行政组织定理：
法定权力是行政组织体系的基础这是一个居官为耀、官僚泛滥的时代。国内许多企业内部的各种官僚称谓层出不穷、名目繁多，时髦的企业内部通常有一串是x未知数，不是乘号名单，包括CEO、COO、CTO、CFO、CRO、CMO等，估计很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业都习惯将管理者尊称为“某总”，要准确识别也颇为费劲，一不小心就会犯晕。
实际上，以上绝非个别现象，官僚文化已经成为我国大部分企业的一种特殊文化。
逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。以法定权力作为行政组织体系的基础，这正是行政组织定理的核心内容。行政组织定理是被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯提出的，他认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。而只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。（2）以“能力”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。
韦伯认为，官僚组织模式具有下列特征：
1组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定其应有的明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
2组织的结构是一层层控制的体系。在组织中，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
6成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达到。
尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却越来越低下。这不是“官僚制”本身的错，究其根本原因是由于组织内部机制障碍所致。对于目前的中国企业而言，这一机制障碍更多的则是表现在各类组织中传统权力和超凡权力的影响远比法定权力要大。很多中国企业的一个显著特点是，企业就是企业家，企业家就是企业。企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄主义。这样企业家的传统权力和超凡权力就彰显于众。
与传统权力一样，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，超凡权力的合法性不是依据规章制度，而是完全依靠对于领袖人物的信仰，领袖必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，因而难以有效提高组织的效率。企业官僚机制最基本的法定权力一旦让位于传统权力和超凡权力，官僚机制本身的优势就会逐渐消失，“官僚”一词从技术意义上的“行政组织”演变为“效率低下”的代名词就不足为怪了。
官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据，而是以自己的权力是否行使、被尊重、被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再是企业的产品和市场。这就不可避免地会造成企业内部近亲繁殖，裙带关系盛行，最终导致个体与体系自身职业能力的整体降低或丧失，组织腐败、低效、无能就在所难免。
对于管理者而言，应注意以下几个方面，从而更好地应用组织理论：
1应注重组织的动态层面。作为一个开放系统的组织，在协作过程中成员之间会产生一种互动关系，交流人的观念、信心、忠诚及其他情感，于是在彼此交流过程中产生友谊和亲密之感，结果形成团体意识，对工作起着推动与阻碍作用。这就是非正式组织对正式组织的影响作用。
2重视应有的弹性和应变能力，避免组织与个人的行为趋于僵化。法规仅是组织完成目标的辅助工具，过分地重视，势必会转换目标，让人产生一种错觉，即认为服从和遵循法规典则就是目的。应注意到组织系统的动态管理以及制度与人员之间的平衡。
3重视才干，避免按照资历进行升迁。年资晋升法因为论资排辈，减少了组织竞争，这样势必要压抑优秀的年轻人才。无竞争生态的组织无异于一潭死水，难起波澜。
企业的长生不老绝不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于规章制度、原则体系——公正地识人、用人和提拔人的体系。
管理者的权力应受到约束。
奥卡姆剃刀法则：
万事万物应该尽量简单，而不是更简单有这样一个有奖征答活动，题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。
第一位是环保专家，他可以拯救人类免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地种植粮食，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
因为奖金数额庞大，征答的回信如雪片般飞来。每个人都竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的见解。
最后，结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去。
英国物理学家胡克比牛顿更早提出引力观念，但在他那里，引力是无法证明的庞杂的“多”，而牛顿把这一切都简化了，只留下了“一个苹果掉在地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点，发现了万有引力定律。
牛顿以后一个个伟大的科学家沿着这条思维之路前进。200多年后，爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的“荒草”，用单纯的演绎法建立了新的科学体系。他们的共同特点是：将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。
由此，我们可以看出：复杂的事情往往可从最简单的途径解决，能以较少的假定去解释的事，用较多的假定去解释是徒劳的。这就是奥卡姆剃刀法则的核心内容。这一法则是600多年前英国奥卡姆郡的威廉博士提出的，它的原意是：如无必要，勿增实体；两个类似的解决方案，选择最简单的。
“奥卡姆剃刀”以结果为导向，始终追寻高效简洁的思维方式。“当你有两个处于竞争地位的理论能得出同样的结论，那么简单的那个更好。”
一个企业的组织是由人际网络构成的，因此就具有陷入混乱的倾向。企业的生产技术越来越复杂，各项活动之间的配合难度越来越大，准确度需求越来越高；更为重要的是现代企业所处的环境越来越复杂多变，管理的难度和复杂性也越来越高。但是，竞争的压力却要求管理者将管理的重心放在如何更简单快捷地对环境作出反应。优秀公司的制度一般都具有简洁的特征，比如宝洁公司。
人员精简、结构简单是宝洁公司制度的最大特点，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。
宝洁公司有一条标语，他们称之为“一页备忘录”，它是宝洁多年来管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页都是浪费的，甚至会产生不良的后果。
这一风格要追溯到宝洁公司的前任总经理理查德·德普雷时代，他对任何超过一页的备忘录都深恶痛绝。他通常会在退回的冗长的备忘录上加一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”
如果该备忘录过于复杂，他还会加一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”他还说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从众多意见中筛选出有关事实的一页报告，正是宝洁公司作出正确决策的基础。”
大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程的“政治化”和复杂化，而这些又进一步变成了增加不稳定性的因素。因此，一页备忘录就能解决很大的问题。
首先，实际上只有少量的问题是值得讨论的，大多数问题都没有那个必要，一页纸的备忘录能使人们的头脑明朗化。其次，建议条目按顺序展开，使之变得简洁、易懂。总之，模糊凌乱的备忘录与简洁高效无缘。
“奥卡姆剃刀”法则要求我们用效率来节省时间，当我们把几页纸的文件变成一页纸，把一页纸变成几句话，企业的效率就会大大提高，这是企业实现赢利的最简单的办法。
为了简化工作和个人生活，你每天可以采取以下做法，这些做法可以减少步骤，以难以想象的高速度和低成本来实现目标。
1突出重点。你在明确目标和实现目标的最佳方法上花费的时间越长，就会越快越容易地实现该目标。因此，管理者应当在开始前投入必要的时间，这将节约此后修正或重新执行该任务的大量时间。
2改善技能。应当改善自己在关键任务上的表现。对所从事的事情掌握的知识和技能越多，完成任务的速度就越快，也越容易。
3授权。将工作交给别人做，使管理者从实际操作者变成领导者，从自己动手变成控制其他人的活动。授权是管理中的一个关键要素。如果管理者既希望减少自己工作的复杂性，又希望同时完成更多的工作，授权是一项完全必需的技能。
4外包。把自己公司中可以由专业公司做的每一项工作和业务都外包出去。
5舍弃。每一家公司都有一些过时而没有必要的工作，这些工作可以在减少损失的情况下取消。
简单化是最有效的行事法则。
选择人才时要择优汰劣。
及时在组织中精兵简政。
钱德勒法则：战略制胜
可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗化和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。
无论是阳光茶还是绿茶出来以前的雀巢西式红茶，很明显，都是因为没有实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好”的中国消费者面前取得成功。2001年在与统一中国公司市场部的策划人员交流时，曾经听他们说他们的领导特别关注红茶的发展，但最终市场表现却还是统一绿茶抢了先，占了更高的份额，而从市场调查来看，中国消费者也是更喜欢绿茶的口味。随后可口可乐公司在原来雀巢红茶、冰极的基础上，推出绿茶，是地地道道的本土化实施和推广。
这一举措就是迎合市场、迎合消费者。无论你的产品在国际上多么畅销，多么有影响力，离开了本土的市场现状与消费者的喜好，想成功，很难！
可口可乐提出的战略管理理念就是钱德勒法则的精髓，这一法则是由美国企业经营学家钱德勒提出的，其主要观点是：企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策需要作出全局性的、长远的谋划。
钱德勒法则具有如下特性：
1全局性：企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，现代企业家应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
2长远性：企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的通盘筹划，注重的是企业长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光、急功近利、短期行为都是与企业战略要求相违背的。
3竞争性：企业战略是企业为了在市场经济环境下的日益激烈的竞争中求得生存与发展而定的。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。
4稳定性：企业战略一经制定，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制定战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。
1审时度势，因势利导，灵活运用各种战略，应对不同情况，解决不同问题。在经济景气，市场状况良好时，以雄厚的资源、优良的素质为后盾，实施攻势战略，不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竞争的主动权，在现有水平的基础上向更高的目标发展；在经济不景气，财政紧缩，市场疲软等情况下采取守势战略，维持已有的经济利益，安全经营，不冒风险，或者采取撤退战略，局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；如果企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竞争对手的巨大挑战，很难维持，还可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。
2敏锐把握市场的风向，根据市场需求组织生产，灵活运用单一产品战略、主导产品战略和多种经营战略。
3加强战略管理，既综观全局又把握细部，建立起高效、精简、稳定的组织管理系统，让每一个员工各司其职、各当其位、权责分明，保证企业的正常运转。
4建立动态的人才引进、培养机制，利用“鲶鱼效应”，既在企业外部，也在企业内部树立公平、公正的人才竞争机制，保持企业的活力和创造力。
善用兵者，能度主客情势，移多寡之势，翻劳逸之机，迁利害之势，挽顺逆之状，反骄厉之情。
实施战略管理需要建立精干高效的组织管理系统。
企业要实行海纳百川的国际化人才竞争战略。
布里斯定理：好的计划是成功的开始
美国的几位心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天进行实际练习，并花20分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增加了24%；第三组进球增加了26%。由此，他们得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理心路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，就会得心应手。
这个实验告诉我们的就是计划的重要性。做管理工作更是如此。做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。
布里斯定理说的就是这个原理，它是由美国行为科学家艾德·布里斯提出的，其主要观点是：用较多的时间为一次工作做好事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。在管理实践中，这两个时间存在着极大的相关性和互补性，而你的工作质量则与你做计划的时间成正比。你是愿意多花一些时间在计划上以保证工作的正确和顺利进行，还是愿意多花一些时间去盲目地摸索而最终一无所获？这一问题的答案是十分清楚的。
计划是什么呢？计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。这个过程包含信息的收集整理、分析归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想、比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合以及过程中所遇到问题的解决等。计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验，当然要成为好的管理者，擅长制定计划是必要的第一步。
国内知名的金蝶财务软件公司强调“凡事预则立，不预则废”。这是一句古话，但用在现代管理中仍然非常有效。MRPⅡ/ERP（制造资源计划/企业资源计划）讲究“以计划管理为核心”，比方说，预计下月有多少订单，要生产多少产品，根据这些需求再来考虑物料和生产安排等事项。以计划管理为核心是一个非常重要的管理思想。企业首先要有战略目标，其次要有战略计划，乃至战略的实施，才能保证战略的完成。如果没有目标，就成了无头苍蝇。
在金蝶的发展过程中，每一年都会预订下一年的经营目标。有了目标，工作就有了方向。1998年以后，公司规模开始变大，在全国有很多分支机构，产品也不止一个，对外的合作也越来越多。每个季度公司都会评估计划的执行情况，以及在计划上该做怎样的调整。“凡事预则立，不预则废”的理念给公司带来了很多管理成效。
做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的设计，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，就有了好的开始。
在生活中，我们所需要的不只是要拥有可预见性，更重要的是如何使我们的预见成为现实。这就要求一个管理者必须使那些聚在周围的人和你有同样的追求，和你一起努力了解未来。同时，谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向，保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
当然，不对内外环境进行仔细分析，不对可能变化的主要因素做出预测并制定出预备方案，而是不切实际地制定计划，简单地为计划而计划，则会带来更大的危害。因此，管理者必须认清形势，集思广益，对可能发生重大变化的主要因素做出应有的预测，相应地制订多个方案，选择我们最为满意的方案及备选方案。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
制定一项计划时必须包含以下要素：
1清晰的目标。成功的管理者最明显的特征就是，在做事之前就有一个清晰的目标，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必需的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。
2明确的方法与步骤。确定了管理目标后，达到和完成这个目标要经过一个比较长的过程，为了更好地完成任务，必须明确完成这一目标需要哪些主要步骤，怎样合理分配每个步骤需要的财力、物力、人力，怎样对员工进行明确的分工。
3必要的资源。必要的资源包括人、财、物、技术、信息等多方面。在资源的分配上，必须保证职权与资源相统一。
4可能的问题与成功的关键。计划的优势在于可以预见可能出现的问题，从而可以避免一些灾难性的损失。成功的关键是目标的指向性，在计划中一步步走近目标，最终必然成功。
凡事预则立，不预则废。
以预见创造未来。
认清形势，集思广益，相应地制订多个方案。
公平法则：公平、合理的工资分配
亚当斯是美国行为科学家，他提出的公平理论，又称社会比较理论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。
亚当斯认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。
另一种比较是纵向比较，就是把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
诺基亚原是一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。解读诺基亚公司的成功，公司内部富有竞争力的薪酬激励机制起了重大作用。诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求有一个与企业相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平；行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平，比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。诺基亚根据每年的市场调查得出的数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平进行适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～12的区间内。诺基亚的薪酬体系注意重酬精英员工，其薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为105；而在更高一级的6级员工中，其薪酬比较率为111；到了7级员工，这个数字提高到了117.也就是说，每一级员工的薪酬水平都以其对企业的贡献为依据，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。这样，就在确保富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工的同时，实现了薪酬管理的公平、公正，能够激发各级员工为企业发展竭尽所能以求得更高级别薪酬的积极性。
充分利用激励制度就可能极大地调动企业员工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。
公平理论对我们有着重要的启示：
1影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
2激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
3在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比。
组织的薪酬管理在实现自己的竞争优势和战略目标的过程中，具有十分重要的作用。
薪酬设计：内部公平性，外部竞争性。
薪酬的透明易于改善组织的人际关系。刺猬法则：疏者密之，密者疏之
有两只困倦至极的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不致被扎伤。这就是形象而又闻名的“刺猬法则”。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。
人与人之间相处也要讲究距离，距离太近或太远都不适合彼此间的交往。管理者和员工交往时更要掌握好适度的距离，因为这对于企业的发展十分重要。
那么，企业管理者和员工之间适度的距离以什么为标准呢？只要符合企业的客观实际，利于企业各层之间的沟通和合作，就是合适的距离。真正的适度就是符合企业的客观发展规律，如果无视企业自身的客观实际，一味地追求“适度”甚至“最佳”，只能导致企业内部的各种人际关系流于形式，这样一来反而不利于企业内部人员之间的精诚合作，管理者也就无法实现预期的管理目标。
斯通是通用电气公司前任总裁，他自上任以来就一直努力在通用内部培养一种“大家庭感情”的企业文化，公司领导和员工都要对该企业文化身体力行。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本公司员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访能积极妥善地处理。
通用电气公司规定，公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
斯通也主张“人际关系应保持适度的距离”，他对“适度距离”身体力行，率先垂范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受邀请。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他主动亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司的事业蒸蒸日上。
通用电气公司的“大家庭式管理”方式的运用大大拉近了管理者与下属及员工之间的心理距离，增强了彼此之间的感情，也大大提升了企业的凝聚力和向心力，从而使企业获得了更强的竞争优势。
许多世界知名企业都提倡“近距离管理”，并且还把这种方式成功运用到了管理当中。麦当劳的“走动式管理”就是其中的典型。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
目前这种管理方式已经在全球流行，其主要特点是企业管理者或主管体察民意，了解实情，在工作上与员工打成一片，在生活中与员工保持一定距离。这种管理风格，已显示其不可替代的优越性。
优秀的企业管理者要常到职位比其低几层的员工中去体察民意，了解实情。多听一些“不对”，不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
“走动式管理”是一种十分有效的管理方式，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广泛，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“近距离”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。
企业的组织机构是一个层级关系分明的“金字塔”，在日常管理行为中，客观上存在着一定的“距离效应”，能否把握最佳的人际距离、处理好各级人员之间的关系，直接影响着管理力度等管理效能的发挥。因此企业管理者应善于调节好与下属的距离，约束和控制管理者自身的行为，正确处理与员工的关系，发挥最佳管理效能。
如何应用“刺猬法则”：
1要是关系到业绩，上级就有权监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工自己的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。
2企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，管理者必须在效率管理上担负更多职责，这也意味着他们不得不更加留意与员工的关系。
3管理者和员工之间应该保持若即若离、欲疏还密的距离。疏者密之，主动关心员工，增加同员工接触的机会，帮助解决员工困难，有利于保持员工的认同感、责任感和积极性；密者疏之，注意与员工保持恰当距离，防止过分亲近，能够避免丧失权威和尊严，不至于碍于情面而对某些违纪行为下不了手。
不远不近的合作关系最有利于工作。
管理要以人为本，移情于法。
敢于授权，只干预涉及业绩的工作。金鱼缸法则：为管理营造透明空间
什么是金鱼缸法则？它有两种解释。但最普遍的一种解释是：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。“金鱼缸法则”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级管理者的经济收入和费用报销要如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理者进行奖赏。
“金鱼缸法则”很明确地向人们展示了营造透明化的管理机制对于企业生存和发展的必要性，而现在营造透明化管理的企业机构已经成了全球企业管理创新的一项重要内容。
最近几年，我国企业通过公司改制，股份制企业迅速发展。然而，调查显示，在这些新兴企业中，单一股东或一股独大现象十分普遍，家族式的企业文化占据管理上层，对外阻碍着公司经营信息的及时披露，对内则阻碍着管理透明化，这已成为完善公司治理机制、提升企业管理效益的最大障碍。在这方面，许多国家的企业已将透明化管理视为竞争力与资源环境的重要组成部分，纷纷采取措施促进企业提高管理透明度。据英国ACCA独立调查机构对亚洲的国家和地区的最新调查显示，新加坡企业在亚洲地区“透明度”管理最高，因此也最具引资与市场竞争力。
企业管理的透明化有助于提升企业的市场竞争优势，这已成为一个不争的事实，加强透明化管理现在也越来越受到企业管理者们的重视。透明化管理，不仅给企业带来高效益和高效率，而且还在树立和创建企业形象、防止企业重大经营决策与重要经营业务暗箱操作、防止企业经营管理中的权力过分集中、导致腐败产生等方面产生重要作用。我国企业只有充分认识这一点，学会运用信息化手段加速管理创新，营造透明化管理新优势，才能跟上时代潮流，实现企业管理的不断创新和竞争力的迅速提升。
另一种“金鱼缸法则”是全球全面质量管理（ＴＱＭ）的先驱者和推广活动家、日本ＴＱＭ专家司马正次提出的“金鱼缸法则”。司马正次的“金鱼缸法则”说，金鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进金鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和“金鱼”一起游泳，了解他们所处的环境和真正体验作为一个客户对产品的要求，重新审视和分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。
史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出而获得“企业信用奖”，堪为众人表率。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ）时，公司刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可以说是摇摇欲坠。
史塔克认为，惟一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。
开诚布公管理法将“金鱼缸法则”运用到管理中，就是要求领导者增加企业各项工作的透明度。只有企业的各项工作有了透明度，领导者的行为才会置于全体员工的监督之下，也才会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制，增强企业的向心力和凝聚力。
要建立透明化的管理机制，使企业更具责任感，管理人员必须实行以下四项管理实践：
1积极、自主的管理。企业董事必须是独立的。必须评估他们的业绩，他们也必须对企业的业绩负责。
2测量非财务信息。信息公开的企业采用一套更宽泛的测量标准，包括领先指标、落后指标及财务、运作和社会标准等。
3整合管理体系。信息公开的企业努力将企业战略规划、企业单元规划、年度预算、业绩评估及薪酬等系统联结起来。通过在管理系统内各自为政的环节之间建立联系，就可以将最高层的测量标准进一步分解成部门和团队的业绩标准，使更多的员工能识别事关企业成败的指标。
4扩大报告范围。通过制定日益公开的企业交流策略，管理者可以取悦股东、潜在员工、商业伙伴及顾客们，向他们提供硬性数据和切中肯綮的信息。这样做的回报就是让所有利益关系人共同努力，汇聚成一股永不止息的洪流，不断献计献谋，激发创新，使企业的发展更上一层楼。
管理者要防止权力过分集中，营造透明的管理机制。
尽早地施行监控，减少危机发生的频率。
企业经营活动要以顾客需求为中心，和顾客一起“游泳”。
墨菲定律：危机无处不在
墨菲定律源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪橇上，当飞速行驶的雪橇突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华·墨菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，技术人员感到非常吃惊。墨菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果一件事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。墨菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成墨菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。
人的认识会存在很多盲点，这些盲点是管理者在作出决策的时候应当克服的，如：盲目乐观，过度自信；自以为心中有数；保持现状倾向；观念的惯性；凭一时直觉；错误估计未来；忽略错误共识等等。而墨非定律就是要矫正人们的观念，提醒人们不要忽略了认识上的盲点。在激烈的市场竞争中，企业犹如在大风大浪的海上航行。要保持前行途中的安全，企业管理人员就必须对各种问题保持清晰的洞察力，发现问题，及时防范，不要等到最坏的时候再抱怨“为什么问题要在这个时候出现”，此时处理问题的代价是高昂的，甚至往往会带来毁灭性的结果。
现代社会，技术革新的速度远远超出了人们的想象。一个新技术的诞生往往就有可能预示着一个新时代的来临和一些缺乏远见的企业即将退出历史舞台。
来看看数码技术对宝丽来意味着什么。在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车，对普通的美术教师来说，用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值；同时，科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来。1926年，对光偏振现象充满了极大兴趣的哈佛大学物理系学生爱德温·赫伯特·兰德离开了学校，并最终于1932年发明了被他命名为polaroid的光偏振片。到了20世纪60年代，宝丽来的事业发展速度更是惊人。这一时期，宝丽来在海外建立了许多分支机构，并且推出了彩色的拍立得胶卷。公司的收益从1965年的204亿美元跃升至1969年的536亿美元。1971年，兰德制成了更具创新性的sx－70型相机，它可以让拍摄者亲眼见到彩色相片在相机内的洗印过程。其后，宝丽来新推出的one-step型相机和好莱坞演员一同出现在电视广告中，其拍立得相机成为了20世纪70年代美国家庭的必备品。1978年，宝丽来的销售收入飚升到14亿美元。
到了20世纪90年代初，宝丽来却犯下了一个战略错误。面对渐渐发展起来的数字技术，宝丽来从未加以正确应对。在打印机大张旗鼓地进入家庭时，宝丽来也无动于衷。这时的宝丽来将大量的资金投入到了一项被称为“太阳神”的医用成像技术中。但是问题多多的“太阳神”计划就如泥潭一样，宝丽来的大量人力和财力被深陷其中。等到宝丽来丢掉幻想，从“太阳神”中抽身而出时，柯达公司的成熟技术已占据了医用成像市场，宝丽来最终忍痛割弃了这一业务。然而，即时成像的市场却在一天天地萎缩，一小时洗印店的兴起夺走了宝丽来的不少消费者，后来的数字相机又加剧了宝丽来的衰败势头。
2001年上半年，宝丽来的销售额是664亿美元，比去年同期下滑了25％，但宝丽来却从去年的2520万美元的收益一路降到2001年上半年亏损2亿美元。2001年10月12日，宝丽来及其美国子公司因举债过多而向设于特拉华州威尔明顿的美国破产法院申请破产保护。曾经因新技术而给世人留下美好记忆的宝丽来同样因为新技术而从人们身边消失。
墨菲定律让我们看到了一个不可避免的现实——“危机”无处不在。事实就是这样的，任何人都不能避免，无论你多么伟大或者多么渺小，在工作和生活中都难免会遇到一些或大或小的危机事件。因此，企业必须建立自己的危机预警系统，不断地对自身的生存环境进行预测与警报，密切关注其具体状况及变化趋势，并及时作出反应。应该让各级管理人员切实加强具体的管理，改善对危机的监测和预控功能，从根本上遏制危机的产生，最大限度地减少危机所固有的危害。
避免危机的7项检查原则：
1句号原则
正像每个句子都要有句号，不写句号，句子就没完。这里强调的是：对任何工作检查是一道必不可少的工序，没有检查，工作就没完。
2分立原则
自检是非常必要的，但还有不足，还要有与之平行的、完全客观的、由他人独立进行的检查。对任何产品，企业为保证质量都要建立一套完整的检验机构与制度，这是一条宝贵的经验。
3连锁原则
自检、互检和他检都要有良好的组织，以确保一旦漏检能有补救的机会。换句话说，检查本身也要接受检查，这就是连锁。
4闪烁原则
人的视觉有一种时间迟钝现象，即较长时间看一种颜色或一件东西，会越来越迟钝。因此，警车、航行灯等都广泛运用闪烁原则。经常变换颜色与标记，能够使工作者有常改常新之感，也会克服迟钝，起提醒的作用。与人的差错做斗争，从某种意义上说，是与人的松懈惯性做斗争。
5公正原则
企业中的一切经营管理活动都要遵循公正的原则，检查这一重要活动更要如此。可以说检查是评价，也可以说是裁判，因此，要像法官一样公正。检查要以条令条例、规程和规范为标准尺度，任何考虑私利、私情的做法都会酿成严重后果。当然，检验手段的科学化与数量化，将会促使公正原则制度化，避免人为因素的干扰。这一原则尤其值得企业管理者注意，如果破坏了这一原则，那么检查活动的实施就失去任何实际意义了。
6编码原则
人类记忆的心理特点之一是程序性。如：诗歌或口诀都能帮助记忆。因此，如果对容易出错的部位，根据以往的经验，对应该重点检查的部位进行顺序编码，依次检查，将会提高效率，防止漏检。
7醒目原则
许多心理学专家的研究表明，人接受信息90％靠视觉。所以，对那些易出差错的部位，最好加上醒目的标记，使人注意。根据这一原则开展检查活动，有助于防止由人为疏忽造成的重大危机。
凡是可能出错的都会出错。
每次出错的时候，总是在最不可能出错的地方。
不论估算多少时间，计划的完成都会超出期限。
不论估算多少的开销，计划的花费都会超出预算。
做任何事情之前，都必须先做一些准备工作。
手表定律：标准应该是惟一的
黛安娜·波兰斯基给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。黛安娜的声音很急切，戴维斯院长让黛安娜马上过来见他。黛安娜走进了戴维斯院长的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述，“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。比如说，昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊医院的护士主任给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？”
“她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。你要做的就是选择其中值得信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
如果每个人都“选择自己所爱，爱自己所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所适从，心力交瘁，不知自己该信哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了令人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导同时发出指令不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工不知如何工作，因而降低了工作效率。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使人无所适从；而一个人不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷入混乱。那么对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。
企业文化的核心是共同愿景。管理大师彼得·圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得·圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。这个共同愿景便可作为企业的原动力，是企业的灵魂，也是衡量员工行为的最高标准。
2000年1月10日，美国在线宣布以1810亿美元收购时代华纳公司，成为美国乃至世界历史上最大一宗兼并案。人们普遍认为，这代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合意味着传统与现代产业相融合的可能。美国在线前董事长史蒂夫·凯斯更是一语中的：“这是真正具有历史意义的时刻，我们将从根本上改变人们获取信息、与他人联系、购买商品和娱乐的方式。”然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。
首先，由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会审批程序持续了一年。漫长的等待侵蚀了投资者和公众的高涨情绪，而合并后的整合更加举步维艰，将美国式的公司政治上演到了极致。作为传统内容服务商的时代华纳公司，尽管拥有成熟的运营模式，但要在短时间内获得较大发展很困难，和当时正处在全球资本市场追捧之中的美国在线相比，形成“老派贵族vs美式经济新贵”的地位差异。况且，主张分散管理的时代华纳和主张集中化管理的美国在线能否顺利实现整合，也在人们的质疑当中。然而，紧随其后的是互联网泡沫彻底破灭后，美国在线业务的迅速萎缩。
美国在线业绩的剧烈变化使得原本就不平衡的公司内部马上出现了裂痕。时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入；但现在美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上，美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。而美国在线一方的员工依旧认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品只是先进的、迅猛发展的网络的传统饲料而已。这两种观念的冲突以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线也瞧不起时代华纳员工的刻板保守。就是说，一次大胆的“实验”过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。换言之，根本就无法混合。
“美国在线”与“时代华纳”的合并就是“手表定律”的一个典型的失败案例。“美国在线”是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而“时代华纳”在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，“时代华纳”与“美国在线”的“世纪联姻”以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就已足够。
建立共同愿景的目的是要团结众人、鼓舞众人、引导众人，以此来提升企业的竞争力和发展力，要想实现这个目的，企业管理者必须掌握建立共同愿景的技巧。
1彼此信赖。信赖是一切工作顺利开展的基础，只有企业团队中的各成员之间彼此信赖，相互支持，大家才能齐心协力地为共同愿景奋斗。
2鼓励个人愿景。企业建立共同愿景时必须鼓励个人愿景，平等对待每个人，彼此尊重。
3营造自由、开放、互助的团结气氛，实现真诚的双向沟通。
4彼此倾听，互相学习；多鼓励，少批评。
企业只需要构建一种企业文化，所谓共同愿景——保持一个共同目标，多不如精。
衡量员工的标准一个就够了，所以要尽量校准这个标准。
适者生存法则：物竞天择，适者生存
设制一个非常复杂的迷宫，在迷宫的尽头有一块非常丰厚的乳酪，把小白鼠放在迷宫入口。起初，小白鼠以特有的嗅觉与灵性，很快在迷宫中找到了通往迷宫的最佳路线。后来，科学家在这条路线中设置了障碍，小白鼠按记住的路线跑来跑去，当确信这个路线无法找到乳酪时，它们又开始勘察其他的路径，直到最终发现乳酪。
放几只蜜蜂在一个开口的瓶子底部，并将瓶底朝向一个光源，这几只蜜蜂会拼命朝有光的瓶底飞去，它们永远不会改变方向或尝试其他方向。
适者生存法则是生物学家达尔文提出的著名论断，达尔文认为：生物在生存竞争中，对生存有利的变异个体被保留下来，而对生存不利的变异个体则被淘汰，也就是说，凡是生存下来的生物都是适应环境的，而被淘汰的生物都是对环境不适应的，这就是自然选择或适者生存。适应是自然选择的结果。在自然选择过程中，只有适者才能生存，但适应对生存也只有相对的意义，一旦生活环境改变，原来的适应就可能变为不适应。
上面两则心理范畴的动物实验说明了什么？有人一定会说小白鼠比蜜蜂聪明多了，没错，但不仅仅如此。这两则实验不是来验证白鼠是不是比蜜蜂聪明，而是说明一个我们都耳熟能详的道理： “物竞天择，适者生存。”人的适应能力远远超过了蜜蜂和小白鼠，人们绝不会像蜜蜂那样永远飞不出那个开口的瓶子，但在瞬息万变的环境中，人的意识、人的追求、人的精神状况、人与他人的关系不一定能跟上这个世界变化的节拍。人必须学会适应：适应所处的环境、适应所面对的压力、适应所面对的竞争、适应他人的风言风语、适应领导的批评。否则，任何人不仅不会成功反而会被淘汰。
生物界如此，商场亦是如此。在这无休止的厮杀当中，企业要想生存下来，就必须学会适应周围的环境，找到适合自己的生存法门。
好的经验固然美妙，但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势，才能看准市场需求，化先进的经验为自己的东西，从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把别人的经验当教科书，用别人的经验来经营自己的企业，结果怎样，不证自明。
我们从达尔文的进化论中可以得到这样的启示：企业必须理解市场的固有法则，认识只有历经艰苦竞争才能最终生存的道理，懂得创新和差异化的力量，只有这样，企业才能更优秀、更聪明，才能击败竞争对手，为客户创造出更多价值。
中国入世谈判首席专家龙永图用“适者生存”来强调企业加入世贸组织以后适应新形势的重要性和紧迫性。中国在2001年正式加入世贸组织。到2006年，我们将完成服务贸易业的开放。整个中国大幅度向世界市场开放将会带来国内商业业态更深层次的变化，这种变化不是谁愿不愿意的问题，而是一定要变，因为不变就意味着被市场淘汰。例如中国的物流体系，它的平均成本比世界市场高出两个百分点，差距达上千亿人民币。陈旧、落后、小规模的物流模式在第三方物流进入市场之时将难以维生。所以，面临WTO的考验，我们只有快速改变一条道。
对于不同规模的企业而言，“适者生存”要采取不同的方法。
1垄断型企业：自上而下管理。
对这类企业而言，要想经营成功，必须要有自上而下的严格管理。具备这样的架构，管理层才能确保产品准时到达顾客手中，确保有足够的创新并得到合理的资金支持，确保不出意外地击败或收购竞争对手。
2上升型企业：尽力改善效率。
这类企业必须尽力改善效率，这是提高利润的一条途径。它们往往还千方百计争取获得超过竞争对手的优势，使自己能够增加销量（如果可能也可以提高价格）。营销部门寻找新的办法，让自己的产品更受欢迎。
3竞争型企业：关照顾客需求。
企业要关照顾客的每一种要求，才能够在激烈的竞争中吸引并挽留住顾客。通常与之相伴随的是同样毫不手软地降低供应链的成本。同时，消除传统的层级制思维；让决策权尽可能贴近顾客；让产品尽可能快地通过供应链；创建高度敬业、高度灵活的团队组织。
4新生型企业：营造创新氛围。
这类企业首要明确界定业务，包括提供的产品和服务是什么，谁来服务，希望新产品或服务对周围产生什么影响；积累必需的资源，如资金、房地产、人员和技术，以创造出能够在前沿市场生存的产品和服务；创造优质、需求旺盛的产品或服务；开发能够最方便有效地分销企业产品或服务的市场渠道。
正确定位自己的企业，从而在市场上取得成功。
对市场理性而冷静地分析，学会如何在市场中生存发展。
整个企业必须拥有符合市场环境的架构、文化和一整套内部体系。
零和游戏原理：改变有输有赢的游戏规则
零和游戏源于博弈理论。一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是“零和游戏”。如果我们认真观察、思考一下就能发现，无论在竞技游戏中，还是在生存竞争中，策略在其中有着举足轻重的影响和作用。特别是在竞争双方的实力等各方面相差无几的情况下，策略就转化为可以左右竞争结果的重要因素。事实上，许多人类活动都具有类似的特点，如经济活动中的经营决策、市场竞争，政治以及军事活动中的竞选、谈判、战争等都与竞技游戏有着异曲同工之处。也就是说，每一种较量都有输赢、高下之分。
零和游戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏类似的现象。胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪以来，“零和游戏”观念正逐渐被“非零和游戏”即“负和”或“正和”观念所取代。“负和游戏”是指一方虽赢但付出了惨重的代价，得不偿失，可谓没有赢家。赢家所得比输家所失多，或者没有输家，结果为“双赢”或“多赢”，称为“正和”。人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。但从“零和游戏”走向“双赢”或“多赢”，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
NBA就是一个充分认识到“零和游戏原理”的弊端，力争从“零和游戏”走向“双赢”的职业体育联盟。
NBA比赛被认为是当今世界上发展最完备、职业化程度最高的篮球联赛，公平、公正、公开是它一贯的原则，它的很多项规章制度都自觉或不自觉地打破了“零和游戏原理”。
比如NBA的选秀制度。为了使NBA各队的实力水平不至于太悬殊，从而增加比赛的精彩和激烈程度，NBA都要在每年度的总决赛之后的6月下旬举行一年一度的“选秀大会”。参加选秀的一般是全美各大学的学生，均为NCAA全美大学生篮球联赛中的佼佼者。当然，最近几年里，高中生和国际球员有增多的趋势。NBA根据他们的综合实力给他们打分排名，然后，各球队依照该年度在常规赛中的胜率排名，按由弱到强的顺序依次挑选。为了公平起见，NBA后来采取在选秀前，先分发1000个乒乓球，上面注明挑选的顺序号，列常规赛成绩最差的球队可挑250个号，他们挑中首选权的几率是25%。以下依次类推。
NBA的选秀制度是制衡各队强弱的杠杆，弱队每年总能得到一些能量补充，而强队得到好球员的几率则相对较小，这样就使得NBA各队之间的实力差距不至于太悬殊，保证了比赛的水平和质量，进而也就保证了NBA的活力。这项制度实质上是NBA的经营手段，它的最终目的是使联盟能获得最大的利益。它不仅仅要求联盟获利，而且力争使所有的球队（无论强弱）都获利，只是获利的多少有所区别而已。这是一种“多赢”的局面，而这种“多赢”正是“双赢”的延伸和发展，是“双赢”的最大化体现。
NBA球队之间的球员交换，也表明了这些球队希望“双赢”或者“多赢”的愿望。
任何行业都是有起有落的，这是客观规律。当别人的生意跌入低谷时，不要趁势“斩客”，把别人逼入死胡同，而要留有余地。
1971年，世界航运业发生周期性不振，与包玉刚合作的日本造船厂开始饿肚子，但包玉刚宁愿自己吃亏也要订购船只，他向老主顾订购了6艘船，总吨位达150万吨，令日商大为感激。不久，船运市场好转，船主们争得头破血流希望在这家日本造船厂造船，船厂忙不过来，只能推单。但只要包玉刚订造，工厂没有二话，立即动工。日本船商称包玉刚为“最宝贵的主顾”。
有这种融洽的商业关系，焉有不富的道理？
企业要想实现双赢，必须遵循以下两点原则：
1长期积累。企业经营是一个永无终点的长期过程，巨额利润不是一天、一月、一年就能获得的，而是靠持续不断的长期积累而得到的。短期发胖，绝对是一种不正常的病态的“虚胖”。对于经营者来说，重要的不是靠一笔两笔生意赚取巨额利润，而是要争取“笔笔都赚钱”。
2胜不骄，败不馁。在激烈的市场竞争中，企业有输就有赢，既然投身到市场竞争中了，企业管理者就要有承担失败的勇气和取得成功的雄心，有一点成就就洋洋自得，遇到一点挫折就垂头丧气，这是企业家的大忌。
寻求与他人合作是最好的战略，走出“零和”，达到双赢。
在企业内部，和员工共存共荣，与员工分享企业利益。
合作中双方要保持真诚的态度。
鲦鱼效应：组织需要变革
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。有科学家做了一个试验，将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。
从某种意义上说，具有“鲦鱼效应”的群体并不全是坏事，反而有利于组织的稳定性和行为的可预测性。然而，作为被管理学认定的有负面影响的“鲦鱼效应”，恰恰又是由于定性思维和惯性行为会产生对变革的抵制。在企业里，抵制变革就等于拒绝创新和妨碍进步，而群体的随大流现象无疑是保守主义的一贯作风。像鲦鱼一样盲目和无所适从的群体，从来都不承认自己就是“鲦鱼”，他们更相信经验和自觉。这种固执的态度和行为在组织中会经常存在，但通常不会引起注意，结果却成为变革最顽抗的敌人。
组织内群体的思维定性和行为惯性源自于内心的习惯性防卫。作为人类根深蒂固的一种习性，习惯性防卫犹如我们穿在身上的看不见的防护眼，在保卫自己免受外界的威胁和影响外，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。
组织内对变革的抵制，一般都是从个别到群体的。习惯性防卫与“鲦鱼效应”的区别在于抵制变革的表现形式不同。前者是隐形的不合作，后者是公开的墨守成规。在当今这个高速发展的社会，惟一不变的就是变，而变化必然要引发一些新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境的变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。
据相关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有35岁，集团公司的寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富500强的企业今天有三分之一被淘汰出局。为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？
目前，有许多企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则是把管理变革当成一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。
然而，面临市场的竞争及快速变迁的科技，一些企业尤其是一些历史悠久的企业，在成长阶段往往重视业绩而忽视管理，为了客户而忘了管理，造成一些诸如以下的组织问题：采取无效的管理策略，以致无法达成组织目标；组织规范与员工行为形态不一致；组织结构不适，员工权责不清；部门间协调不良；缺乏团队合作等。于是公司被迫进行变革，然而成功的少，而失败者居多。有调查表明，166家欧美公司实施了变革，只有三分之一获得了成功。因此，组织变革对于企业界而言是必需的、困难的、可能的。关系到企业组织变革的成功与否，仅仅不变为群居的鲦鱼是不够的，管理者还要学会如何降低习惯性防卫，作为人力资源管理者在此过程中必将承担着重要角色。
任何一个企业的活动都是通过人类具体完成的，因而如何使企业的人力资源活动符合企业的需要，与企业战略保持一致，就成为人力资源管理的最基本要求。企业中的人力资源活动都应当共同构成一个系统并与企业战略保持一致。
在组织变革中，人们需要知道的是信息、行为准则与新的人际关系。在变革的过程中，人力资源管理者如何变成有效的变革推动者呢？首先，人力资源管理者的职责就是要为企业的未来塑造愿景，将为何需要变革、变革的成本效益与员工们沟通。此外，积极参与、说服是必要的行动，要使其能了解与检视整个变革管理的规划与执行。
组织变革的范畴，已从单纯的训练、发展方案，融入组织文化改造的管理理念。在不断改造的过程中，需要从个人的改造做起，改变员工的价值观与营造支持变革的态度。因此如何塑造支持组织、变革的气候与文化，成为变革推动者的首要任务。此外，组织变革除了针对组织成功关键因素的结构面、文化面进行改造，还进一步提供给员工工作态度改善和学习成长的机会。在营造弹性适切的变革管理上，应致力于核心智能发展为导向的管理改善活动，主要在领导与管理的能力再开发，而其最终目的是形成一个学习型组织，让员工拥有充分的弹性适应能力。
变革需要勇气，更需要技巧。一个勇于变革的群体并非没有防卫，而在于面对防卫。习惯性防卫就像一个魔瓶，过去我们把能量和洞察力藏在里面，现在释放出来，则可以建立共识并推进变革。
管理者要学会如何降低习惯性防卫。
抵制变革就等于拒绝创新和妨碍进步。