书城成功励志别被自己干掉
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第5章 请给我成果! (1)

职场自杀式2:无法提供成果

章亮被公司调任为项目经理,负责一个新项目,他很珍惜这次机会,所以加倍努力地工作,经常周末加班,出差也是家常便饭。

但是,这个项目的进展从一开始就不顺利——产品反复修改;市场推广更是举步维艰;团队气氛不和谐;人员流失频繁。项目进行不到半年,组员已经更换好几批了。

章亮多次向公司管理层解释原因,领导刚开始一直鼓励他,让他不要背负太大的压力。随着时间的推移,公司对该项目的投入增大,管理层开始质疑他的能力,他只能选择默默承受。

一年过去了,章亮负责的项目依然没有取得实质性突破,没有为公司创造利润。他在年度总结大会上详细地分析了原因,指出了很多客观条件的限制。管理层经过研讨,最终还是决定撤消章亮的项目经理职务,理由是他没有为公司提供成果。

章亮身为项目经理,占用公司资源,却无法为公司提供成果。无论什么理由,都无法开脱他的失职。他被撤职是理所当然的事情。

职场中,与章亮一样的人不在少数,他们可能很努力,但他们没有为公司提供有价值的结果。无论什么原因,他们最终被公司解雇。

无法提供有价值的结果,也就是成果,是职场一大禁忌。

结果≠成果

领导让你去一家指定的供应商那里采购一批原材料,可是,经过询问后,你发现这种原材料断货了,你该怎么办?

很多人风风火火地从供应商那里跑回来,然后冲进领导办公室,告诉领导:“那批原材料断货了,没办法,买不到了!”——没错,这样做你确实完成了工作任务,因为你辛辛苦苦地跑到供应商那里了解到了情况。

但是,问题解决了吗?没有!公司依然会因为缺乏原材料而延误生产周期,定单可能会因此丢失。可以说,你的工作没有为公司创造任何价值。

如果你了解到这家供应商断货的情况之后,不仅仅只是回来报告糟糕的结果,而是自己寻找几家供应商,了解一下他们的供货情况;如果其它的供应商也断货,那么再询问一下技术人员,能不能用其它的材料代替;如果可以代替,再寻找合适的供应商询价,说不定会找到更物美价廉的材料……然后再将你所了解的情况向领导汇报。

显然,后一种做法才会博得领导的器重,因为这种做法着眼于解决问题,是有价值的。有价值的结果对公司而言才是有意义的。

成果至上

有价值的结果才是成果,才是有意义的,才是企业需要的;而没有价值的结果没有任何意义。很多人将结果等同于成果,于是他们为自己无法取得成果的行为寻找客观理由,殊不知,没有成果,任何理由都是靠不住的借口。在成果面前,根本不需要辩解。

很多时候,我们以为完成任务就可以了。上司要求写一份策划案,于是我们就“东搬西抄”地“拼出”一份策划案交给上司。至于这份策划案究竟写得怎么样,那是上司的事,如果上司觉得不满意,可以提出修改意见,然后自己再修改。然而,绝大多数时候,上司似乎也无法提出具体的修改意见,虽然大家都认为这份策划案不令人满意,却不知道应该如何将其变得令人满意。

这几乎是每一个组织常遭遇的问题——部属的工作,总在不经意间变成了上司的工作;工作结果不令人满意,却无法提升和改进;上司和部属的责任变得模糊不清。

我们必须透过现象看本质。其实,正确的做法很简单,上司将写策划案的任务交给你,最终的目的是这份策划案能够令客户满意。所以,你需要贡献的成果就是——在规定的时间内提供一份令客户满意的策划案。如果无法达成成果,就是失职。

理由很简单:这是你的责任,你必须百分之百地承担。如果无法提供成果,企业为什么需要支付你薪资?

上司既然将任务授权给你,那么,你就应该拿成果复命。当然,上司需要为部属提供指导和资源支持,但这并不意味着你可以将责任反授权给上司,让他们来思考解决方法。

具体而言,成果必须满足以下条件:

第一,成果必须使问题得到解决,没有解决问题就没有任何意义,只有解决问题才是有价值的。

第二,成果必须与目标相一致,换而言之,成果必须与行动前人们对结果的期望相吻合。如果公司期望通过谈判能够以20万的价格与客户成交,但谈判的结果却是15万成交——这就算不得结果,因为与目标不一致,或许15万的价格根本无利可图。

第三,成果必须是百分之百完成的结果,即使距离一步之遥,也不会出现成果。

第四,成果必须是在规定的时间内取得的。很多行动一旦逾越了截止时间就毫无意义。

第五,成果必须是没有超越资源投入预算的。希望收获成果,就必须投入相应的资源。如果资源的投入没有限制,那么任何成果最终都是可以获得的,然而,资源是有限的,我们不得不设定资源投入的范围,超越了这个范围,很可能就变得无利可图,也就失去了价值。

无成果的行动是犯罪

企业雇佣你,是希望你提供成果。你占用公司的资源,享受公司发放的薪资,就理应以成果做为回报。可是,你真的时刻在思考和关注成果吗?

大多数时候,我们遵从上司的指令开展工作,上司的点头认可意味着工作的完成。我们已经习惯于拖延和偷懒了,上网闲逛、玩游戏、闲聊、做私事、网上购物、打盹……这些根本不指向成果的事情占据了大量的时间。

我们的行动常常是无效的——漫无目的的沟通、议而不决的会议、不了了之的活动、束之高阁的制度、半途而废的项目……在有限的时间内,我们被形式主义包围着;我们不仅毫不顾忌地肆意浪费自己的时间,而且恬不知耻地浪费别人的时间;我们寻找各种各样的理由为自己辩解;我们将责任推得离自己远远的;我们从未停止过埋怨、愤怒、指责……然而,我们却没有思考过该如何对成果负责!

还有一部分人重视勤奋。他们满负荷地工作,甚至不惜加班加点;他们没有时间陪伴家人,没有时间享受闲暇的时光,没有时间学习充电。总之,他们辛苦地忙碌着,却忽略了成果。他们认为自己付出了很多,而组织给予的回馈却有限,组织亏待了自己;他们抱怨自己没有职权。然而,他们完全没有意识到组织是以成果来评价个人贡献的。

假设你现在是一位老板,员工们在年终大会上告诉你:

“我已经很努力了,可是市场太难做,我也没办法。”

“竞争对手把价格压得太低了,我们根本没有利润。”

“政策简直就是在跟我们做对,我想尽了办法,但真的太难了,我办不到。”

你听到这些言论,是何感想?也许,员工们指出的原因都是客观、真实、合理的,但是,公司会因此而不亏损吗?

如果没有成果,一切行动都是浪费资源;如果没有成果,你就没有任何价值;如果没有成果,组织就会倒闭!

你的行动有效吗?

我们可以大致将职场人士分为体力工作者和知识工作者。

制造型企业的工人、餐饮行业的服务员、快递员、建筑工人、花椒采摘工、洗碗工、空调维修工、厨师、理货员、银行柜面人员、校对人员、售票员、洗车工、司机……这些职位可以统称为体力工作者。

企划人员、设计师、培训师、人力资源管理者、经理人、研发人员、教师、企业顾问、咨询师、销售员、文案人员、策划编辑……这些职位可以统称为知识工作者。

衡量体力工作者的工作是否有效,这是一件并不复杂的事情。因为他们的工作成果都是可以量化的有形产品,或者是能够直观感受到的服务品质。我们可以用数量和质量来进行评价。例如:在规定的时间内制成了多少件衣服以及质量如何?在规定的时间内服务了多少客户以及客户对其服务质量的评价如何?

随着社会的发展,知识工作者变得越来越多。由知识工作者构成的组织也处处涌现,如出版机构、创意公司、广告公司、策划公司、咨询公司等,都是典型的由知识工作者构成的组织。而且,在今天的社会中,知识工作者在组织内承担的角色越来越重要,尤其是身居高位的管理者,他们的成果将在很大程度上决定着组织及其成员的命运。

比尔?盖茨与微软公司、山姆?沃尔顿与沃尔玛超市、杰克?韦尔奇与通用电器、福特与福特汽车公司、乔布斯与苹果公司、松下幸之助与松下电器公司、盛田昭夫与索尼公司、柳传志与联想、任正非与华为、张瑞敏与海尔、马云与阿里巴巴、马化腾与腾讯公司、俞敏洪与新东方、王石与万科……这些伟大的组织,无不与这些卓越领导人的名字联系在一起。可以说,正是这些卓越的领导者,造就了这些卓越的组织。

如何判断知识工作者的工作是否有效?这个问题似乎并没有引起人们足够的思考。大多数人的做法是借鉴体力工作者的衡量体系,对知识工作者进行量化的考核。

然而,实践的结果却令他们感到失望。他们很快就发现这套衡量体系并不适用于知识工作者。管理大师彼得?德鲁克告诉我们:“知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。 ”

如果你是一名知识工作者,任何人都无法对你进行严密和细致的督导,因为你的主要工作方式是思考,而别人不可能透视你的思想。你只有自己对自己的有效性负责,换言之,你必须对自己进行有效的自我管理。

张腾勇是某服装公司从香港聘请的设计师。设计需要灵感,为了寻找灵感,他常常不在办公室坐班,而是经常在厂区内闲逛,或者去外面喝咖啡。即便是坐在办公室,也常常是头靠在椅子上,仰面朝天,一动不动。

从他办公室门口经过的两个行政人员看到了他的工作状态。

一个人不解地问:“他在干嘛?是在工作吗?”

另一个人说:“思考设计方案吧。”

一个人说:“天知道他是在思考晚饭吃什么,还是在思考服装该怎样设计?”

行动的有效性就是对成果负责。你所贡献的成果对组织产生实质性的影响,而且这个成果必须由你贡献,这时,你就决定了组织行为的成败,更影响着其他人的工作意义。如果你无法贡献成果,就会导致组织行为的失败,其他人的付出将因此变得没有价值。

——这时,你就是在犯罪!

真的“只能这样”吗?

为数不少的人在汇报结果的时候,常常对上司说:“我尽了最大的努力,只能这样了!”

真的“只能这样”吗?秘书是很多企业都有的职位,“通知会议”是秘书工作中最常见的一项内容。现在,让我们看一看不同级别的秘书对于“通知会议”这项任务所贡献的结果吧——

第一级秘书,用电子邮件向所有与会人员发送会议通知,或者在看板上贴出会议通知,然后准备相关会议用品,安排会议室。

第二级秘书,发出通知之后,再给每一位与会人员打电话确认,确保所有人都被通知到。

第三级秘书,发了通知,电话确认后,在开会前半小时提醒所有与会人员,对临时有急事无法参加会议的人,及时向会议组织者汇报。

第四级秘书,发通知,电话确认,会前通知后,依照会议准备清单,核查会议用品是否准备齐全,并调试电脑、投影仪、麦克风、音响等设备。

第五级秘书,做完上述工作之外,还研究议题,搜集与议题相关的资料并且发送给每一位与会者。

第六级秘书,做完会前的所有准备工作之外,还在会议过程中做好详细的会议记录。

第七级秘书,会议结束后,整理会议记录,请示会议组织者是否发送给与会人员或者其他人。

第八级秘书,将在会议上确定的各项任务落实到相关责任人,经过当事人的确认后形成书面的备忘录,交给会议组织者与当事人,然后定期跟踪各项任务的完成情况并向总负责人汇报。

第九级秘书,将会议的整个过程形成标准化的流程,让任何一个秘书都可以按照此流程开展工作,形成一套不依赖于任何个人的会议服务体系。

同样的任务,不同级别的秘书所提供的成果却不相同。很多时候,我们对上司说“只能这样”,难道真的没有改进的余地吗?你是否真的尽力了?你贡献的成果是上司想要的吗?

没有任何借口

知识工作者即便是孤家寡人,但只要他们的成果对组织的经营活动产生重要影响,而且无法被他人所替代,他们就是至关重要的管理者。他们管理的是自己的行为和成果,他们是自己的上司,他们的下属是自己,他们对自己负全部责任。

如果你是一位自我管理者,那么就该遵循管理的基本法则:拒绝任何借口。管理者是不找借口的,所有的责任都要无条件承担,这是管理者必须履行的职责。

在射击之前提出问题

“瞄准,瞄准,瞄准,瞄准,射击!”这是射击训练时常用的口号。瞄准是准确地定位射击对象,并做好射击准备。在整个射击过程中,最重要的工作内容是瞄准。

我们可以将实现目标、取得成果的行动比喻为射击。目标是靶子,成果是取得好的射击成绩(命中靶心)。人们常将注意力集中于射击行为,也就是具体的执行工作,容易忽略定目标、做准备的“瞄准”工作。于是,戏剧性的事情发生了——扣动扳机,命中靶子后,却意外地发现自己打错了靶子。