对薪酬研究，大体上可以分为微观和宏观两种取向。早期研究关注薪酬对员工行为及态度的影响，如薪酬对员工离职意愿、工作投入和工作满意的影响等。自20世纪80年代开始，薪酬研究领域有非常大的方向性转变即研究薪酬对企业绩效的影响，这个转变使得薪酬研究由完全的微观导向转为宏观的或者战略的导向，也就是通常所说的“战略性薪酬管理”。在对战略性薪酬进行研究的方法或研究视角中，有三种较为普遍的研究视角，即“普适”观（最佳实践模式）、权变模式和形态模式。
5.3.1“普适”观（UNIVERSALISTIC APPROACH）
“普适”观是一种“通用性”的薪酬管理研究方法，假定在既定的社会与经济环境下，必定存在一系列特征相近的薪酬政策与实践，不管公司的战略目标是什么，也不管企业面临的外部环境怎么样，都能够增进公司的绩效。
ABOWD（1990）以横跨6年的资料研究管理者薪酬（激励性薪酬）与组织财务绩效间的关系，结果发现绩效薪酬的运用与组织财务绩效的关联性仅得到微弱的支持，但对于经济效率及市场绩效有积极的影响。GERHART和MILKOVICH发现，在薪酬随绩效而变动的组织，其绩效表现也较佳。DELERY和DOTY（1996）实证分析多项人力资源活动与组织绩效的关系后发现，成果导向的绩效评估以及利润分享计划等活动与组织绩效存在显著的正向关系。FEY BJORKMAN和PAVLOVSKAVA区分管理者与基层员工进行分析，发现无论是管理者或员工的样本，高水平薪酬和绩效本位薪酬都是影响组织绩效最为显著的人力资源管理活动。在工作组织与内部劳动市场方面，DELERY和DOTY的研究表明，工作保障与资产收益率间呈现显著的正向关系。ARTHER的研究表明高水平的薪酬、广泛的福利、员工持股政策对企业绩效产生正面影响，HUSELID和DELANEY认为激励性薪酬是最佳的薪酬实践，YOUNDT SNELL等人强调薪酬的外部公平和基于技能的薪酬对企业绩效有积极影响。
最佳实践模式坚持认为存在几种最佳薪酬政策和实践，这些实践对组织绩效影响是直接的，并且它们的影响非常普遍或强有力，以至于它们不管组织条件或环境如何都可以提高绩效。但是，在关于薪酬实践最佳构成以及薪酬体系应该与哪些其他人力资源管理职能相契合的问题上，研究者并没有形成普遍的一致看法。
DELERY和DOTY的最佳实践包括广泛的、正式的培训系统，成果导向的绩效评估，绩效基础上的薪酬，员工参与，宽泛的工作定义，内部晋升，工作保障，也就是说绩效基础上的薪酬与广泛的且正式的培训系统、员工参与、宽泛的工作定义、内部晋升、工作保障、成果导向的绩效评估相契合；FEY BJORKMAN和PAVLOVSKAVA的高水平薪酬和绩效本位薪酬与技能培训、绩效导向晋升、决策分权、工作保障、生涯规划、内部晋升、申诉系统相一致；PFEFFER认为相对高水平的薪酬和基于绩效基础的薪酬与选择性雇佣、深度培训、自我管理团队、决策分权、企业财务和绩效信息分享、雇佣安全、地位差异降低相匹配；WRIGHT认为在众多最佳实践模式中最典型的项目分别是：相对发达的内部劳动力市场配置（涉及晋升、培训和个体的职业发展）、灵活的工作组织系统、基于绩效或技能的薪酬实践、高水平工作团队和员工参与、广泛的内部沟通；ARTHER认为高水平的薪酬、广泛的福利和员工持股政策与广泛的工作定义、员工参与、正式争议处理、信息分享、高技能员工、自我管理团队、广泛的技能培训相匹配。M。 MALE和SYED ALCHTAR（2003）对中国香港64家上市公司人力资源管理实践和绩效的关系进行了分析，发现工作规程和利润分享与资产回报率呈正相关，工会关系和资产回报率呈负相关。但内部职业机会、工作安全、发展性的成就目标、绩效评估和参与制这样的人力资源管理实践与公司绩效无明显的相关，并且认为同样的人力源管理实践对管理和非管理人员绩效有不同的影响。
目前，理论界虽然对高绩效工作系统（以下简称HPWS）与组织绩效之间的关系进行了大量研究，但现有的研究存在以下几方面的缺憾：对什么是“HPWS”以及是否存在不同环境下普遍适用的薪酬等问题意见不一；目前的研究对“最佳实践”尚无定论，因为不同的实证研究得出了不同的薪酬实践，而且关于薪酬管理实践对组织绩效影响的研究结论相互矛盾。
造成这种现状的最重要原因可能是，学者们忽视了不同国家和社会文化的差异。最佳薪酬实践非常强调员工参与，但亚洲国家的许多企业却习惯采用家长式领导作风来管理员工，员工参与管理和决策的程度很低。这可能是最佳薪酬实践的研究在欧美国家结果比较理想，而在亚洲国家不太理想的原因之一。因此，FERRIS（1998）提出人力资源管理实践与组织绩效间关系的“社会背景理论”。这一理论将薪酬实践放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查（政治、文化、技术和组织结构等）、中介联结和约束条件来建立两者之间的动态关系模型。
最佳薪酬实践对企业的影响首先表现在人力资源效率上，如提高员工的士气、改善员工的工作态度、提高员工努力工作的意愿等。但这种改变通常是在企业员工工作态度、努力程度具有现实的改变空间的前提下，这也构成了最佳薪酬实践产生效果的人力资源条件。需要指出的是，这些只是提高组织绩效的必要条件。要使组织产生可以观察和衡量的绩效，还需要员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识；需要组织的工作组织方式和工作设计在技术上为绩效的改善提供物理空间。换言之，企业必须存在闲置的尚未充分利用的物质资本能力或者这些物质资本存在进一步可以挖掘的利用空间。这是最佳薪酬实践产生效果的技术条件。另外，要使企业组织的财务结果改善，还要求企业实施最佳薪酬实践的收益高于其实施的成本，这是高绩效工作体系最终产生效果的经济条件。只有上述的人力资源、技术和经济三个方面的条件同时具备，最佳薪酬实践才能够通过提高员工工作的意愿而产生积极的效果。
5.3.2 权变观（CONTINGENCY PERSPECTIVE）
随着研究的发展，最佳实践模式的观点受到了部分学者的挑战。一些学者在研究中发现，包括薪酬在内的人力资源管理活动与企业绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。DELERY和DOTY在探讨战略性人力资源管理对组织运作影响的实证研究时，以美国银行业为研究对象，发现特定的人力资源管理活动对组织绩效有积极影响，如利润分享计划、工作保障等，验证了“最佳实践模式”的观点；但他们也发现，在特定的企业战略下必须配合特定的人力资源管理活动，才会有较佳的组织绩效，如内部职业发展机会、结果导向的绩效评估与员工参与等。MACDUFF-IE认为，只有下列三个条件满足时，薪酬管理实务对组织绩效才能有所影响：员工具备管理者所缺乏的知识与技能；员工受到激励而愿意努力地运用这些知识与技能；员工贡献其努力时，组织才能达到企业战略或制造战略。这个理论结合了激励与绩效的关系，对员工个人而言，拥有适当的知识与技能和了解其个人在组织中所扮演的角色，加上组织对员工的激励，才能造就每位员工有高绩效的表现。
这些研究的结果表明，组织战略等因素会增加或降低人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理（HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，简称HRM）活动将与企业战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在HRM活动和企业绩效之间引入了权变变量（如战略、组织发展阶段等），体现了战略性人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，因此我们把这种研究逻辑称为“权变模式”。权变模式的基本观点是：薪酬和企业绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，薪酬管理应当与组织需求一致，结合企业战略、组织的发展阶段等因素，才能有效达到组织目标。显然，权变模式比最佳实践模式复杂，因为权变模式表明了薪酬与其他因素之间的交互作用，而不是最佳实践模式中所吸收的简单线性关系。权变理论学者试图展示薪酬实践如何与不同的战略定位相一致，这些实践又如何与绩效相关联。权变理论假定相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素的不同而变化，而组织战略被认为是主要的权变因素。
按照权变的观点，战略性薪酬强调企业战略与薪酬体系之间的适应、薪酬与其他人力资源管理活动之间的适应以及薪酬体系有效的实施。因此，这种战略性理念体现在：一方面，薪酬管理活动的“外部一致性”，即战略性薪酬管理有别于传统薪酬管理所扮演的职能性角色，而以战略导向的方式，探讨薪酬与组织的互动关系，审视组织外在的各项活动与内在优缺点，确认可能的机会与威胁，将薪酬管理的各项要素与人力资源战略和企业战略相结合，并使薪酬管理与其他人力资源管理职能之间实现战略性匹配，提升企业人力资源管理的地位，协助组织获取竞争优势，达到组织目标。另一方面，薪酬管理体系的“内部一致性”，即战略性薪酬管理体系各要素之间具有一致性和互补性，通过薪酬要素的有效组合，构建合理的薪酬体系和管理制度，共同服务于组织的目标。
5.3.3 形态观（CONFIGURATION PERSPECTIVE）
在组织理论的研究中，组织作为一个复杂的系统，通常为了完成共同的任务而被分为许多部门（单元或职能），但在组织运行中，其组织结构、技术、战略以及各职能等都相互影响，即它的各个组成成分有一种因自然产生相互依赖而结合为一个整体的倾向。一旦产生了相互依赖，就需要协调以使不同部门任务的完成与组织的目标保持一致。由于相互依赖的存在，组织各个部分需要共同作用，于是就产生了对于配置有效的组织形态的需要。组织的形态代表许多特定的或分散的变量集合在一起而不是各自独立并形成整体的意义，“形态可以定义为一个组织的各要素是如何相互辉映并被联系在一个主题之下的”。这种主题可以从同一要素或跨越要素来看。由要素集结形成的系统形态有两个重要特性，一个是关注主题；另一个是紧密相连的要素围绕关注点，并相互辉映。同样的要素构成，可能会形成不同的形态，进而产生不同的效果。在大量的实践中我们看到，有效的组织并不是把每一件事都做好，而是集中于一个主题，并力求其他所有要素与之保持一致。因此，采取形态方法分析组织整体时，就有必要来研究其主题的或系统的特性———以探究其中的元素是为何和怎样相互联系或补充来产生一个组织的特性。
形态在数量上是有限的，它代表一种独特的、紧密结合的、相对长期的动态存在，形态会有高度的稳定性，因为它们有内部的逻辑、整合性及演进的动力。在组织理论的研究中，采取形态的方法在一定程度上还原了组织的本质特征，并克服了将组织“分割”成不同的部分进行研究的局限性。系统论认为，系统中每一个要素都是系统的有机组成部分，系统和要素是相互制约的；每一要素只有在系统中，它的性质和功能才能得到体现；要素的功能和性质的发挥和体现，受它所在的系统的制约，以系统的状况为转移；要素的功能发挥还取决于其他要素相互作用的方式；只有在合理的结构形态中，整体才能大于其部分的相加总和。在不合理的结构中，由于各组成部分的力量相互摩擦、相互牵制、相互抵触，整体的功能受到“内耗”，从而使得整体的功能小于其部分的相加总和。形态理论从系统的观点出发，首先强调通过薪酬活动之间的相互补充和支持形成有效的薪酬管理系统形态，以实现最大化的内部匹配；然后，把这些薪酬管理系统和相应的企业战略形态联结起来以实现最大化的外部一致，从而实现了战略性薪酬的内外部匹配；进而以战略性薪酬为自变量，实证研究战略性薪酬系统与组织绩效的关系。
形态模式强调战略性薪酬作为一个系统整体，但是在解释战略性薪酬和企业绩效之间的关系上，又存在不同的观点，形成了几种不同的模式：最佳系统的形态模式、权变的形态模式和完全的形态模式。最佳系统形态模式的基本观点是：存在着理想的战略性薪酬系统，而且在任何条件下，这些理想的战略性薪酬系统都可以给企业带来好的绩效。这种模式的观点依赖于系统的观点，强调战略性薪酬的整体结构形态，而有别于最佳实践模式。权变的形态模式的主要观点是：组织必须同时最大化战略性薪酬系统的内部和外部一致；一个给定的战略性薪酬系统仅仅当它和企业战略相适应的时候才能增强企业的绩效。完全的形态模式认为，战略性薪酬系统有无限种有效的组合可以实现内部匹配，只要一个组织采用的这种混合战略性薪酬与相应的企业战略形态相匹配，就能对企业绩效产生积极影响。
综上所述，最佳实践模式认为一些薪酬实践是普遍有效的，组织采用这些最佳的活动就会获得相当高的利润；权变模式采取了“外部匹配”的观点，认为战略性薪酬的效率是随着企业战略而权变的，因此，采用适合于战略薪酬实践的组织更有效率；形态模式观点则同时吸收了“内部匹配”和“外部匹配”的观点，认为薪酬活动通过内部匹配形成的HRM系统和战略之间的外部匹配对于促进组织绩效是必需的。最佳实践模式表明了一些薪酬活动具有普遍适用性，可以给企业带来高绩效。国内外的一些实证研究也证实了一些薪酬政策和活动确实具有这样的性质。但最佳实践模式没有考虑到企业面临的外部环境的复杂性和内部的差异性，尤其是在我国企业所面临的政治、社会、法律环境十分复杂多变，产业结构快速调整，适于计划经济和自然经济的传统文化与适应社会主义市场经济的社会文化处于碰撞的时期，企业经营如不关注外部环境，可以说寸步难行；我国企业所有制和产权结构复杂多样、治理和管理水平参差不齐、所用技术和人力资源类型都有其特殊性；因此，最佳实践模式有把问题简单化的嫌疑，犯了“一刀切”或以偏概全的错误。采用完全的形态模式对薪酬进行研究，更能反映企业薪酬现实。但是，它也同样增加了研究的难度。权变的形态模式综合了权变模式和形态模式的优势，既注重企业战略性薪酬系统随外部环境和企业战略的变化而变化，又为了研究的方便，将战略性薪酬系统概括为几种典型（理想）的形式（或类型），为研究者进行规范和实证研究提供可能性。基于此，我们研究的视角和方法以权变的形态模式为基础。