笔者系统地从中外文数据库收集与整理了与本书相关的文献。但从文献整理来看，国内外学者的研究重点主要在战略性薪酬与企业绩效之间直接关系的理论与实证研究等领域，对在战略性薪酬与企业绩效之间关系的中间作用效应与机理的研究相对匮乏。
1.2.1 国外研究现状与水平
1.战略性薪酬内涵
GOMEZ－MEJIA（1988）从宏观薪酬角度来理解，认为战略性薪酬是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它包括：（1）薪酬的决定标准；（2）薪酬的支付结构；（3）薪酬的管理机制。HENEMAN（2001）认为战略性薪酬包括四个维度，分别为薪酬哲学、薪酬评估、薪酬支付结构和薪酬支付方式。
EDILBERTO（1996）通过考察企业和环境之间的关系、变动薪酬的影响因素后，认为战略性薪酬包括四个方面：（1）薪酬哲学，指组织发放薪酬的目的；（2）外部竞争性，指制定战略性薪酬时要考虑竞争者的薪酬策略；（3）个体奖励，指薪酬中包含的针对个人绩效的奖金；（4）支付管理，指制定战略性薪酬时重视员工参与。
MILKVOICH（2002）认为战略性薪酬是用以提高竞争优势的一系列薪酬选择，而且形成一个战略性薪酬需要四个步骤，分别是：（1）评价企业文化、价值观、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响；（2）使薪酬决策与组织战略、环境相适应；（3）设计一个把战略性薪酬具体化的体系；（4）重新评估战略性薪酬与组织战略、环境之间的适应性。
2.战略性薪酬维度
在对战略性薪酬进行界定的基础上，LUIS R。GOMEZ －MEJIA（1988）指出，战略性薪酬的操作是指报酬一揽子计划的设计、市场定位和报酬策略的选择。国外研究者在三维度基础上又开发出测量这些维度的量表，共有13个子维度，包括薪水、福利、激励报酬、与竞争者相比较的报酬、风险分担、薪酬的内部一致性、报酬保密、基于绩效的报酬、报酬分权、平等报酬、报酬参与、基于工作的报酬和长期报酬等。
（1）薪酬决定标准。薪酬决定标准是决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场等都可能是决定薪酬的依据。B。GERHART（1990）认为，虽然以工作为基础的薪酬结构本身也有很多局限性，但根据工作以及与之相关的职责来建立薪酬基础的方法应用依然最为广泛。KERR（1987）认为，应该依据组织目标和组织衡量绩效的能力来决定是根据绩效还是资历作为确定薪酬的依据。在基于个人绩效还是团体绩效这个问题上，KERR认为，把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很强的激励性。但是如果员工感觉到绩效和薪酬之间的相关性不强，那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。DEMETZ（1972）认为，团队绩效薪酬的前提，一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作，二是团体内每一个成员的贡献难以精确衡量。LAWLER（1971）提出使用基于个人绩效的基础薪酬和基于团队绩效的浮动薪酬这种复合薪酬制度，个人奖金根据个人绩效来发放，可以充分利用个人绩效薪酬和团队绩效薪酬的优势。
（2）薪酬结构。MARCPA和ROBERT（2000）对于固定薪酬和变动薪酬进行了研究，对于偏好风险的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大；对于规避风险的员工，高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。实践中是否采取高变动薪酬，除了要考虑员工特征外，还要考虑企业的外部环境、组织特征等因素。LAWLER（2000）对短期激励和长期激励问题进行了相关研究，同时还对经济薪酬和非经济薪酬等问题进行了研究。在非经济报酬和经济报酬的安排上，公司要获取更有竞争力的地位应重视非经济薪酬。HAMBRICK（1987）对薪酬制度的刚性和弹性特征进行了研究，认为偏刚性薪酬制度意味着员工能够较好预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心，但难以适应环境的变化；好的薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。
（3）薪酬管理制度。在员工参与薪酬决策的问题上，GOMEZ－MEJIA（1987）认为，员工对薪酬政策设计和执行的参与与较高的薪酬满意度联系在一起，也对这些政策有更强的认同感。关于公开还是秘密支付的问题，LAWLER（2000）认为，薪酬的秘密支付会导致员工之间的互相猜疑，降低信任水平，而公开支付则能增加企业管理的透明度，但是，公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题。
3.战略性薪酬创建路径
SCOTT A。SNELL（2004）总结出有关战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理的基本逻辑思路，认为战略性薪酬应遵循理解企业战略、区分人力资源的类型、确定不同类型人才的管理特征、确定战略性薪酬的创建路径。GERGE T。MILKOVICH（1988）认为，不同的战略性薪酬要适应不同的企业战略，即企业战略和战略性薪酬之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。
4.企业战略与薪酬的匹配研究
国外学术界对薪酬与企业战略之间关系的研究主要集中在以下几个方面：
（1）发展战略与薪酬的匹配。薪酬与相关多元化：DAVID B。BALKIN和LUIS R。GOMEZ－MEJIA（1990）的研究揭示了与相关多元化战略相匹配的战略性薪酬。相关多元化的薪酬重点是基本薪酬和福利，薪酬水平高于市场，薪酬政策注重保障薪酬、内部一致性、薪酬信息保密、重视年资、集权式薪酬、层级薪酬、员工较少参与、职位薪酬、短期取向。薪酬与企业生命周期：ELLIG（1984）说明了组织在开发、成长、成熟和衰退四个阶段所应采取的薪酬政策。在开发阶段，基本薪酬低，短期奖励处于中等，长期奖励高，借此使员工有与组织同舟共济的感觉。在成长阶段，基本薪酬处于中等水平，短期奖励高，长期奖励也高。在成熟阶段，基本薪酬处于中等水平，短期奖励高，长期奖励处于中等水平。在衰退阶段，基本薪酬高，短期奖励处于中等，长期奖励低。公司战略与薪酬的匹配与整合：LUIS R。GOMEZ－MEJIA和THERESA M。WELLBOURNE（1988）将战略性薪酬分为机械的战略性薪酬和有机的战略性薪酬两种模式，并在战略性薪酬的关键维度上对两者进行了比较。LUIS R。GOMEZ －MEJIA和 DAVID B。BALKIN（1992）研究不同的公司战略类型与两种战略性薪酬的关系。按多元化的程度划分，实行单一产品和不相关产品战略的公司其战略性薪酬模式应选择有机的战略性薪酬，实行主导产品战略的公司其战略性薪酬模式选择混合的战略性薪酬（有机的战略性薪酬和机械的战略性薪酬兼而有之），实行相关产品战略的公司其战略性薪酬模式选择机械的战略性薪酬。按业务管理关联形式划分，实行垂直一体化战略的公司其战略性薪酬模式为机械的战略性薪酬，实行多业务和集团企业战略的公司其战略性薪酬模式为有机的战略性薪酬。按企业的发展阶段划分，新兴成长的企业其战略性薪酬模式为有机的战略性薪酬，稳定发展的企业其战略性薪酬模式为机械的战略性薪酬。
（2）竞争战略与战略性薪酬的匹配。CORROLL（1987）认为，在薪酬目标这个维度，采用成本领先型、差异型、创新型竞争战略的企业应该分别注重的是控制成本、激励、吸引和保留员工。MILES和SNOW（1984）认为在薪酬水平这个维度，采用成本领先型、差异型、创新型竞争战略的企业应该分别注重的是低于市场、与市场持平、高于市场。MILLER（1986）认为采用成本领先型、差异型、创新型竞争战略的企业在薪酬组合的刺激性上应该是依次由低到高的。SCHULER和JACKSON（1987）认为采用成本领先型、差异型、创新型竞争战略的企业在绩效加薪上应该是依次从有限使用到广泛使用。TICHY（1984）认为采用成本领先型、差异型、创新型竞争战略的企业在薪酬管理与控制上应该是依次由封闭到开放的。G。T。MILKOVICH把企业的经营战略也分为三类：创新者、成本控制者和关注顾客，认为创新战略强调冒险，不再过多地重视评价和强调各种技能或职位，而是把重点放在激励薪酬上，以此鼓励员工大胆创新；成本领先战略以效率为中心，注重控制劳动成本；以顾客为核心的战略将顾客满意度作为员工业绩的评价指标，按顾客满意度来给员工支付薪酬。
5.战略性薪酬的效果
战略性薪酬对个人的产出方面主要探讨战略性薪酬水平和变动战略性薪酬对个人满意度、绩效水平、工作积极性、跳槽率的影响（GEORGE AND ZHOU，2002）。战略性薪酬对企业产出的影响可以从企业战略性薪酬、团队战略性薪酬和个人战略性薪酬三个视角进行分析。企业战略性薪酬的产出视角探讨它对组织绩效、成本、辞职率、优秀人才吸引力、企业学习能力、产品质量等方面的影响（BLOOM，1999；FIGLIO，2002）。团队战略性薪酬的产出视角探讨它对企业创新、收益和生存等方面的影响（SIGGELKOW，2002）。个人战略性薪酬的产出视角探讨它对销售额和利润、顾客满意度的影响（HENEMAN，2001）。
国外学者对利润分享制度、期权计划以及持股计划对企业绩效的影响进行了研究。（1）利润分享制度能提高劳动生产率（JONES AND SVEJNAR，1985；WADHWANI AND WALL，1988），能促进全面质量管理（JACQUELINE AND COYLE，2002）。美国管理协会对实行收入分成计划的83家公司的研究发现，平均而言，不满降低了83%，缺勤率降低了84%，时间浪费减少了69%。也有相反的结论，利润分享制对企业绩效没有任何影响作用（BLANCHFLOWER AND OSWALD，1988）。（2）经理期权计划与员工持股计划。GAREN MURPHY AND YA－TIN等都通过实证研究发现股票期权计划增强了薪酬激励的效果，能提高组织的生产率。
GOMEZ－ MEJIA和 BALKIM（BALKI AND GOMEZ － MEJIA，1987，1990；GOMEZ－MEJIA AND BALKIN，1989，1992）检验薪酬体系与企业战略匹配的效果，得出防御者采用规则性战略性薪酬、前瞻者采用经验性战略性薪酬，其企业绩效较高的结论。
总之，国外对战略性薪酬维度、战略性薪酬的影响因素研究较完善，但战略性薪酬匹配性研究不少是论述性或描述性的；一些研究仅对个案进行分析，研究结果不能大范围推广，缺乏外部效度；特别是对发展中国家企业战略性薪酬的理论与实证研究相当匮乏。
1.2.2 国内研究现状与水平
在国内学术界，关于战略性薪酬的研究基本上沿袭了国外的研究框架，其中表现在以下方面。
1.战略性薪酬维度
在薪酬的基准研究方面，张建国认为，从市场角度来看，一个公司选择薪酬水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展战略和薪酬观念来决定，并对薪酬政策线与人力资源管理目标的关系做了说明。
（1）关于薪酬决策问题。刘昕认为，企业在薪酬管理过程中必须做出一些重要的选择或者是决策，并把这些决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬和薪酬管理政策三大支持性决策。这一系列的战略性薪酬决策是战略性薪酬管理的核心。在内在报酬和外在报酬的关系上，刘昕认为，员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。员工对薪酬的抱怨很可能会掩盖在员工和所属组织之中所存在的其他方面的一些问题，如职业发展机会狭窄等。员工有时会以要求提高外在报酬方式来弥补他们对于企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬往往不能从根本上解决由于内在报酬不足而引起的冲突。
（2）在公司是否秘密支付的选择上。联想集团在创业之初，柳传志就定下薪酬保密这一“天条”，至今仍被联想人列入职业操守清单。李兆熙认为，虽然目前实行薪酬保密的公司很多，但必须明确一个前提，即公司治理结构一定要相对健全；薪酬保密指薪酬标准是公开的，但具体到个人的金额是保密的；薪酬保密是一把“双刃剑”。
2.企业战略和薪酬体系关系
张建国认为，薪酬管理作为一种价值分配，不仅是一项技术工作，也是一种战略思考；薪酬分配必须促进企业的可持续发展，强化企业的核心价值观，支持企业战略的实施，培育和增强企业的核心能力，营造响应变革和实施变革的文化。王凌云、刘洪、张龙等人把企业的经营战略类型分成谨慎型经营战略和激进型经营战略，把战略性薪酬分成有机式薪酬和机械式战略性薪酬，研究了它们之间的匹配关系。王凌云、周晓艳还研究了战略性薪酬和多元化战略的匹配，认为谨慎型多元化战略适合机械式战略性薪酬，激进型多元化战略适合有机式战略性薪酬。
3.战略性薪酬创建路径
文跃然开发了一种战略薪酬的制定技术，即WENS战略薪酬矩阵。它的基本思想是把组织战略的决定要素归纳为五个主要的方面，包括行业选择、企业的发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择等，同时将决定企业战略性薪酬的要素确定为四个主要方面：薪酬支付基础、薪酬水平、薪酬结构和奖金支付基础等。通过考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的影响，从而确定企业整体的战略性薪酬和薪酬管理体系。
4.战略性薪酬的实证研究
张一弛运用基于激励—贡献理论的四分法雇佣关系模式理论，分析了我国企业所有制类型对企业所采用的雇佣关系模式的影响，并比较了传统的国有企业、外资企业和民营企业在对经理人员提出的期望和提供的激励方面存在的差别。陈为华、陈信元、万华林以1999～2002年深沪两市上市公司作为研究样本对国有企业薪酬管制问题进行了研究。结果表明，国有企业薪酬管制的存在，不仅降低了薪酬作为经理人激励契约安排的效率，而且诱发高激励成本和增加在职消费，对公司价值造成双重的负面影响。魏刚、李增泉、杨瑞龙等人也对高管层激励和企业绩效问题进行了实证分析。
综观国内外对战略性薪酬等相关性研究，国外专家学者建立了较为成熟的战略性薪酬框架体系，对战略性薪酬的内涵、组成部分、效果以及影响战略性薪酬的因素等进行深入探讨，但是他们主要探讨的是某个薪酬计划的效果，很少对不同薪酬计划的效果进行比较研究，没有同时从个体和组织两个层面研究战略性薪酬的效果。国内关于战略性薪酬研究基本上沿袭了国外的框架，将其战略性薪酬理论介绍到我国，或运用西方理论框架，对现实问题进行理论分析和主观性的价值判断；研究企业某类群体如高管人员或核心员工薪酬与公司绩效之间关系的相关文献很多，但研究公司薪酬体系与企业绩效之间关系的文献太少，尤其缺乏对战略性薪酬作用机理的理论研究和对战略性薪酬效果的实证分析。战略性薪酬源于企业的核心价值观和经营战略目标，不同行业、不同文化特性、不同发展阶段的企业应有自身特有的战略性薪酬。西方关于战略性薪酬的研究主要是以西方社会制度、文化为背景，因此，这种研究范式本身存在一定的局限性。中国有着自己特有的文化背景、结构性因素，因此，如何进行理论模式和研究方法的创新势在必行。