“天下大事，必做于细”，老子的话在市场中也非常适用。面对不同的受众、不同的消费群体与消费需求，搞“一刀切”，只用某一类产品便想满足所有的消费者显然是不现实的。聪明的人把点子用到了这里，细分市场，给产品以明确定位，给客户提供更好的服务，从而大获成功。
在这个强手如林的世界里，想要获得财富不容易。许多小的公司就是因为无法与大公司抗衡而相继倒闭。但也有另外一些幸存了下来，弗纳斯姜汁酒便是其一。
一提到软饮料，人们首先想到的是可口可乐，其次想到的便是百事可乐。但无论如何，都几乎不会想到弗纳斯姜汁酒。
但是，对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说，弗纳斯姜汁酒是惟一的。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给他们许多童年时的美好回忆。
软饮行业一直都是两大巨人在统帅。可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍及巨额广告和促销预算。
一些“第二层”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占领了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出去。可口可乐和百事可乐制定了基本规则，较小的品牌不遵守规则，就会被吞并或被挤出。
同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量很多，但是每一家的市场占有率都很微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，如果说彭伯和七喜在软饮料战中的结果是被挤出货架，那么这些小企业的后果可能是支离破碎遍体鳞伤。
在如此激烈的软饮料大战中，你一定会对弗纳斯的生存感到困惑，可口可乐每年花掉近35亿美元做软饮料广告；而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一系列品牌干变万化，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯、甘美黄、小妇人苏打水等；而弗纳斯只有两种形式：原汁的和低卡的。可口可乐巨大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场，零售店通常也只给弗纳斯少许货架面，而许多可口可乐品牌会有50%～100%的货架面。
就这样，弗纳斯仍然生存下来，而且日渐繁荣兴旺！那么弗纳斯是如何办到的呢？弗纳斯没有在主要软饮料绌分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白自己永远不可能获得比可口可乐更大的市场。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是这样。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客，它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过选择合适的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。
在夹缝中生存，弗纳斯的艰难可想而知。但与七喜等二层品牌比起来，弗纳斯是明智的，它不去与可口可乐等巨头直接“交火”，因为那无异于以卵击石。而是只做自己，做出自己的特色。与那些大企业比起来，它更懂得“见缝插针”，培养自己的市场，拥有自己的忠实饮用者，这便是它的魅力所在。这样的例子如国人对老“红旗”车的喜爱，“北京啤酒”的再度复出等。虽然有奔驰、宝马，虽然有喜力、青啤，但还是有那么一部分人，他们只喜欢“红旗”，也仅爱喝“北京啤酒”，这样的人就是那批品牌的拥护者，这样的企业也正是因为拥有自己的特色而存在。
是什么魔法让他们继续得以生存呢？重要的一点，就是他们拥有独一无二的，别人无法取代的特点，换句话说，他们就是要做自己。正是凭着这一点，他们才能在强手面前依然傲然挺立。