①做更多有效的事情。
②开发利用你的资源。
③使用目标导向的方法。
④赞扬他人。
⑤不断学习如何自我帮助。
高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果
歌德说过：In der Beschr？nkung zeigt sich erst der Meister，用解决答案的语言表达，就是“用更少的努力取得更大的成果”。流程图像指南针一样告诉你抵达解决方案最短的路径。当你问这4个问题时，基于你的回答，你会知道你的工作关系属于哪一种。每一种类型都指向了特定的干预方式。于是，这个“指南针”会帮助你用最少的干预为员工和公司获取最大的利益。
经验法则
经验法则用以准确地决定你和员工的工作关系属于哪一类。一旦确定之后，你把自己限定在这一类关系的干预措施里。如果你认为的关系类型比实际的要靠前，那你可能会遇到“抗拒”，你的干预措施不会有效。比如，在路人的关系中，尝试他们接受你好意的主动帮助是无效的。这些员工不会合作，原因很简单，他们没有提出求助。在经典的问题聚焦模式中，他们的行为被贴上了“抗拒”的标签。从聚焦答案的立场看，这样是不对的。通过这种所谓的“抗拒”方式，员工是在用各种方式告诉你，你现在的行为并不是很有帮助。读懂这些信号，做出相应的反应是你的任务。
谨慎法则
流程图这个指南针也是一个帮助你发现哪里走错了的工具。如果你觉得你的干预并不对，你可以用它找出哪里出了错。很快你会发现，你在使用不适合现在关系类型的干预方式。针对此我们提出了“谨慎法则”，使你在做出正确的干预的可能性最大化，或者至少，你不会犯很多错误。
如果你不确定你和员工目前处于怎样的关系类型，那么就从你认为正确的类型后退一步，并使用相应的干预方式是比较恰当的做法。
比如，如果你觉得你和员工的关系类型是“购买者”关系，但是并不是很确定，那就从“寻求者”关系的干预方式开始，引导员工告诉你，你们现在处于流程图上的什么位置。员工的反应可以帮助你弄清楚下一步该怎么做。
带人小贴士：
后退一小步，帮助你向前迈出一大步。
流程图上的不同位置
显而易见，管理者是在一个三角关系和相关授权中行使着职责。在这个角色上，你和员工一起工作，你又作为更高层的员工向你的上级汇报工作。当你是总经理的时候，你汇报给董事会成员；如果你是董事长，你汇报给股东；当你是一个公司内部或者外部的管理教练或者咨询师时，你在培训或者为某人提供咨询时，授权常常来自其他人。在这些三角关系中，很可能在干预的一开始，各方并不在流程图上的同一个位置。
你怎样把握流程图上位于不同位置的关系？特别是，当各方位置不同时你要怎样处理呢？
这里我们区分了委托人“客户”和直接“客户”。委托人客户是那些有最终权力，并且给你任务的人。你的直接客户是你要干预的人。比如，如果你是一位中层经理，你的委托人客户是你的上司，甚至可能是上司的上司，而你的直接客户是你要打交道的员工。
如果你的直接客户和委托人客户在流程图上的位置不同，这意味着他们向你发出了不同的干预授权。如果委托人客户没有给你授权，也就是他没有提出需要帮助：你不用做这个任务。如果你的委托人客户提出了需要帮助，他们就授权你去帮助他们。如果他们期望你改变其他人的行为，你就需要看这个“其他人”，也就是你的直接客户，是不是有（类似的）求助。如果没有，就是你的直接客户没有授权你去帮助他们。但是，正如你已经学到的，聚焦答案型管理者有很多可供使用的技巧。
就流程图上的不同位置和因此产生的不同授权而言，下面的方式会产生最好的效果：
①确定委托人客户在流程图上的位置。
②确定你的直接客户在流程图上的位置。
③对流程图上关系比较落后的一方进行干预，换句话说，针对关系最不利于问题改善的一方，以及给予你较少授权的一方采取干预措施。他们在干预的一开始需要最多的注意力。
④有耐心，尊重对方，有技巧，并且坚持。
⑤两方最后会在流程图上抵达同样的位置，这能让你使用更有效的干预方式。
如果你忽略了这个基本的方法，你可能会遇到对改变的抗拒——委托人客户变得没有耐心，并且（或者）直接客户越来越不愿意跟随你的脚步。
团队教练的不同之处
在你做一对一教练的时候，你面对的是单个员工，这时你们的关系在流程图上的位置是显而易见的。但是，当你面对一个团队时，很显然这涉及更多的人。当你在管理整个公司时，许多方面都要涉及，有一些人你或许都不认识，复杂性在增加。当你面对许多人时，我们无法期待他们会处于流程图上相同的水平。这意味着各个方面给了你不同的干预授权。鉴于这种情况经常发生，你需要特别注意。
当你面对一个团队，团队的不同成员处于流程图上的不同位置时，就像他们在标尺上有着不同的数字。下文是你如何用最简单的方式解决这种情况的提示（当然，这肯定不简单）：
①问自己每个团队成员在流程图上的位置。
②接受不同的答案，努力让大家到达相同的位置。
③从给予你授权少的人开始，以适当的方式进行干预（也就是流程图上比较靠上的位置）。
④然后对流程图上靠下位置的人进行干预。
⑤确认双方不会讨论（一方之内，或者两方之间）。
⑥看看是否能在不同的当事人之间找到共同点，即使是在另外一个话题上。
⑦问每个人一个评量问题，对每一方进行适当的干预：“什么会是你前进的一小步？”
⑧收集所有这些信息，然后继续问：“你们在今天到下一次会议之间的一段时间内会做什么，帮助你朝着前面的目标取得一些进步？”
最重要的干预是：你接受团队的不同，并以此作为出发点。
出于战略原因考虑，一家大型银行的董事会决定合并两个重要的部门，即企业银行部和私人银行部。原因是两个部门面对的都是同样的客户群，合并之后他们可以在这个重要的利基市场提供综合的服务以实现协同作用。在这个有着广阔利润的市场，这家银行需要有更高的效率，而且两个部门的合并会降低成本。这个战略计划的制订已经持续了几个月的时间。现在预算的决定、营销以及人员的架构调整都已经准备好了。
董事长在一次和两个部门总监的会议上通知了他们接下来要发生的组织架构改变。两位总监根据他们的经验知道，一旦董事会做出了决定，就没有什么再商量的余地了，所以他们只是认真地倾听。但是这个合并计划仍然让他们感到很震惊。他们告诉董事长，他们需要咨询各自部门里比较重要的人员。
改变总是比较困难的，两个部门都不太愿意配合这次组织架构改变，这也不是什么稀奇的事情。在征询了部门人员的意见之后，两位总监争辩，他们有许多理由来证明这次合并并不是明智的。“两个部门的客户比你们想象的要多样化，部门的子文化非常不同，你们所期待的协同作用被高估了”等，总而言之，两位总监和他们的专业员工都相信两个部门分开运作会更好。
约翰被任命为这次合并计划的执行协调人。约翰知道董事会和两个部门在这个合并案上的意见相悖。约翰在接受担任两个部门合并案的协调员任务的时候声明了，他接受任务的前提是他要有足够的时间，让这两个部门准备好接受这次组织架构的变化。他很清楚，两个部门的总监以及他们所管理的雇员处于路人的位置，他们并没有提出需要帮助；而董事会很明显有一个可行的求助，但是董事会并不是处于执行合并案的位置，而是处于购买者的位置。
对于相关的各方来说，很明显，董事会已经做出了一个坚定的决定：合并案会发生。所以这并不是一个问题，而是一个限制。人们总是很难接受改变，约翰知道，部门里有些员工只是害怕这个限制带来的影响。
约翰决定花时间来执行所有适用于路人的干预方式。约翰给每一个人足够的机会来描述他们认为公司犯的最大的错误是什么。比如，把两个部门合并。但是约翰这么做是在努力构建一个积极的工作关系。约翰让他们尽情地倾诉他们的担忧，也同时聆听其中的资源和例外情况。很快，他开始赞扬人们对部门历史的了解，他问他们是怎样处理过去这样大的公司变化的，然后赞扬他们能够成功地实现这些组织架构的调整。
过了一会儿，这种激烈的抗拒消退了一些，员工开始接受无论他们说什么或者做什么都不能让董事会改变决定这一事实。
同时，董事会不断地敦促约翰加快合并的进程，因为他们想让合并案很快开始执行。约翰向董事会解释了他对两个部门分别的干预措施，让董事会明白他们这种经典的“我坚持”的做法只会带来员工同样经典的反应——“我抗拒”。然后他还告诉了董事会他接下来要对两个部门的总监和团队所做的干预措施。董事会现在理解了他的这个过程，他们同意给约翰更多的时间。这样，董事会进入了合作专家的位置。
很快，两位总监告诉约翰他们现在愿意采取行动开始进行合并了。“但是我们需要一些帮助，我们完全不知道怎样能够实现合并，不‘淹死’在争吵和内部的政治争论中。”他们被约翰充满尊重的行为所引导，现在处于购买者的位置：他们提出需要帮助，但是并不知道如何利用自己的资源。这是一个信号，约翰可以引领一个项目团队确定合并案的所有细节。两位总监都同意共同担任这个项目团队的领导，并争取到自己员工的合作。他们请约翰在这个过程中对他们做出指导。
两个团队慢慢地开始合并，在这个过程中，几乎所有的员工都“移动”到了购买者的位置：他们很愿意使用各种各样的工具来让这个合并过程更加顺利。
当然这个合并过程也并不简单，有一些人因为无法接受改变而辞职了，还有一些人因为公开地破坏这次变革而被辞退。但是很明显，没有约翰这种聚焦答案的“外交手段”，董事会和两个部门之间两极化的歧见很可能会导致怠工行为，会花费公司更多的时间和金钱。
结语
在Chapter 4，我们讨论了“指南针”——流程图，告诉你要做和不要做的事情。找出在流程图上正确的位置能指导你走向最有效的干预方式。
因为我们生活和工作的环境不断变化，我们在生活中遭遇的种种变化，以及我们和其他人关系变化的复杂性，你和他人的工作关系在流程图上的位置是一直变化的。即便是在一个对话中，流程图上的位置也可能基于讨论的话题的不同而变化。这很正常，把这种变化当作一种前提存在而接受，会让你变得警醒并富有创意。
路人、寻求者、购买者，需要我们帮助他们停止去做无用的事情，开始做有效的事情。合作专家需要我们鼓励他们做更多和以前一样的事情。
让自己一直保持聚焦答案的状态，就像实现佛学的顿悟一样难。一旦你达到了这个状态，你还是会走出这个状态——但这不是问题，相反，聚焦答案管理模式的核心要义是：我们不是已经抵达终点，而是行走在路上。