实施 VBL的步骤，我们小结在下图中（虚线箭头指循环重复；“领导者澄清个人价值观”是第一步，但是“提出更高理念”以后，要有新的循环）：
6.1.1 领导者澄清个人价值理念
松下公司，成立于1918 年 3月，取得了比较大的发展。但是到1932年年初，作为创业者的松下幸之助发现，像原来那样发展，已有很大局限。“我们如此拼命地工作，若没有一个意义存在是不行的。所以，不光是以过去普遍的常识来工作，还必须清楚地认识公司所肩负的使命。”就在1932 年5 月5日这一天，松下幸之助召集所有员工发表了其价值观：“我们的努力，正是为了提高全人类的生活水准、顺利地发展。也就是说，并不单指公司的业绩提高，或是保证从业人员的薪资，提高他们的生活水平，而有更大的意义——为社会全体的繁荣作最大的贡献。正是有了这样的使命感，才可以看得出我们工作的价值。”并将这一天设立为创业日，确定了公司的经营理念。结果，产生了惊人的效果，员工们都说：“原来只知道好好干，而不知道为何而干。而现在，真正了解到工作的意义，应该更加努力。”
这个事例告诉企业领导者，如果你没有弄清楚自己的价值观念和终极追求，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，你赋予该事业价值的大小，往往决定你所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事物的价值越大，事业就做得越大。许多企业领导者提到自身的发展会限制甚至阻碍事业的发展，这种观点完全正确，但是谈到自身的发展问题，很多人往往从知识层面找差距，我们认为知识修养的提高是企业领导者应当重视的，但是领导者根本价值观的明晰和提升，可能对于企业的发展更加重要。企业领导者首要的职责是对经营哲学的思考——如何赋予工作更大的意义、更高的价值。
领导者要做到这一点，首先要弄清楚个人价值标准。价值观和价值标准不是人人都能说清楚的，但是对于想要影响别人的领导者，要求就不一样：必须反复澄清自己的价值标准，自己追求的是什么，为了达到追求的目标应采取什么方法，什么是高尚的、值得提倡的，什么是低劣的、要反对的？因为只有首先弄清楚自己的价值标准，然后才有可能帮助别人弄清楚他们的价值标准。明确了自己的价值观，就尽快地把它转换为指导原则、信念，据此领导可以与下属进行交流。价值观的澄清不是一蹴而就的，需要领导者深刻地反思，并在与他人交流的过程中逐步明晰。事实上，交流能帮助领导了解下属的追求和获得共识。结合企业经营实践，领导者就顾客关系、股东关系、产品、员工成长发展、分配基础、企业性质和社会责任等等各方面有深入的思考，形成自己系统化的原则和信念，并在与其他成员交流的过程中丰满、清晰化。
由于领导者价值观是领导过程的核心要素，所以对于领导者价值观的先进性、崇高性也是有要求的。领导者应当多从自己的社会责任感和历史使命感找寻动力：人的生命短暂，历史之河永无止息。每一个人的生命历程在历史长河中只是转瞬即逝的一朵浪花，所以也就更加珍贵，应该在有生之年担负起自己的社会责任，以求不虚度光阴。企业领导具备了历史使命感，就可以免去许多烦恼和不必要的忧患，对公司发展持有现实观念，把幻想和现实分别开，去做应该做而经过努力又能做成的事情。
采访实例：澄清价值观
李博华，河南洛阳人，郑州博仕商贸公司总经理。李博华1993年高考落榜以后，生活十分困窘，一个人摆地摊，做服装小买卖。因为能够吃苦，三年以后有了一些积蓄，从游牧状态转向固定经营，开服装专卖店。创业过程中，李博华总是感觉有一种模糊的渴望，想要做成一件什么事情。1996 年上夜大，但中途退出夜校，因为感觉教学内容太空洞。随着服装专卖店开得越来越多，李博华感觉自身的素质和眼光急需提高，否则企业管理混乱的局面难以扭转，企业发展将受到影响。
1998年李博华来到清华大学上经理学习班，通过与众多企业家交谈、专家启发，李博华意识到企业没有核心价值和文化不行。他认识到没有文化的企业是个沙漠，企业需要用文化来凝聚员工。于是李博华开始反思自己的内心深处的渴望，并虚心向别人学习，一方面搞清楚了自己的价值追求，另一方面明确了企业的管理思路和经营方向。郑州博仕商贸公司于 1999年提出了自己的文化口号：“价值观：利国、利人、利己，实现理想、实现梦想。企业精神：自立、自尊、自强，互助、互学、互爱，开拓、创造、进取。用人原则：任人唯贤、先德后才、能位匹配、优胜劣汰。行动要求：坚定信念、不断进取。”
点评：胜人者有力，自胜者强。搞清楚自身价值观并不是很容易的事。如果领导者对自身价值不是非常明确，或者有心而无力澄清自身价值观，可以多与其他人沟通，或者向专家请教，首先搞清楚自己的价值取向，甚至可以向别人借鉴价值观（但不能失去自我），有明确的答案与方向，再一步一步升华与扩展。
6.1.2 归纳与提炼企业核心价值观
搞清楚了自己的价值观，下一步是要帮别人搞清楚，或者将他们的价值取向统一在共享价值观之中，这就要求企业领导者归纳与提炼企业核心价值观。企业价值观以领导者个人价值观为基础，但是是以集体追求表述出来的，是领导者价值观的衍生与扩展。没有集体认同的领导者价值观是不会对企业的发展起任何作用的，没有领导者价值观的引导与强化，企业价值观只能是消极的，或者企业只是一盘散沙。
（1）企业价值观的内容
我们先看看两家典型企业的价值观：
再看看这两家公司围绕核心价值观所关注的行为准则：
这里大篇幅引用两家公司的价值观和行为准则的内容，无非是想借用这两家身处不同社会环境的公司的实例告诉企业领导者：企业价值观不仅仅是属于精神层面的东西，而是能够紧密地与企业的经营行为相联系的；价值观决不仅仅是几句象征性的、挂在领导者嘴边却不对别人产生影响的空泛的口号，对企业来讲，价值观有实实在在的具体内容、具体含义和实际的指导作用。
确定企业价值观，领导者需立足于自身企业的经营特点，根据目的、环境、习惯和组成方式进行选择与定义，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，反映员工的心态，体现企业对事业目标的共同追求，体现员工努力应达到的境界。只有在认真分析研究各种相关因素的基础上做出的选择，才能确定既体现企业特质，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。
核心价值观确立以后，领导者需要对核心价值观做出详细的定义，让大家都清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准，大家判断事物和行为的是非标准是什么，应当崇尚什么，反对什么，大家到企业里来需要为群体贡献什么，企业为社会、为员工提供的是什么，企业的共同使命（愿景、目标）是什么，为了达成共同愿景目标所应采用的实现手段是什么，在追求目标过程中遇到困难时体现出的精神和态度是什么，员工在企业中的角色是什么，他们各自应当遵守的基本行为准则是什么，员工职业发展的途径和能达到的高度，企业与顾客、与股东和竞争者之间的关系，企业长远发展与短期利益选择的关系，责任与权力的关系，领导者和员工的关系，功劳与苦劳的关系，继承与创新的关系等等，都应当是企业价值观的内容。华为公司的例子非常典型，华为制定的《基本法》，其中第一章第一条就指出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永远不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这一条涵盖了公司的追求（存在的核心目的），公司的价值观（依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求），对社会的承诺（在电子信息领域实现顾客的梦想）及做事方式（通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态），甚至明确了华为永远“不做”的事情，华为《基本法》进一步从员工、技术、精神、利益、文化及社会责任等六个方面一一阐述了公司的价值观。
我们可以相信，企业价值观是在对上述那些影响企业发展的根本问题和重要关系的讨论、定义和所有人身体力行的过程中逐步清晰而完善起来的。所以，企业领导者应当发动管理层和所有员工都来集思广益对企业价值观和价值体系做出详细定义，员工讨论得越充分、价值观内容就能定义得越细致，员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。但有的企业领导者不敢在企业里就这些问题展开讨论，怕浪费时间又达不到预定的效果，我们认为这是没有真正地了解下属的心理。的确，价值观问题初想是比较抽象，多数人都在平庸中过日子，除了关心工资和奖金，其他的不会去主动地思考。但是员工对价值实现的追求是在潜意识中存在的，领导者需要激发其愿望及热情。有了领导者的引导，就能够给出一个切中要害的核心论题。如果这样的问题关系到企业的发展和每个人的切身利益，员工就会有兴趣参与这些深层次问题的讨论了，尽管个人或小集团原先都存在各自不同的利益取向，但是通过讨论他们会发现只有将所有人的认识都统一在共享价值观周围，他们的利益才会有长远的保证，事业才会有更大的发展，人生也将具备完全不同的意义和价值。给员工一定的讨论和深刻反思的时间，相信员工、相信自己能解决企业的核心问题并主动地掀起风暴式的思想革命，才是价值观领导应有的责任和义务。如果领导者能有效地掀起这样的思想革命，让所有员工都参与进来，其后果可能不只是达到“预定效果”，而可能是任何人都想像不到的凝聚力和创造力的迸发。
（2）价值观导向与经济导向的比较
在我们与企业人士交谈的过程中，有一部分经理对于物质和金钱导向的激励作用深信不移，认为离开了金钱，就号召不了任何人，他们认为：企业的目标就是创造利润，对员工的激励也需要用钱来驱动。
应当说，这是一种很实用的价值取向，而且企业追寻的目标和对员工的激励办法也是非常吻合的，能取得一定的效果。但是我们认为这只是短期的行之有效的办法，正如我们在前面所说，领导者如果不赋予事业和目标更高远的意义，不仅事业做不大，现在的追随者也将离你而去。
企业总是要赚钱的，没有不想赚钱的企业，问题是怎样赚钱——企业领导者需在一系列价值取向中进行选择与排序，这实际上是价值观层次的问题。企业的目标应当是创造“价值”，而“利润”不应该是企业的终极目标，企业应当把利润看成是企业为客户创造价值后的自然回报。美国哥伦比亚大学商学院《跨国公司竞争力》课题组在研究世界 500 强时发现：它们树立的企业核心价值理念几乎很少与商业利润有关。这些企业价值观和理想长期引导和激励着全体员工，并且成为企业的生存和发展之本。惠普的核心价值观是，努力地创造和革新，摩托罗拉把“诚信为本和公正”、IBM把“服务至上”作为自己的核心价值，他们没有在核心价值观中强调要更多地攫取利润，更强调以诚信对待用户和员工。这些公司知道（事实上也已经被心理学理论证实），无论是钱、权力，还是两者皆享受，都不可能为人提供持续不断的力量源泉。企业的成功可以建立在员工暂时对金钱的屈从上，但不可能从屈从中得到真正的创造力和员工对企业长远的忠诚；企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，但是企业持续增长的力量却只能从人类几千年来形成的价值公理中获得。因此，企业想获得真正的核心竞争力，企业领导人就必须从这些核心价值理念上下功夫。
（3）塑造企业价值观一般要考虑的影响因素
塑造（选择）企业价值观，要结合企业的经营特点、员工特点和企业环境等要素（郭卜乐）：
① 企业经营的行业、经营范围、产品特点等，都是影响价值观特征的重要因素。比如对技术含量较低的服务行业，要体现服务周到的特点，如商场提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点，以“追求卓越”作为其核心价值观。另外，工业企业与商业企业不应该一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。
② 要考虑企业员工的特性，如成员知识结构、年龄搭配与性格成熟度等。不同类型的组合方式会影响企业核心价值的选择。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与周围人之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。
③ 要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力有较大的影响，当代社会环境对待金钱与事业的基本看法，也会影响企业成员的情绪。
我们需要强调的是，虽然种种客观因素都会影响企业核心价值观的选择，但是领导者在其中的作为应当是我们更加强调的。一方面，领导者不能违背基本的道德要求、社会现实和员工意愿而推行自己低劣或者偏执的价值观，但另一方面，企业领导者因为对企业成员的影响超出其他客观因素的影响而将对下属和企业价值观产生不可磨灭的影响，所以领导者应当在企业价值观的形成与选择方面发挥积极作用，而不是采取退缩的态度与做法。那样只能让下属去猜测领导意图，大大削弱企业的应变能力和工作效率。
（4）塑造企业价值观的原则
塑造卓越的企业价值观和企业共享价值体系，一般应注意坚持以下几条基本原则：
① 深入细致地归纳总结。本企业领导和员工价值取向状况是怎样的？哪些对本企业有价值？本企业应该有什么样的价值观？企业所有员工价值观的一致是不可能轻而易举地达到的，但共享价值观一旦建立，其意义和作用是巨大的。企业内部的价值观关系是一种客观的关系，它会自发地支配企业的历史和员工的思想。因此，深入细致归纳总结，有助于识别卓越的价值观体系。
② 具体生动地表达。总结企业共有价值观或者价值观体系，不能用生硬的概念和术语来表达，而是应该由领导表达为一幅生动具体的蓝图（愿景），能够为所有员工认知并具有想像的空间。表达方式不同，激励的效果不一样。只有将员工团结在为企业愿景奋斗的历程中，员工才能够深刻体会、认同并内化企业价值观。
③ 坚持不懈地灌输。这也是对企业领导提出的要求，对有些与本企业价值观体系相背离员工的同化，不是一蹴而就的，而是一步一步地慢慢教化的过程，对于领导者灌输卓越的价值观来说，没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的。杰克·韦尔奇在缔造“数一数二”的GE的时候，就不厌其烦地对不同的人群重复其观点。
④ 树立榜样，以身作则。价值观念如果不变成实际行动，就只不过是空洞的口号。如果无人执行，便无人信服。必须树立起符合共享价值观的实实在在的榜样和英雄人物，领导带头学习，以身作则。带头执行才能使一般职工信服，并应引导他们按照核心价值观的要求行事，长久则能使公司的核心价值观内化为每个员工个人的价值观，并进一步“习俗化”。此时，价值观管理的作用就能够最大限度地发挥了。
采访实例：总结与提炼企业核心价值观
郑成武，北京清华试金石新技术有限公司总经理。1995 年研究生毕业，1999年任通力公司执行副总，2000 任试金石新技术公司总经理。在谈到个人价值观时，郑成武说：“我的动力就来自于要创造一番事业。”他把企业核心价值观定义为“我们一起创造未来”。
清华试金石公司的员工大多数是年轻人，郑成武告诉他们：“年轻人要做事情，现在不是你挣钱的时候，你应该关心的是10年以后能不能挣到钱的问题。你现在可以去外企打工，有些人在外企打了一辈子工，他只是挣到了钱。你在这儿不一样，因为我们刚刚创业，都有一个舞台，哪怕舞台再小，能够叫你把你的理想变成现实。当然我给你基本的生活费是要保证的，两千块钱，不像外企那么高。但是你在我这里能干一番事业，如果说你干了十年，以后这个企业成为一个很大的集团，那你在企业里面会是什么样的位置？你现在去打工你能干到这个位置吗，十年以后能做到哪个位置？”
郑成武把做企业比喻成种树，“我说这是一个企业，就像我们栽棵树一样。一棵小树，看着很小，没有一点果。我们天天去浇水去施肥，可能很辛苦，但是不要紧，留得青山在，不怕没柴烧。这棵树长大了果子很红的时候，那时候你收获的成果？？。”“我的这些思想得到了员工的认可，我们现在员工待遇很低，但是我们这些员工都很努力地去工作，他们都是受我这种思想的影响，也是我主动地灌输到他们的心中。”
点评：塑造企业核心价值观的方法很多，但是如果能以形象化的比喻和恳切的语言与员工交流，并针对他们的特点，切中要害，言明利弊，员工是能够主动聚集在领导者倡导的核心价值观周围的。
6.1.3 清晰表达核心价值观推崇的企业愿景
在知识经济环境下，面对与日俱增的人才，身为一个企业的领航者，你如何有效激励和授权你的下属？愿景就是答案。未来最大的挑战是如何让珍贵的人力资源创造出最丰硕的成果，而愿景就是使我们达到目标的最大力量。
什么是愿景？愿景是可预见的未来（Envisioned future），是指公司10~30年后要达到的合理目标以及对达到目标时的情景的生动的描述。“可预见的未来”这个词一方面表达了一种可见的、生动和真实的性质。另一方面，它又是尚未实现的，充满了梦想和希望。一个真正的愿景含有一个清楚的可完成的目标，公司知道什么时候能够取得这个目标，公司内部的员工也愿意为完成这个目标而努力。一个陈述得好的愿景目标是可预见的、振奋人心的，人们很好理解，不需要更多的解释。例如，亨利·福特（Henry Ford）是这样描述他的愿景目标：“我想制造一种汽车，价格低廉，所有的家庭都能够买得起，让他们享受到上帝所带来的快乐。每个人都能买得起，每个人都能拥有它。马车将再也不会出现在我们的高速公路上，汽车将会取代它。我们也能够给我们的雇员提供很好的报酬。”比尔·盖茨的目标是要让每一个美国人家庭的写字台上都有一台电脑。
由以上分析可知，愿景是当人看到某种事物和现象，不经过分析而直觉地想像到的未来，愿景应当是与该企业的价值观密切相连的。企业的“共同愿景”主要应该回答两个问题：一是企业存在的价值，二是员工依存于企业的价值。回答了这两个问题，愿景就具有了比价值观更明确的感召力，因为员工都知道，我们企业生存与发展是为了达到一个什么样的目标，自己如果融入企业追求能否实现个人价值，能否做出自豪的贡献，等等。因此，愿景绝不仅仅是预告未来，而是勇敢地站在现在采取行动以创造未来。构造愿景并不是要求领导者像一位超人那样能够看透未来，但是要求在建立愿景的过程中，能够蕴含前瞻性与洞察力两个基本因素，透过人的无私、虚心、直觉及创造力来勾勒出未来发展的蓝图。愿景必须简洁清楚，是可以实现的、可信的及有感召性的未来。宝洁公司的全球总裁约翰·佩珀（John Pepper）说：“领导者必须能清楚地为公司制定愿景，它可以是愿望，也可以是财务指标。你和你的高层经理们，必须能清晰地表达这一个非常振奋人心的战略规划。你必须营造一种对目前的状态既骄傲又不满足的氛围。你要为你的成就感到骄傲，同时又有持续不断进步的渴望。你必须营造这种文化氛围——当然是指公司内部——这样就可以使你能够吸引出类拔萃的年轻人到你的公司来，并且给予他们一直在我们这里工作的机会。”比尔·盖茨使员工相信：电脑能够为人类创造一个乌托邦的世界，因而微软能够捷足先登于市场上，取得丰硕的成果，所以他使得微软卓越全球。他认为首席执行官最重要的是描绘愿景。只有正确的愿景，才能够激励组织成员的情绪、智慧，引发出一种冲动，从而通过他们的承诺和行动发挥他们无限的潜在能力。
要使员工能奉献于共同愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致，否则，不可能激发这种热情。愿景的扩散是经由不断地理清、投入、沟通与奉献所形成的。沟通得越多，愿景就越清晰，人们也就开始热衷于追求愿景所带来的好处。不断学习和交流企业愿景是最好的办法。收集具体的企业愿景实践案例，开展团队学习，其目的是为了激发群体的智慧和实现愿景的决心。公司内部活跃的交流也是重要的，要充分利用各种手段，包括电子媒介等内部交流工具。同时，有必要建立企业愿景监督体制来管理经营规划和方针。松下幸之助的故事很具有启发性。1982年 1月10日，例行的经营方针发表会在大阪召开。按照惯例，要按社长、会长的顺序登台。但那一天，松下幸之助首先上了台。由于1981年创造了销售额比前一年提高16%、经常利润增长 25%的佳绩，经理们想当然地等着受表扬，但却听到松下幸之助叱责说：“不能因为取得了佳绩就忘记基本精神，回到出发点，热心工作。”就是说，不是源于企业愿景的业绩是毫无意义的，这件事表明，松下幸之助不仅是具有坚定的基本理念的经营者，而且更重视企业愿景成为员工工作的真正动力。
采访实例：愿景激励
北京金吉列集团总裁张士杰，北京市人大代表。1988 年从服装门市部起家，1990 年创立金吉列有限责任公司，主营制衣与销售，1994 年成为中国 500 大私营企业之一，如今金吉列集团经营业务涉及餐饮、娱乐、制衣、信息服务及进出口等多个行业。
张士杰的特点是对市场需求的分析和把握十分敏锐，90 年代初，张士杰通过对中国衬衫市场的调查分析，推出了无竞争价位的金吉列牌衬衫，迅速地填补了市场空缺，树立了品牌形象。在其后的发展中，张士杰推出了多种多样的迎合市场的产品，在中国制衣史上有多项创新。
张士杰的愿景目标非常明确：“做大做强，作出知名度，公司上市。”作为私营企业，想上市并不容易，一切都要自己创造。为此，张士杰将企业的业务范围扩展到餐饮、娱乐及信息服务产业，每一产业都要求做强做精，都要维护“金吉列”品牌的声誉。张士杰现在对教育产业的兴趣非常大，他在人大会议上提出把国外的教育引进来，因为“望子成龙”是中国的传统观念，中国人现在有钱了，对教育的投资越来越大。他做了市场调查，教育消费紧随住房消费，排在老百姓支出的第二位。“教育市场是相当的大，我们现在是做出国咨询与服务，把中国人送出去学习，将来我们要把国外的教育引进来，让所有中国人都能接受更先进的教育。”
谈到目标实现的可能性，张士杰说：“我非常自信，因为我们找到了一块发展潜力很大的市场，我们有能力开发这块市场。？？我的员工的组成是一个“多国部队”，英国留学回来一批，加拿大一批，澳大利亚一批，德国的、俄罗斯的，博士硕士一大批，受的教育不一样，家庭成长背景不一样，但是我们有统一的东西，理念上的东西。？？这里可能更多的还是企业老总的为人、口碑，然后才有企业的发展前景，按理说，老板没有远大的理想，恐怕别人也不会跟着你一块干。”
点评：企业有共同的愿景和实现愿景的计划与步骤，能够将一大批有才干的人凝聚起来共同实现企业愿景。明确而美好的愿景本身就对员工形成一种巨大的吸引力和激励力；有信誉、有魅力的领导者更强化了追随者的信心。
6.1.4 身体力行，用共同价值观和愿景凝聚员工
（1）灌输与交流企业信奉的价值，宣扬企业愿景，培育员工组织自豪感
领导者在企业里更多扮演的是老师的角色，你必须教育、教育、再教育，使价值观和意图付诸实践。领导者首先要清楚地知道自己支持的企业价值观，然后才能明确地向下属表达，表达的形式可以多种多样，会议、培训、即兴演讲等等都可以起到沟通价值的作用。领导者需尽一切手段宣传所信奉的价值，如提出企业的口号、印制员工守则、在内部刊物上宣传、在各种会议上宣传、亲自为中下层管理人员及员工讲课，培育作为公司成员的自豪感。上海第一百货集团公司的张引琪总经理在新员工进公司的第一次培训中，总会亲自讲上一课，主要内容就是一百的“真诚与善待”的价值观。在华为公司的内部通讯期刊中，任正非的讲话记录或文章总是员工们关注的焦点。组织成员可能早就知道组织所信奉支持的价值观，但领导者的不断表达可以起到强化和引起下属共鸣的作用。
一般地讲，员工具有“经济人”和“社会人”双重性，领导者一方面要灌输、教育，另一方面要赞赏、鼓励。领导者宣扬组织愿景、宣传企业文化、宣传企业所信奉的价值，结合员工的行动，使员工认识到自己在企业中的位置与作用，自己为企业共同目标的实现所做出的贡献，自己在哪些方面还需要做出更多的努力等。
采访实例：小企业的图书馆
李博华与一般的企业领袖不同，他本人不是能说会道、善于演讲和通过口头交谈与下属交流思想，他的做法耐人寻味：在他的企业里成立了一个流动的图书馆。李博华奖励人的办法是“金钱+书本”。钱很少，是象征性的，50~100块；而书是李博华本人给他们挑，让他们先读书，读完了，李博华就书本里的内容和思想与员工交流。其实，李博华对这些书的内容已经烂熟于胸了。
点评：对于理性的、思维收敛型的领导者，他可能不是一个有魅力的领导者，在对于某一事物没有明确的认识之前，他可能不会发表自己的见解，但他一旦发表自己的看法，一定是深刻的、能够震撼人心的，通过这种“交心”的办法，领导者能告诉员工自己内心的真实想法，员工也能感受到来自领导者的殷切希望，这能为领导者赢得忠诚的追随者。改造人思想的途径有：谈话、演讲、读书。让员工读自己推荐的书，可以使得员工在思想上拉近同自己的距离。
（2）领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。领导者表现出正直，以正面的形象表现自己，通过树立个人榜样而起表率作用，多通过口头沟通来说服下属。以平等、真诚、友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知己者死”的效用。
（3）领导人表现出对愿景的强烈自信、决心与毅力，愿意做出自我牺牲
向下属表达自己对愿景的不懈追求和牺牲精神，可以帮助领导者在组织中形成很强的统帅力。“破釜沉舟”就是这样一个案例。秦朝末年，秦军攻赵，楚国上将军项羽奉楚怀王之命北上解困。秦军众，而楚军寡。项羽令楚军渡过漳河，随即命令凿沉船只，砸碎军锅，自断退路，以示一往无前的决心，楚军军威大振。与秦军九战之后，力斩秦军上将王离，从此，楚军声名远扬。
这个例子可能极端了一点，但它确实表明：领导者自身对愿景和价值的坚持不懈，为了它甚至可以牺牲自己的利益，这种行为能给下属带来强烈的震撼，从而更加自觉地为组织的共同价值观奋斗。中国有句古话：其身正，不令尤行；其身不正，虽令不从，讲的就是这个道理。从反面来讲，如果领导者口口声声说要实现价值，自己却不去努力带头，怎么能期望下属去为这些价值奉献拼搏呢？
（4）授权以后的信任、鼓励和支持
首先，领导者应当尊重所有人，每个人都不想成为“可有可无”的“多余人”，每个人都希望别人把自己看成是值得尊重的。如果领导者能不失时机地授权给下属，为员工提供有兴趣、具有挑战性的工作，会让他感觉有一种成为大人物的新奇感受，并激发出战胜自己和克服困难的勇气。领导者还要在授权以后充分信任下属，告诉下属他对企业价值观和工作要求的理解是正确的，并充分相信他能做好任何工作，保证提供教育机会以增长他的知识和技能，提供资源和其他支持，使得下属的能力更好地得到充分发挥。
相反，如果不信任下属的能力，授权以后再横加干涉，下属会觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
（5）领导与下属同舟共济
领导者与下属命运相连，让下属知道你和他们永远在一起，无论是在风和日丽或风雨飘摇的日子，大家都会在同一条船上，这就给他们一条心理底线而感受到你的支持、组织的关怀。如果你进一步让大家都知道，是共同价值观和愿景承载了大家的命运，则所有人都会团结起来，为建设和加固这条生命之舟而付出实质性的努力。同时，这也使个体对外部异质体增强了敏感性和竞争性，促使个体凝聚在全体之中，提高“命运共同体”乘风破浪的能力，使企业在竞争中形成强大的力量。
6.1.5 制度保障
（1）从制度上保障行为符合共享价值观
基于价值观领导的目标是实现组织成员的自我领导、自我管理，但在没有达到这个境界之前是需要从制度上保障组织成员的行为符合企业共享价值观的要求，摒弃那些与企业价值观相背离的行为。另一方面，对做出贡献的人和行为高尚的人给予肯定和奖励，正负激励综合使用才能够有效，才能将组织价值观加以升华。
（2）欢迎与共同价值观相符的人进入企业，请不适应者离开
企业领导作用发挥到极点，就是领导者的名字成为企业的代名词。在中国，说起联想，没有人不想到柳传志；说起海尔，没有人不想到张瑞敏。领导者的名声甚至可以成为企业产品的一大卖点。领导者对外界甚至是自己的竞争对手形成一种巨大的吸引力，寻找工作的人因为企业有这样的领导者而自愿投入到他所领导的事业之中。中国俗语说：铁打的营盘流水的兵。基于价值观领导的企业是人员流动而价值观相对稳定。企业需要有博大胸怀，欢迎持相同价值观者进入，同时，请不适应者离开，这是保证领导意志得以顺利执行的条件。公司要允许员工在不违反核心价值观的原则下大胆尝试，允许犯错误，但是不允许犯罪。对于那些违反公司核心价值观的人，说明他无法适应公司的价值观，因此只有请他离开公司。所以公司最后留下的，是那些抱定公司核心价值观的人。这样，企业建立的是与公司的核心价值观相一致的奖惩制度。
采访实例：员工自我“请罚”
郑成武认为，为了维护企业的核心理念和原则，“罚是不可避免的。有罚就有奖，有奖必有罚，如果缺一条腿，奖就没有用，罚也没有用。但是有一个出发点的问题，就是出了问题你是从正面的角度去解决问题还是光靠简单的罚来解决问题，这可能就是处理方式的不一样。虽然罚了，要罚得人心服口服，不要罚得人满肚子怨气，这个很重要，这个是要艺术的。？？叫他真正认识到，罚了，他确实觉得自己犯了不该犯的错误。？？甚至有的时候，有的人就主动提出来，这个事情应该罚我。上次就有一个部门经理提出来这个事情应该罚我，这个事情我？？。当然我也很不客气地说，这个事情呢我确实应该罚你，但是我很高兴你能够主动地提出来，承担责任。这是为什么呢，因为他知道公司是鼓励人去往前走的，公司不怕别人去犯错误。但是你犯了原则性的错误，当然要受到惩罚，这是绝对应该的。？？公司不愿意去惩罚你，希望大家都进步，不是说我画一条线，你一踩线我就给你一巴掌。”
点评：维护企业核心价值观，必须有相应的制度保障，惩罚不可避免，但是要讲艺术性。惩罚要考虑员工的情感接受方式，还要给他改过自新的机会。要让大家都知道，公司并不愿意惩罚他们，惩罚只是手段而不是目的。批评时别忘了给人的自尊心留下存在的空间。
6.1.6 榜样激励
树立符合企业核心价值标准的榜样。榜样的力量是巨大的，中国人对这一点了解得很透彻。我国的企业每年都会评出“三八红旗手”、生产标兵等优秀职工，我们的政府每隔一段时间就会推出一个学习某某人的高潮，以弘扬奉献精神、为人民服务的高风亮节等等。领导者自己对共同价值的信守不渝，言行一致，可以使下属对共同愿景充满信心，而个人榜样可以更直接地激励下属。如果说下属对领导总是有点向上看的心理的话，那么榜样的作用让他有种平看的视角，产生赛跑的愿望。
在海尔，有一座海尔大学，它是传播海尔企业文化的枢纽。凡是即将获得升迁的管理人员都要先进海尔大学接受一定时间的培训。很自然的，海尔的职工就把进入海尔大学作为一种荣誉的象征，进过海尔大学的职工也就成了大家仿效的榜样，于是海尔的企业文化，共同的价值也就得到了不断强化。
6.1.7 回馈员工和其他利益相关者，实现他们的价值
实现员工价值和其他利益相关者价值，是实现企业价值的基础。企业是实现利益相关人价值的场所，企业价值、企业家价值、员工价值三位一体，构成了企业价值的丰富内涵。实现员工价值和企业社会价值，是实现企业家价值和企业自身价值的前提，任何企业及其领导者必须对此有充分的认识。
企业实例：企业领导者：琢磨人，感动人，激励人
北京宝善堂保健品有限公司总经理褚武军，高中毕业后四处闯荡，下过煤矿，开过饭店，做过小生意。从 1987年开始从事蚂蚁制品研究、生产与经营，现在拥有两万七千蚂蚁养殖户，年产蚂蚁四千吨，平均每年出两种新保健品，拥有约 40 家全国加盟店专销其蚂蚁制品。
据褚武军本人介绍，他没事就爱琢磨人，现列举几例：
（1）褚武军问应聘者：“假设你在我公司就这么一份工作，离开我给你的职位，你再也找不到工作了。假如你父母现在病危，你想回去看父母，但是我告诉你，你要是走，将失去这份工作。就两个答案，要么走，要么留，你给我回答。”
（2）褚武军跟某地即将加盟的专销店经理坦率地谈待遇问题，“他不找我要待遇，因为他还没有为我创造任何效益，况且他也不是我的员工，但是我跟他要谈。一开始他不好意思，中国人总是爱面子，但是我还是跟他谈。你就跟我说现在你需要什么，你大学毕业没两年，总是有困难的吧？他说我需要房子，我现在结婚了，需要房子。我说没问题，就为你的房子制定个政策：你如果销售额达到什么程度，我就给你交预付款，你就可以住上三室一厅的房子。房产证的名字是我的，产权肯定给你，但还没到过户的时候，产权是我的，我每个月交房钱。你还缺什么？他说缺汽车，要跑业务。也没问题，首付嘛，花个三万两万我就给你开过去了，我每个月交着钱。你就告诉我你缺什么就行了。”
（3）“北京有一家饭店，硬件、软件跟别的餐厅都一样，地理位置没有什么特别，饭菜质量也一般，价格也不高不低，服务员的素质也没有什么差别，你们所能想到的条件都没有什么差别，为什么顾客提前定位、开着车去找这个饭店？？？老板只要交待服务员几句就行了：顾客点菜的时候，服务员肯定能看出谁是买单的，这是服务员基本的素质。往那儿一坐，首先是让座位，她能看出来。另外点菜的时候，假如我买单，我肯定不先点，我请你们吃饭肯定让你们先点，最后，贵的菜我来点。可服务员到我点菜的时候就打住了，把菜单收回去，说：‘完全已经够了。’她不冲着我说，冲着你们说。你们要丰盛一点的话，加一个什么鱼就够了，保管你吃饱吃好还吃出面子。？？这可不是我不点菜，是服务员不让点了。？？最后结账的时候，一分钱的折都不打。？？中国人最讲面子，如果服务员不打住，我肯定点龙虾，点甲鱼。”
点评：中国人的典型文化：人情、面子、关系。多研究人和人的心理，对症下药，领导者才能真正感动下属和激励下属，企业才能获得更大的成功。对于第一个问题，如果应聘者坚持回答要回家看父母，宝善堂会留下他/她，对于第二个例子，褚武军通过满足合作者的要求，解决他的真正困难而感动他，激励他。对于第三个例子，褚武军告诉我们北京还没有这样一家餐厅？？
6.1.8 不变的企业核心价值观，动态的企业目标
柯林斯与波拉斯（Collins and Porras）认为，一个企业存在的核心目的及指导企业行为的核心价值观加在一起构成企业的核心理念（Core ideology）。核心理念超越产品换代、市场周期、科技进步、管理潮流与领导者更换等因素，是组织中不变的标志。真正的核心理念应该像黏合剂，把公司上上下下的人凝聚在一起，激励全体员工为公司的使命去共同奋斗。“对于公司来说，它留给我们最伟大的事物就是由一系列经营理念所形成的惠普精神。”已经引导惠普公司 50 年之久的核心理念包括尊重个人、追求高品质与可信度、对社区负责以及为人类的繁荣与科技的发展做出贡献。其他公司的创建者如日本索尼（Sony）公司的 Masaru Ibuka，3 M公司的 William Mc knight，摩托罗拉公司（Motorola）的Paul Galvin都认识到认清自己的追求比决定往哪个方向前进更加重要，因为前进的方向要随着周围环境的变化而改变。领导人会去世，产品会落伍，管理潮流会变更，但是作为优秀公司指导与激励源泉的核心理念则是永存的。
企业的前进方向由可预见的未来（Envisioned future）来展示，它是指公司10~30年后要达到的合理目标以及对达到目标时的情景的生动描述，也是我们常说的愿景。所以可预见的未来这个词一方面表达了一种可见性、生动性和真实性；另一方面，它又是尚未实现的，充满了梦想和希望。用 Collins和 Porras的话说，只有有了核心理念，企业才有可能有自己的愿景，而愿景又可被视为企业的长期目标，这个目标符合企业的核心目的，是企业朝着永恒的核心目的前进的保证。
就像人认识自己活着的目的需要等到人成熟、并经过一段周折之后才慢慢清晰，企业的核心理念的认识也需要一个过程。但是，一旦认识了，并作为企业的最终存在的目的之后，照 Collins和 Porras的话说，“至少要百年不变。”而愿景型的目标是清楚描述的目标，经过10~30年的努力是可以实现的。因此不该把两者混为一谈。制定核心目的要高瞻远瞩，刨根问底，找出企业最根本的存在目的，而制定远景目标时却需要考虑组织现有的能力和环境。一个愿景型的目标虽然可能只有50%~70%的成功率，但是企业的高层领导深信公司能够达到这个目标。如果把实现愿景比作要攀登的高峰，核心目的则像观望水平线上的星星。愿景只有在能够被实现的情况下有激励的效果，一旦达到山顶，企业就会另寻新的高峰，而核心目的永远是可望而不可即的。如海尔公司总裁张瑞敏给公司描述的愿景是进入世界500强企业行列，而海尔的核心目的则是追求卓越、敬业报国。企业领导应将两者区分开来。