场上，两三个季度就可能发生根本性变化；而在长途电话市场上，竞争往往要进行二三十年方见分晓。
让我们看看民航业，占有20%市场的美国航空公司雄踞群首，有可能成为空中的可口可乐。而有趣的竞争将在德尔塔航空公司和联合航空公司之间进行，它们两家共占有18%的市场份额，其中之一将成为空中百事可乐，而另一个将落得皇冠公司的下场。从长远看，这又像是两条航线间的竞争。
这种竞争结局是预先注定的吗？当然不是。只要你的营销计划与营销法则相符，就会在很大程度上影响你的销售；当你的产品像皇冠饮料那样，以很大的劣势居于市场第三位时，你不会在与前面二强进行竞争方面取得多大进展，他们将会在竞争中获利。
作为营销竞争中的第三者，如果明白了从长远看市场营销竞争将是两强之争这一点，有助于你制定近期的战略。
在市场竞争中，谁处于第二位并不明朗的情况也时有发生。此时竞争者的营销技巧将起决定作用。以膝上型计算机市场为例，东芝公司以21%的市场占有率居于首位。但同处于第二位的共有五家公司，它们是Zenith、康柏、日本电气、坦迪和夏普，这五家公司各自拥有8～10%的市场占有率。观看这六匹战马为抢先进入只有两个位置的马房的赛跑，将是件十分有趣的事。东芝与谁竞争呢？谁将最终居于第二呢？
从经济学角度看，在诸如膝上型计算机这类引人注目的产品市场中，多家竞争将导致资源的巨大浪费，这是十分不幸的。目前，在市场上有多达130种牌号的膝上型计算机。而两强相争法则将决定，在21世纪，只有很少几种牌号仍旧存在。
让我们回顾一下美国汽车制造业的历史。在1904年，有60家公司，共生产195种汽车。在这之后的10年中，共新成立了531家公司，倒闭了346家公司。到1923年，只剩下108家公司，到1927年，这一数字又减少至44家。而今天，福特与通用两家公司统治着美国的汽车市场，而克莱斯勒则前途未卜。
成功的营销商将致力于跻身市场上的两强之中。通用电器公司传奇式的总裁兼总经理杰克·韦尔奇曾经讲道：“只有那些在市场中数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜，而那些失败者则只能被整顿、关闭或者出售。”正是这种思想激励着如宝洁这样的公司成为强有力的竞争者。在该公司生产的44种产品中，有32种在其同类产品中居于第一位或第二位。
也许在市场的早期发展阶段，第三或第四的位置也具有吸引力。产品销售量在增长，新的不太内行的消费者在不断进入市场。这时的消费者还不都了解哪些产品居于领先地位，因而往往会随意地购买那些他们感兴趣或认为有吸引力的产品。而这些产品往往就是位于第三或第四位的产品。
但随着时间的推移，消费者们在不断地学习和长进。这时候，第三或者第四名的日子就不那么好过了。因为，消费者们开始接受“名牌一定好”的观念，他们开始追求名牌产品，因为消费者认为市场营销是产品间的竞争。正是这种观念维持了两种主要牌号产品在市场上的统治地位：“因为它们是领先者，它们就一定是最好的。”
进入人心比进入市场更重要
商业中的营销竞争具有普遍的规律，那些在生产企业中熟练使用的市场领先法同样适用于期刊出版业的竞争。这正是在美国出版界为何《时代》领先于《新闻周刊》，《人物》领先于《我们》，以及《花花公子》领先于《Penthouse》的原因所在。再以《电视指南》为例。早在50年代初，当时十分强大的柯蒂斯出版公司试图创办一家电视节目预告杂志，以便同初出茅庐的《电视指南》竞争。然而，尽管《电视指南》在初创阶段并不很红火，而且柯蒂斯又有令人可畏的竞争实力，但它终究没有取得成功，而《电视指南》则以先声夺人的优势占据了这一阵地。
正如市场领先法则适用于大学或啤酒这类软产品领域一样，它也同样适用于像汽车和计算机这样的硬产品。“吉普”是第一种四轮驱动的能在野外行驶的汽车；阿库拉是第一种日产豪华轿车；IBM是第一种大型计算机；“太阳”微型系统是第一种工作站。吉普、阿库拉、IBM以及“太阳”都是当今领先的品牌。
第一种微型货车由克莱斯勒公司推入市场。今天，克来斯勒占有10%的轿车市场和50%的微型货车市场。由此可见，市场营销的关键究竟是制造更好的产品还是率先进入市场？
第一台台式激光打印机由惠普计算机公司推出。今天该公司占有5%的个人计算机市场和45%的激光打印机市场。
吉列是第一种安全剃须刀；“汰渍”是第一种洗衣粉；Hayes是第一种计算机调制解调器。它们都是当今的领先产品。
首创产品能够保持为领先产品的原因之一，是首创产品的品牌往往被广义地应用。施乐（Xerox）是第一种普通纸复印机的商标，今天，它已成为所有普通纸复印机的代称。人们会站在理光、夏普或柯达复印机前问：“我怎样才能得到Xerox复印件？”当商店里备有百事可乐时，它们仍会给你一杯可口可乐。当餐巾纸盒上明明写着是Scott牌时，人们照样会称它为Kleenes（金巴利公司的名牌）。
有多少人不将透明胶带称为Scotch（著名玻璃纸胶带的商标名）胶带而称为玻璃纸胶带？没有多少人。当某种商标被广义地应用后，绝大多数人都愿意用它表示某一类产品。一些人则走得更远，他们甚至将某种商标作为动词使用，如“请将这东西FedEs（快递）到某某处。”如果你首创了某一类新产品，你应当选一个能够被广泛应用的名字作为商标。（律师们往往向我们提出与此相反的建议，但他们哪里懂得市场营销的法则？）
不仅首创产品成为领先产品，而且对以后出现的仿效产品而言，其销售量的排序往往也与其出现的先后顺序相对应。最好的例子便是布洛芬药品。Advil是第一种品牌，Nuprin是第二种，Medipren是第三种。这也正好与它们现在各自销售量的排序相一致：Advil占有51%的市场，Nuprin占有10%，Medipren只占有1%。
第四个进入市场的品牌是Motrin IB。尽管它有一个很响的叫布洛芬的名字，Motrin的市场占有率却只有15%。请注意这里商标含义的变换。消费者将Advil3作为布洛芬的代名词使用，甚至连医生们也对患者说：“吃两片Advil，明早再来找我。”
再看看Tyienol，它是扑热息痛药品的第一个品牌，其销售量遥遥领先于其他同类药品，以致很难确定哪种产品居于第二。
例如，在大型计算机市场上，IBM不是第一，而雷明顿兰德公司的UNIVAC才是第一。但经过大规模的市场营销活动，IBM首先深入人心，并很快在计算机市场的竞争中获胜。
深入人心法则来自观念竞争法则。如果市场营销是观念之争而不是产品之争的话，进入人心自然比进入市场更为重要。
每年都有成千上万的“有前途”的企业失败于没有遵循这条法则。一些人拥有他们认为可以（实际上也很可能可以）使产业发生变革的概念或想法，问题在于如何将这些概念或想法植入潜在用户的心目中。
解决这一问题的传统办法是靠金钱，即花费金钱设计、制造产品或服务，花费金钱召开新闻发布会，参加商品展销会，进行广告宣传，以及通过邮寄宣传品进行直接推销。
把市场的眼光放远放大
很多营销者都是透过自己狭窄的小天地，只凭过去的专业经验的有色眼镜来思考判断。正如经济记者便挂上经济的有色眼镜，银行家和会计都把数字排在脑子里去思考如何解决问题。
依靠过去的经验虽然踏实持重，但是不能看得远大，想得周全。总是在自己的经验里打转，只能看眼前。为此本来能够大有发展的企业，也就被他们的短视所限制或是扼杀，没办法进一步发展了。
“站在自己所经营的事业的立场展望未来，并站在自己的经验上策划战略，这样事业就不能壮大起来。应该超脱偏执，站在更高之所在把眼光放远、放大，再加上雄心和毅力，这样你的事业才能更加欣欣向荣。”日本三洋电机公司创业者井植发男常这么对人说。
井植不只是口头上说，也忠实地把他的观念和理想付诸实践。
他在30多年前辞掉松下电器的职务，租一所小工厂，在完全没有资金的情况之下开始生产脚踏车用电灯，便是他把他的理想和精神表露无遗的最佳明证。
当时制造脚踏车用电灯的公司全日本共有16家，总生产额一年只有10万个。10万个的小数目由这么多的公司在争夺市场，利润微薄，连维持生存也不容易。从业者们都在长吁短叹，打算另谋生路，没有一个人敢进这个贫穷而艰苦的世界。
但是一个人，他的想法跟别人大为不同，他的眼光也看得特别远。这个人就是三洋电机公司创业者井植发男。
“现在一般大众的交通工具只有脚踏车，并没有其他任何可以代替的工具。脚踏车如果没有电灯，晚上就不能使用。现在装有电灯的寥寥无几，这是价钱昂贵的关系，如果把售价降低，那么销路自然就可以打开。”
如此，他就以充分的信心和不成功决不罢休的毅力，进入艰苦而前景欠佳的脚踏车电灯行业。之后，他一再声称：“我要创造一个光明灿烂的脚踏车电灯世界，我准备扩大厂房，扩建为一年可以生产200万个电灯的工厂。”
这使全业界又吃惊又嘲笑他愚蠢。
“我们怎么样勉强销售，一年也卖不完1万个的，现在那个小家伙说：要一年生产200万个呀！那个家伙真是疯了，不过半年就会关门大吉。”
不仅是同行，还是朋友、亲戚都笑他“痴人说梦”、“自取灭亡”。但他是欢欢喜喜的，他的计划毫不受影响。他有的是希望，有的是扭转脚踏车电灯业界不景气的信心和要带给电灯业界无限光明的雄心。
随后井植便向银行贷款，积极地按照计划进行，全神贯注于大量生产作业。
果然，产品一上市奇迹就发生了，被人视为难销的东西以惊人的声势大销特销了。
畅销的原因是这样的：16家公司一年生产十几万个时，成本就相当昂贵了。但是一家一下子生产几十万个，成本就可能降低一半以上。成本低，售价就便宜，需求的范围就可扩大。
事实证明，井植的降低成本售价，制造需要的做法立即见效，发挥了威力，大量生产一年就销售50万个。其后的畅销更是势如奔马，四年后就轻而易举地达到一年250万个的目标。五年后的生产额更是可观，突破300万个。
以完全无本身资金杀进脚踏车电灯业界的三洋，五年后就一步登天地跻身于日本大企业之林了。
到这时候，在路上来往的摩托车逐渐多了起来了。脚踏车的生产也受到限制。为了公司的继续扩展壮大，井植又再次站在时代前沿，睁开眼睛，展望电器业界的动向。结果呢？又像掀起一阵龙卷风一样，给公司和死气沉沉的电器业界带来无比的生气。
当时大电器制造公司视收音机是已经步入无利可图的时代。因为收音机零件和外壳在街上到处可买到，任何人，只要对电路有些常识的话，都可以买零件和外壳回来自己拼装。这样拼合起来的收音机比电器制造公司生产的制品便宜，外观也较好。
“收音机是各家庭自己拼装的，生产收音机已经划不来了。”
松下、东芝、声宝，这些大电器制造公司都认为已做不成收音机的生意了，都在大量减少收音机的生产量。
井植对这种消极的想法和做法大为费解。他想：“外行的一般大众所做的收音机，比内行的专业厂商出产的收音机便宜而且美观？这是不对的，是厂商不对，而不是消费者不对。应该了解它的原因。不研究，不找出错误的地方，不自我检讨，就认为生产收音机的时代已经过去，这是不应该的，应该在制造方法上改弦易辙！”
他一动脑筋，又想到：
“如果把收音机小型化，一般大众就无法自制，而可采取大量生产的方式把成本压低，这样日趋没落的收音机制造业也许会起死回生。”
于是，他就下令设计部门设计新颖美观又可爱的袖珍外壳，并下令电机部门研究更小的零件。
“制造厂不仅是制造东西，同时也为自己制造机会，制造更多的金钱才行！”
他这样勉励员工。员工们尽他们所能努力研究，拼命工作。
此后不久，零件小型化成功，外壳也改得更小了，木板制造改为塑胶制的，这样外壳比以前可爱多了。
这些小改善震撼了整个收音机制造界，使收音机制造重新复苏了。
三洋的小型收音机在市面大受欢迎，松下、东芝、声宝、新力等公司就立即争相仿制，又进一步不断推陈出新地跟三洋争市场。
日后，井植回忆说：
“站在自己所经营的事业的角度思考策划的话，那么当时我的脚踏车电灯的生产量最多是一年生产一两万个，不会超出这个数目，我就永远停留在苦苦挣扎的无钱可赚的阶段。收音机的生产，更是做梦也没办法做起来的。”
作为一个企业领导，为了追求更大的发展，应该超脱自己，把眼光放远、放大。这样可看得清楚，看得广阔，看得完整。
贴近顾客开拓新的服务领域
花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。该公司先进的信息系统，能使这家公司在24小时之内，把货物送到28万家商店中的任何一家，——尽管这些商店的平均定货量仅为7件。正是因为花王公司有这样与众不同的服务系统，这28万家小公司的庞大的基数和良好的口碑，最后都转化成巨大的效益。
当然，新颖的服务方法出现得最多的，还是在服务领域。
随着科学技术的进步和经济的发展，日本的第三产业不断出现新的服务方式。1984年10月才开业的东京“有乐町西武”百货商店，增加了一种新颖的售货方法。一个卖家具和炊具的柜台，铺面不过20多平方米，售货员操纵着一台储存着一万套家具和炊具图像的计算机，墙上有一幅大屏幕。顾客把自己的要求告诉售货员，他就按动电钮，把一幅幅家具图像在屏幕上清晰地显示出来。如果顾客选中某一套，7天之内可送货上门。
顾客如果想做一套衣服，选定式样后，营业员当场量好尺寸，立即将式样和数据输入电子计算机。这时，信息也同时传到了缝衣工厂，72小时以后便可取货。这样做出来的衣服，非常合体，式样又很独特，很多是独此一件，顾客当然喜欢。
同样是在日本，一家小饭店因其新颖的服务——“空中温泉浴”使一家小店成为全国知名的饭店。
这家位于大阪南郊的有田饭店，是一家观光饭店，饭店经理为使饭店生意发展，对旅游业作了一番调查。在调查中，他发现大多数游客除了喜欢去郊外山野踏青，欣赏大自然的自然风光，在飞花流水、山高月小的野趣中陶冶情操外，还特别希望能消除工作的疲劳——最好能用温泉冲去一身的疲惫，洗去尘世的烦忧。怎样才能满足顾客的需求呢？苦苦思索之中，他有了一个大胆的设想——搞空中温泉浴。
供游客用的空中温泉浴池，实际上是“装满了温泉水的电缆车”，一个个被吊在该饭店上方山峰200米高的电缆上，上上下下不停升降。游客悠悠地泡在温泉中，欣赏周围山野风光，仿佛置身于太空仙境，一切尘嚣都消逝了。这一奇招一亮相，顿时吸引了众多游客“非试不可”，谁不想领略一番这新奇的玩意儿带来的“野性”、“浪漫”情趣？有些游客千里迢迢慕名而来，兴尽才返。
慕名而来的游客实在太多，有时一天之中，要求泡在空中温泉浴池中的游客竟达上千人次，以至不得不先住店登记、排队等待。由于想出了“空中温泉浴”这种新服务，该店不仅招来了更多的客人，还一举扬名天下，真可谓“名利双收”。
当然，服务创新不仅仅是想出一两个新招就行了，现在早已不是只凭“三板斧”就能横行天下的时代了。要想在服务方面创新有两点是很重要的：其一，要不断贴近顾客。根据顾客的心理变化而改变自己的服务方式。第二，要想方设法开拓新的服务领域。
梅西公司是世界最大的百货公司，经一个多世纪的风云变幻，却能长盛不衰。它成功的秘诀正是：随顾客心理与习惯的变化而变化，投其所好。
1858年，美国人罗兰·梅西在纽约创办了梅西百货公司。当时，他给公司下了一条宗旨：给予顾客最廉价最满意的商品。这后来成为全公司员工的坚定信念，并顺应历史潮流，精心研究市场和顾客心理的变化，不断更新服务措施，改善服务态度，变换服务手法，把这一宗旨付诸实施。
公司初创时，受经济发展水平的限制，人们的购买水平并不高，于是公司提出了“用现款买便宜货”，吸引了如潮顾客，当然也赚了大钱。
随着时间的推移，顾客中拥有银行存款的人渐渐多了起来。这时，他们喜欢能像邮件或打电话订货那样，不必先付款就可以买货。因此，记账买东西的办法，成为人们欣赏的一种购物形式。
根据这一变化，梅西百货公司于1901年建立了梅西银行，同时创立了这样一种制度：顾客只要把一笔钱存进梅西银行，便可以得到一张信用卡，持着这张信用卡，可以在梅西百货公司的任何一家商店自由购物。顾客购物的余款，还可以照样享受利息的待遇。这一新制度方便了顾客，大受顾客欢迎。
到了上世纪30年代末40年代初，当别的公司以分期付款的策略挑战梅西公司时，公司几经研究，推出新的服务方式——“用时再付”，他们为顾客的信用卡定下一个限制条件。
在限制的条件下，顾客可以先取商品试用一段时间，决定是否买下，然后再给18个月的时间，分批付完所买东西的款。这样一来，顾客又统统跑回来了。
60年代，美国社会进入信用卡时代，顾客的习惯又变了：他们不喜欢旧的购物方式，而习惯用信用卡一个月结一次账。
1960年8月，梅西公司宣布了新的购物方式：顾客可以凭信用卡去梅西公司购物，在收到账单后，10天内付钱且不征收服务费。如果希望延长付款期限，只需先付1/5的货款，然后分期慢慢付，公司只酌征服务费。结果，梅西公司的生意又节节上升。
60年代以后到如今的21世纪，岁月在不停变迁，人们的消费心理也在不断变化，梅西公司的服务方式也随之变化，梅西公司说：“变化是我们的生命。”其实变化就是创新，创新就是企业的生命。
除了变化服务方式外，不断开拓新的服务领域是更重要的创新，你找到了别人尚未涉及的行业，利润能不全都归你吗？比如美国有人根据生活节奏快，而人们对生活质量的要求又不想降低的情况，推出“送到床边的早餐”；又有人看到老人退休后寂寞孤单，推出“留守服务”；还有人看到孩子们对玩具总是“喜新厌旧”，而开设“玩具出租店”。这些不都能给我们启迪吗？现在，新鲜空气都能卖出好价钱，还有什么不能呢？只有你的脑子灵——当然还有眼尖、手快，能不断想出新点子，还怕找不到企业的突破口吗？
学会运用直销推广的基本方法
直销推广就是你直接与最有可能购买你的产品的人们讲话，并使他们能够立刻以订货、询问或惠顾商店的方式采取行动。因为你试图建立的是一种长期发展的顾客关系，那么就应把注视焦点放在给顾客的生活带来好处方面。直销推广模式在美国应用比较广泛且相当成熟，我们可以有远见地借鉴其成功之处。
直销通常包括建立一个答复者数据库。通过对出售成包商品的市场推销商的一项调查表明，有2/3的推销商在编制和使用顾客数据库。在建立数据库的人当中，设立信件答复酬金和抽彩中奖是最为常用的信息收集方法，还有采取的是赠券和回扣法。使用数据库推销的人中，多于2/3的人采用外界人口统计和生活方式等信息来扩充他们的数据。尖端的数据库方法蕴含着巨大潜力，销售资源就集中在这些精选的目录片段上。
直销中的战略决策包括计划范围（全部计划的检验与实施），基本报介（产品、奖励和酬金），观念和主题，以及媒介选择。直销推广主要有电话推广，直接邮递和综合直销。
1.电话推广
在美国，电话为第三大媒介，每天电话使用达1800万人次。在我国有固定电话和移动电话共5亿台，电话推广把通信技术当作推销计划的一个工具，这正是个人推销的显著特征。电话推广之所以行之有效，是因为它亲切紧迫，有最后限期督促，能够相互影响，伸缩性强，能引起即刻反应，可以通过检验不断改进，并且花费低廉。你可以主动地联系客户（外向业务），也可以让客户与你联系（内向业务）。
（1）外向业务
因为公司一次对营销活动平均花费很高，许多商家开始转向电话销售，这样每次联系的平均费用仅需几元钱，与其他直销手段相比，电话销售的主要优点是伸缩性强，文字东西随着事情的发展可能需要更改。
电话推销的可接受性随着产品或服务类型的不同而有所变化。一次调查表明顾客对电话推销作出的反应：62%的人在通话前或在通话期间中止电话；32%的人听完全部电话；6%的人接受电话请求。当问到对某公司最后一次电话的印象时，40%的人说那是一次不愉快的经历；39%的人称是一次愉快的经历；19%说两者都不是或他们不知道。另一调查对30天前打的电话进行跟踪采访，发现有72%的人对那个电话不介意，28%的人反对一切电话，95%的人说他们与该公司的关系并无变化或有所改善。令人不快的电话发生的原因是打电话的人没经过良好的培训，时间选择不当，或目标不准，或完全没有必要。
（2）内向业务
可以用电话听取顾客主动提出的订货、问询和抱怨。你必须决定是否需要打电话的人无需付款电话（800号）还是少些，但是更多的电话要由打电话的人付款。电话是倾听顾客意见的一种方式——他们喜欢你公司什么和不喜欢什么。通用汽车公司别克公司就是通过对800号为顾客提供免费服务的方式每月处理电话30000人次。
电话通讯技术让你在通话之前就知道打电话的人的号码。有了自动号码确认机（ANI），电话与电话号码一起被输送，自动号码确认机在真实的基础上给予反应，那么顾客可以得到更多的个人服务。另外，借助于某些软件帮助不仅可以让计算机屏幕显示顾客的姓名和住址，而且还可以让它显示出过去的购买记录、信用史和其他信息。
2.直接邮递（DM）
每年有600亿件纸制邮件，从时装目录到提供烘馅饼赠券的广告，寄到家家户户。在所有杂志订单中68%是通过直接邮递包括通过邮件形式把销售建议寄给被选中的答复者，其目的是引起对邮件的直接反应，不管这种反应是通过邮件、电话还是亲自接触来做出，这种反应是可以衡量的。2%的反应率代表成功，如果目标市场规模宏大且尚无差别，改善反应率的一个关键问题是给被选中的顾客邮寄名单。被选中顾客名单使得与现时的潜在的顾客建立相对亲近关系成为可能。
名单可以分为内部和外部。内部名单也叫公司卷宗，是组织自己的卷宗，它可以包括买主、以前的买主、订购户、已终止了的订购户、可能成为主顾的人、询问者、雇员、推销员联系人、保修卡答复者、股票经纪人等等。外部名单包括编制的和直接答复的名单。编制名单不必只代表那些通过直接邮件买东西的人，而更确切地说应代表那些具有共同的相关的特征的人。
目录营销在美国迅猛增长，超过了3500亿美元。编目巨头，像小C.彭尼和斯比葛尔，继续做编目生意，而且做得很好。销售商已经找到需要目录的市场，这些目录包括从非洲紫罗兰到野餐调料等各种各样的东西。制造厂家也可以从目录中得到益处。
目录买卖具有直接邮件和零售两者的某些特征。然而与大多数直接邮件不同的是，顾客很少在冲动的基础上立刻做出抉择。相反，他们一直等到某种东西诱发了购买动机。对许多单独的邮件的答复三周后即到，而对一份典型的目录的答复则需要过许多周才到，也许，直到半年以后。与零售不同的是，目录并不提供接触和感觉商品的机会，也不问及有关销售人员的问题（虽然这最后一个问题可以通过内向电话得到解决）。
直接答复市场推广利用大众媒介——印刷业和广播——来和顾客首次联系，尤其是单一产品方面，并以此支援采取的其他媒介方法。海底电报推销频道和信息广告表明，大众媒介作为主要的直接答复媒介正起着越来越大的作用。无论是印刷符号还是空间，大众媒介包括杂志广告和独立式插图（FSIS）。杂志帮助你有效地接近具有特殊兴趣的人群，如：网球运动员和园林工人，报纸每千人所需费用（CPMS）往往是杂志广告或直接邮件的一部分。直接答复印刷广告通过综合使用一个可剪下来的赠券，上面带有一个装订在一起的答卡，或打一个800号（公司付款）的电话，为你的顾客服务。
广播媒介包括收音机，海底电报和广播电视。广播的一个主要特征是速度。在与免费电话配合使用时，可以在几个小时内得知结果，而不必像直接邮件那样等待几周。这在广播促销活动开展过程中为你提供一个，细节调整和改进广播活动的机会。
直接邮件价格相对稳定，而广播时间价格在市场与市场乃至从一天到另一天浮动很大。由于广播时间是一种易于失去的商品，所以电台经常降低尚未售出去的时间部分的价格。这就是说你必须不断地权衡广播费用。
你可以把广播作为辅助媒介，收音机或电视在节目之间插播的商业广告可以告诉可能成为你的顾客的人，注意查收邮件或寻找你的广告。广播的这种辅助作用与印刷媒介易于观测的出版日期配合比与直接邮件配合更为有效。这是因为直接邮件需要播放好长一段时间的广告才能把预期的邮件交付时日期包括在内。
信息广告是30秒（典型的）电视广告，它包括800号码电话，用作观看者的直接答复。其强调的重点放在真人拍摄的以现实为基础的广告方面。起初它与深夜电视播出的厨房用具、美容用品和致富计划有关。然而，由于有了海底电报和独立的网络，大多数产品和服务项目可以在任何时间的信息广告节目中得到销售。信息广告因为价格比较便宜，所以通常都是在空闲时间播放。尽管在空闲时间家用电视（UTH）收视率较低，但是从市场销售观点来看，信息广告是一种长期的，合算的直接答复广告形式。
3.综合直销
由于不同的人对不同的刺激做出不同的反应，所以在市场推广计划中，使用多种媒介比起仅仅增加单一媒介的深度更能有效地引起全部反应。当一个电子邮件能靠自身引起2%的反应时，如果辅之以一个免费800电话订货渠道，反应率通常增长50%。巧妙综合起来的外向远程市场推销活动又可以增加50%的反应。综合直销就可以产生这样的协同作用。
只要是扇门就一定能打开
我们常说现代的社会已不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。速度已成为未来社会能否致胜的关键，成功比的是速度。所谓一招先招招先，一步先步步先。你进步的速度、成长的速度比别人快一点点，你就能成为赢家。
一步向前与一飞冲天永远不是同一个概念。
大部分的营销者在行动时都有一种观念，就是一次迈进一小步，步步为营。他们在争取客户、增加销售、创造营销时机都奉行这种策略。他们日复一日的奋斗，争取微小的利润。有时更糟的是只能靠自己孤军奋战。
以一种制定好的步伐一步一步前进，每天进步一点点，有些时候确实是一个合理且安全的方法。但是假如可以，你肯定会选择跳过中间一些不太重要的过程，直接来个一飞冲天的跳跃式前进。因为这样你可以快速、容易、安全、又出人意料地从你目前的成就直接跳到几层楼高。
假如企业的营销今天还不十分成功，你不要再理所当然地接受目前的状况，你需要一个大的突破，要成功就不要走寻常的道路。
那么，如何突破呢？
1.抛弃陈旧的方法
怀旧并非坏事，但怀旧只能对情感、对事物上的怀旧，不能在方法上怀旧。你要的是结果，而不是美好的怀念。
在一种行业里，某种营销策略可能已没有了生命力，但在另一种行业里，却可能有一种原子弹爆炸性的效果。
因此，要使你的营销有一个爆发性的结果，远超过竞争对手，就不要遵循你或他们惯用的老套手法。
我们知道，既想跟在别人的屁股后面，同时又想当老大，在变化快速的今日是不现实的。相反，你必须环顾周遭那些别人漏掉的机会，并且马上针对这些机会，迅速采取大量的行动。
2.他山之石，可能攻玉
要善于利用时间去研究其他行业中最成功、最有创意、也最有效益的企业营销成功的方法。一旦你专心于其他行业的成功事迹上，就会惊奇地发现，把这些构想搬到自己的企业上是多么容易和有效。你会发现使用同样的时间、人力、精力、活动及资金，明显会得到更好的成果。
伍华斯以1200美元的价格向匡道尔购买了他一半的店，从而成就一份伟大的事业。一名51岁的推销员瑞·克拉克（Ray Kroc）向理查及玛瑞斯·麦当劳购买了他们的汉堡摊、招牌和商业概念，因此建立了几百亿元的事业。
突破可带给你的好处体现在：
（1）突破可以使你以相同或更少的毅力，得到更多的成果。
（2）突破可以改变所有你正在玩的商业游戏。
（3）突破让你在每一个层次都能超越竞争对手。
（4）突破可以引领你在所在的行业前进。
（5）突破可以使你发现和拥有更多的成功机会。
3.思考
我们要把对周遭事务的突破性思考形成一种习惯，变成一种每时每刻都在做的事情，而不是一生当中的偶尔为之。没有人希望坐等一件重大灾难事故发生，让自己一生心血成空，所以你要不断地创新及再创新，成就一个美好的未来。你每天要问的问题是：“那些被忽视的机会在哪里？”
你应该做一名可能性思考者，寻找新鲜、不同以及更好的方法来达到一个目标或说明一种情况。心中永远要有这样的信念，任何事情总有更好的解决办法。
于是，你会在别人发现麻烦、障碍、限制的地方看到机会。最有价值的突破往往发生在你打破或超越传统的观点及做事方法上，在你对各种新的事物变得更开放，更能接纳的态度上。
大部分的突破来自正确的思考。思考是一种问与答的过程，是一种态度——一种机会主义态度。成功的人通常都专注在机会上，而不成功的人则否，道理就是如此简单。
突破与所谓的高等教育、高智商、高情商以及金钱，并没有太大的关系。
一扇门，你有可能推不开，但有可能拉得开。你可能拉不开，但有可能推得开。只要是扇门，总有打开的方法。
营销也是一样，只要是顾客，就有可能打开他的需求之门。你说服不了他，请求不了他，但你可以用其他方法来让他自己说服自己。
打破行业内的惯例
许多企业的成功经验表明，毫不迟疑地打破惯例能成为企业成功营销的源泉。事实上，任何行业的企业都可按以下思路寻找打破惯例的机会。
1.关注消费者实际使用产品和服务的方式
在所有行业中，人们都会表现出补偿性的行为，即如果客户只做公司希望他们做的事，那么将不能真正得到自己所想要的东西。于是客户就发明了他们自己的使用产品和服务的方式加以补偿。在每一个产品领域中，消费者都能采取几十种补偿性做法。这些做法都可能具有重要的打破惯例的潜力。
在股票经纪商行业，人们都知道顾客会一而再，再而三地打电话确认交易是否按照他们要求的价格进行。查尔斯·施瓦布公司对顾客们的这种行为予以高度重视，并且认识到如果有能力在收到顾客指令后立即给他们确认，这将免去第二次、第三次的电话，由此减少了顾客的许多麻烦，并使查尔斯·施瓦布公司较之其他交易商店有显著优势。
企业生产的产品，可能会被用户开发出新功能。企业如能抓住用户使用产品的实际情形，往往会发现新的商机。
2.找出顾客潜在的不满
大多数公司都向其顾客询问对现存产品和服务的不满之处。这种调查一般会带来有益的改进，但真正重大的突破通常来自于找出顾客更深层次的不满。这些不满可以叫做潜在的不满，因为消费者往往不能明确指出他们对产品和服务感到不悦之处。例如，克莱斯勒对微型货车的开发正是找出了对客货两用车和大型运货车的潜在不满之处。客货两用车装得不多，而且难以装卸；大型运货车更有用，但开起来没意思。微型货车正是通过去掉了客货两用车的盒型设计而打破了惯例。福特汽车公司和通用汽车公司都调查过消费者对客货两用车的看法，他们发现这种车的某些特点能满足多种需要，如两边开的车门、电子后窗、第三个座位等，但他们没有探寻客货两用车（建立在轿车的底盘之上）和大型运货车（建立在卡车的底盘之上）之间的“空白空间”，微型货车（建立在轿车底盘之上的货车）正是那种位于消费者的潜在不满处的空白空间中的东西。
3.找到不同寻常的分母
长期以来，企业倾向于提供能够满足大多数消费者所需要的产品和服务。但惯例通常潜伏在这种“普通分母”方式之中。例如，美国的查尔斯·施瓦布公司把对高额股票交易者的服务和对普通投资者的服务区分开来，后者的需要更简单些。各方都得到不同的服务，支付不同的费用。
一些公司不愿放弃在所有消费者间均摊成本的做法，因为它们认为放弃这种方式将会削弱其高交易额账户的赢利能力。不过，最近的经验显示，如果管理人员不把应当分出的企业分出去的话，一个新的或现存的竞争者就会为他们这样做。承认这一事实所带来的就是毫不迟疑地寻找打破新的惯例的机会。
4.关注异常情况
异常情况通常都是打破惯例的丰富源泉。一个地区性销售办事处的业绩显著优于其他地区却又找不到明显的原因；规模上似乎居于劣势的工厂仍然取得了较低的制造成本；尽管有的厂商产品设计陈旧，但仍然表现出较低的成本和良好的质量。这些异常现象都值得作为潜在的打破惯例的机会加以研究。
就查尔斯·施瓦布公司的情况而言，设立当地办事处的想法源于一个意外事件。当时，查尔斯·施瓦布的叔叔希望找一个企业来经营。于是，查尔斯·施瓦布决定在加利福尼亚州的萨克拉门托开一个办事处，以便让叔叔有事可做。那时人们认为办事处对于打折经纪商而言是不必要的，而且经营成本过高。
结果是，查尔斯·施瓦布发现萨克拉门托的业绩要比那些没有设办事处的城市好得多，并且找不到明显的原因。在仔细研究这一异常情况之后，查尔斯·施瓦布发现，即使是对一个主要是通过电话同顾客打交道的企业，零售点分布广泛也有很多好处。当地办事处可提供丰富的顾客资源，可引来新的顾客。这些新顾客对那些只是在电视上听到过名字的交易商心存疑虑，而办事处则可以使他们感到放心。办事处提供了一种可靠的感觉以及和顾客可进行交易的场所。查尔斯·施瓦布发现，即使是到了高技术时代，顾客们仍然偏向于要求街上有一个办事处或至少城里有一个。对这一异常情况的全面研究，使得查尔斯·施瓦布公司建立起一个庞大的零售网。
5.寻找行业价值链上的经济点
在很多行业中，公司按照给消费者更多回报的方式来改革自己对价值链的管理。当查尔斯·施瓦布公司进入共同基金行业时，它的第一个想法是创立自己的基金家族。但对产业价值链的仔细分析却显示出有一个更好的机会，因为只有有限的几家最大的公司能够达到足够的规模经济来有效地分摊其成本，而这些成本又失去了直接同顾客个人接触的能力。查尔斯·施瓦布公司的策略是要成为一个介于大公司顾客与大量中小规模的共同基金公司之间的中介机构。通过“单一来源”业务，该公司服务于基金公司需要，同时又将自己置于基金公司和顾客之间。查尔斯·施瓦布公司同顾客的这种直接联系，为它在其他金融服务领域内（比如保险）的发展打下了基础。
6.寻找打破行业内惯例的相似方法
有一些打破惯例的最佳想法可能已经存在——只是存在于另外一些行业中。电器城的卡马克斯就借用了许多其他零售业的做法。比如它对旧车提供延长维修期的做法就来自大型家电零售业。为了使存货周转起来并保持有新的选择品，卡马克斯又仿效了软商品零售业的惯用做法，即对过期商品自动打折。卡马克斯提供固定销售佣金和采用低压力销售策略的做法，在很多别的行业中也能见到。电器城在电器零售业的竞争者之一——“最佳购物”公司，就使用这一办法来营造卡马克斯所追求的低经营费用、自我服务型购物环境。