用赞扬的方式开始，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然要受钻牙之苦，但麻醉却能消除苦痛。
>>>巧妙地暗示，间接地让别人去面对自己的错误
卡耐基说：“当面指责别人，只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。”
查乐斯·史考伯有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午。他看到几个工人正在抽烟，而在他们头顶上正好有一大招牌，上面写着“禁止吸烟”。史考伯没有指着那块牌子责问：“你们不识字吗？”他的做法是，他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻知道自己违犯了一项规则，因为他对这件事不说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们自觉很重要。
约翰·华纳梅克也使用了同一技巧。华纳梅克每天都到他在费城的大商店巡视一遍。有一次，他看见一名顾客站在柜台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默地钻到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。
对那些对直接的批评会非常愤怒的人，间接地让他们去面对自己的错误，会有非常神奇的效果。罗得岛温沙克的玛姬·杰各在卡耐基课程中提到，她使一群懒惰的建筑工人，在帮她加盖房子之后把周围清理干净。
最初几天，杰各太太下班回家之后，发现满院子都是锯木屑子。她没有去跟工人们抗议，因为他们工程做得很好。所以等工人走了之后，她与孩子们把这些碎木块捡起来，并整整齐齐地堆放在屋角。次日早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上草地上这么干净，又没有冒犯到邻居。”从那天起，工人每天都把木屑捡起来在一边堆好，领班也每天都来，看看草地的状况。
在后备军人和正规军训练人员之间，最大的不同就是理发，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。
美国陆军第542分校的士官长哈雷·凯塞，当他带了一群后备军官时，他要求自己解决这个问题。跟以前正规军的士官长一样，他可向他的部队吼几声或威胁他们，但他不想直接说他要说的话。
他是这样讲的：“各位先生们，你们都是领导者，你必须为追随你的人做榜样。你们应该了解军队对理发的规定，我今天也要去理发，而我的头发比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你们要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”
结果是可以预料的。有几个人自愿到镜子前看了看，然后下午就开始按规定理发。次日早晨，凯塞士官长讲评时说，他已经可以看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
1887年3月8日，美国最伟大动人的牧师及演说家亨利·华德·毕奇尔逝世，他的伟大如同日本人所说的，他改变了整个世界。就在那个星期天，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕奇尔的去世而哀伤不语的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道词写了又改，改了又写，并像大作家福楼拜那样谨慎地加以润饰，然后他读给他妻子听。实际上，他写得很不好，就像大部分写好的演说一样。如果他的妻子判断力不够，她也许就会说：“莱曼，写的真是糟糕。你会使所有听众都睡着的。念起来就像一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是，看在老天爷的分上，你为什么不像普通人那般说话？你为什么不表现得自然一点？如果你念出这样的一篇东西，只会自取其辱。”
她“也许”会这么说，而且如果她真的那么说了，其后果是可想而知的。所以，她只是说，这篇讲稿若登在《北美评论》杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示，如果用这篇讲稿来演说，将不会有好效果。莱曼·阿伯特知道她的意思，于是把他细心准备的原稿撕碎，后来讲道时甚至不用笔记。
卡耐基告诉我们，要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，请按照下列准则去做：“间接地提醒他人注意他自己的错误。”
>>>自信十足的人更容易说服别人
在试图说服别人的时候，为了取得良好的效果，自己首先一定要有足够的自信。
戴尔·卡耐基在实践了一段时间推销教学课程的工作之后，想再找一份推销员的工作。他换上崭新的衬衫，认认真真地打好领结，把皮夹克刷得干干净净，擦亮皮鞋，信心十足地走进了阿摩尔总公司的办事处。
阿摩尔公司的总裁洛佛斯·海瑞斯是一个典型的美国西部老头，行动迟缓，似乎与做事喜欢雷厉风行、干净利落的卡耐基格格不入，但是他工作的认真精神正是戴尔所钦佩的地方。
“年轻人，我不管你以前干过什么工作，因为在我这里你还没有开始，你必须接受一个月的职前训练。”海瑞斯两道深邃的目光审视地看了他一眼，他对这个精神抖擞的年轻人印象不错。
“但是先生……”
“没有什么但是，你从明天起周薪为十七块三十一分，开始推销时外加食宿及旅费。”海瑞斯以不容置疑的口吻显示出认真工作时的非凡魄力。
“抱歉，先生，我宁愿另寻他处。”卡耐基尽管急需一份工作，但年轻人的血气方刚似乎不能容忍海瑞斯这种独断专行的指令方式。他一边说着话，一边转身准备离开办事处。
“等一等，年轻人！”也不知是出于什么原因，海瑞斯扔掉烟头站起来挽留卡耐基，凭直觉他感到这个年轻人一定能成长为出色的推销员，便语气温和地说：
“年轻人，不，卡耐基先生，我不得不告诉你，通常在我公司的求职者只能按我的旨意行事，但这次我破例，愿意先听一下你的意见。坐下来谈吧。”
卡耐基蓦然觉得自己刚才太无礼，冲撞了好心的海瑞斯。实际上，每周十七块三十一分再外加食宿及旅费的薪资是相当不错的待遇了。
卡耐基解释了他离开的原因，一个月的职前培训不符合他的工作风格，他希望能立即投入工作，不想耽误一分钟。
海瑞斯听完戴尔解释，看着这个瘦弱的年轻人，一丝钦佩之情不觉油然而生，从心里感到这个青年人多多少少有点与众不同。
海瑞斯犹豫了许久，反复考虑着卡耐基诚恳的建议，最后提起笔，迅速写下一行连体字，递给卡耐基：“戴尔·卡耐基，南达克达区西部。”
这就意味着卡耐基凭借着自身的自信说服了海瑞斯，找到了职业。这一经历给了卡耐基很多启示，他认识到：在说服别人的时候，自己一定要有足够的自信。
>>>掌握争论的主动权，使对手处于不利的地位
我们每个人都认识一些特别喜欢争论的人。不管他们是对是错（尤其是错的时候），仅仅凭着自己的愿望、热情和响亮的声音，他们总想千方百计地赢得争论的胜利。
然而，我们不能自欺欺人。赢得争论胜利的原因不在于我们的粗鲁举止或响亮嗓门。经常获胜的人，都是由于成功地运用了某些精明的策略，使对手处于不利地位而使自己掌握了争论的主动权。如果你发现你自己经常在本该取胜的争论中遭到失败，那么，卡耐基推荐的下面九种策略能够成功地扭转这种问题，提高你的胜利纪录。
用语言重新描述前提
要控制一场争论，最容易的方法是根据你的偏爱，用一定的语言重新描述对手依据的前提。这样做对你最有利。如果你成功地动用了这一手段，对手听了你的话，就会回答说：“你的意思是告诉我……”接着，他就错误地或者夸大其词地叙述你说过的每一件事，你的回答应该一直处于纠正他的话的位置：“不，这根本不是我所说的意思。”
把对手的争论进行比喻
把对手的争论比喻成一件过时的、声名狼藉的相似事物，你就把喻体事物的一种负面因素强加给了他的争论。例如，如果你不同意下属提出公司人人平分利润的建议，你就可以这样反驳他说：“你的主张是乌托邦式的空想。”
当下属要求对某个问题进行“全民”（全部职员）投票表决，从而向老板的权力和地位发出挑战的时候，老板们就会经常使用这种比喻手法，予以反击。聪明的老板只说一句“这并不是真正的民主”，就能阻止这条建议。
把对手的观点与别人的失败作对比
要抨击一个新观点，相对容易的方法就是说：“它根本不是什么新东西。”或者“它在以前实践中的结果是失败的。”比如说，如果你有一个销售可口可乐的新想法，对手想反驳你，他就说：“这个想法佩普西5年前就尝试过了，而且以失败而告终。”
然而要驳斥对手这种策略也很容易——只要你指出，在过去的5年中，市场情况已经发生了巨大的变化，使得这个想法现在成了一个非常好的主张，对手的反对企图就破产了。
要求出示证据
有些争辩者常常用虚假的事例来吓唬人。如果你知道他们为了加强自己的观点，不惜颠倒真实，混淆视听，你就绝不能让他们的企图得逞。
如果你的对手说：“最近两年来，我们某某部门费用支出增长了30%。”你怀疑（但不敢肯定）30%这个数字是为了迎合他的某种目的，有夸大其词的成分，那么你就请他拿出证据。这种做法并不是对他进行无礼的挑衅。即使事实确实如此——他是对的，他也无法从你的这种做法上得到什么好处；如果他错了，或者他不能拿出有力的证据，那么他所说的一切都会显得站不住脚了。
在原则上同意，在细节上反对
人们在任何争论中，都乐于接受自己想听的东西。因此，如果你对对手说：“我同意你的原则。”很可能他会认为你的观点与他相同，由此他不会过于注意你的反对意见。
在原则上同意是争论者普遍使用的一种僵持策略。人们常常表示他们在原则上与对手是一致的，可是事实上，他们从来不会采取主动行动，在争论的具体分歧和矛盾上作出退让。在这种情况下，谁促使对方明确解决的细节问题越多，谁就越是胜利者。比如说，你要求你的老板大幅度增加你所在部门的预算费用，他可能表示在原则上同意，你可能心满意足地离开他的办公室。然而，如果你不解决细节问题，即是说，如果你没有得到他某一数目的明确承诺，那么你们的预算费用就不会得到任何增加。
强行插话
这种策略虽然有些无礼，但是它的实用价值常常超出人们的想象——因为大多数人礼貌待人，都乐于给对手讲话的公平机会。然而插话能够有效地分散对手的注意力，特别当对手的争论比你有力得多的时候，你更应该使用这种策略。
如果你认为强行插话是一种肮脏的伎俩，那么就请你注意下一次辩论，你的劲敌是怎样经常地不给你说话或者表达观点的机会。这种策略的普遍使用远远多于你的想象。
否定一切
几乎在一切争论中，对立双方都存在一些基本的共同点。在此基础上，争论才得以进行。然而，一名老练的争论者甚至会对这些基本点也提出质疑。他什么都不承认。
比如说你展开一场争论，你一开头就说：“我们都同意应该削减25%的资金支出，现在的问题是我们在哪些方面进行削减。”一名强硬的对手可能会拒绝你的前提：“我不同意你的看法。如果别人都削减支出，我们反而应该增加支出。”在实际效果上，他使这场争论转入了另外一个方向。也许他赢不了这场争论，但是他成功地分散了别人的精力，你可能一直达不到必须削减支出的目的。
怀疑对手的动机
争论对手采取的某种立场可能有完全合理的因素。然而，如果你对他们的动机提出怀疑，就能够有效地减少他的合理性。
比如说，你的主要对手提议把纽约的办事处迁往新泽西，因为新泽西房租便宜，税收低。如果你反对这次搬迁，就可以质问对方：“如果你的家住得离纽约办事处近，上下班方便，你肯定就不想搬迁了吧？”利用这种说法，表明了对手要求搬迁办事处的首要动机是出于自私自利的考虑，从而使大家不再看重新泽西便宜的房租和低廉的税收。
求助于在场的其他人
这种技巧特别适合在公众场合遇到一场对抗性冲突的时候。在争论一些问题时，你可以转向另外一个人，说：“好的，让我们来听听乔是怎样看待这个问题的。”通过使第三者加入争论，你不仅使争论公开化了、客观化了（它不再是两个人私下之间的事情），而且通过表明别人支持你的观点，大大加强了自己观点的说服力。
如果你要使用这种方法，关键的问题就是你要清楚地认识到谁是你的盟友，他们知道你究竟在干什么，你的真正目的是什么，他们最起