史蒂夫讲了他长长的创业故事。他还记得那些他独自一个人工作，什么事情都要自己做的日子。他带着遗憾说：“就是那些日子，我还记得那些工作带来的愉悦和刺激。我很幸运我在创建这家公司的时候正是房地产业务开始腾飞的时候，自此以后我一直乘风破浪般前行。当然，我也遇到过一些不太好的情况，但从整体来看，每件事情都很顺利。虽然那时候我几乎什么事情都要自己做，但我觉得那时候我的时间反而更多一些。现在我有几家中介公司，雇用着45个人，我本来觉得有人来帮助我工作会给我带来更多的自由和时间。完全错了！现在我根本就没有时间做任何事情，因为我总是在紧赶慢赶。”
麦克：“这是个很棒的故事。恭喜你事业取得成功，你在创建和发展这家公司的时候做得非常好。我也很高兴听到，你的家庭对于你来说是一个安全的港湾。现在我们谈论什么会让这次会议对你的问题有帮助呢？”
史蒂夫：“有很多东西要谈，但是两个事情现在比较突出，而且这两个事情是相互联系的。第一，我没有时间。我尝试上过一段时间的管理课程，但是没有什么效果。第二，它太复杂了，而且我没有时间来投入地、真地去应用这些技巧。”
麦克：“没有时间去创造时间，这是一个有意思的悖论啊。还有什么吗？”
史蒂夫：“我最近雇用了一个销售经理，他的工作就是培训那些销售团队成员。我本来希望他会帮我节省一些时间，这样我就能做我最擅长的事情——达成交易。我当然应该花时间去教导他，但是直到现在我没有足够的时间来真正地把公司的情况介绍给他。我已经尽力尝试了，我们也约了一些会议的时间，但是完全没有效果。总会有一些事情干扰——一个只有我才能达成的交易，一个不能推迟的和潜在客户的会议。所以这并不是一个解决方案，反而给我带来了一个额外的问题。”
史蒂夫意识到他的时间管理方法和他教导员工的方式都非常低效，他的销售经理也并不喜欢现在的工作状态。他的销售经理尽了很大的努力，但是并没有从史蒂夫那里得到重要的信息，他现在还是只了解公司的表面情况。
史蒂夫和他的妻子谈过这件事，妻子认真倾听之后提出了一些很好的建议，但是还是没有效果。史蒂夫一直坚持说他尝试了每一件能做的事情，但是还是因为没有时间，所以不能改变现在的状况。他总是在解决很小的问题，但是从来没有看过整体的情况。
“我觉得我就像一个消防员，拎着水桶跑来跑去，去扑灭各个角落里的火，但是整栋大楼还是在着火。”
史蒂夫能做什么？
虽然有资源是很容易就可以使用的工具，但是让对方用正确的方式使用工具并不总是很容易。毕竟，他们在解决这个问题时有很多失败的尝试。
通常他们的失败是因为他们没有使用工具的正确指导，或者，他们在看到结果之前就放弃了。（“我用两周的时间尝试了那种时间管理方式，但是没有效果。”）或者他们没有用正确的方式使用工具（“在我的工作中，根本不可能确定优先顺序，因为有一些毫无预料的事情会发生。”）或者他们很快从一个工具跳到另一个工具（“我尝试了很多事情，比如写报告，但是我没有时间写；每周开会，但是从来没有组织成功。什么办法都没有用！”）这些例子表明他们有资源，但是不知道如何正确地利用资源。
有时候，对方不知道自己有可以利用的资源。一些人从来没有听说过时间管理，安排优先顺序，或者通过报告分享信息这种有效的方式，你仍然（或者会一直）见到不知道如何高效组织会议的团队。然后你需要做的就是教给他们如何利用这些资源。但是这样的情况很少，特别是在你工作的复杂的商业环境中。
我们帮助咨询关系的员工最重要的策略是：鼓励他们，帮助他们（重新）正确地使用工具和资源。
处于咨询关系中的员工，就像走在开满售卖解决方案的店铺街上的客户一样，他们带着需求走到店里来。他们要购买的是能帮助他们解决问题的工具。有时候他们已经有了工具，但是没有使用手册，不知道如何让工具发挥最大的效力。我们作为解决方案的销售人员，建议他们使用能找到的最好的工具，给他们正确的使用手册，之后他们就可以自己解决问题。
对购买者的干预
这种关系基本的干预方式是创造一个情境，让购买者在其中学会如何（重新）更有效地使用他们的资源。和以前一样，用构建解决方案的方式提出问题是构建解决方案的一个更好的办法，要比直接提供成形、现成的解决方案好得多。
所有对于购买者的干预方式都拥有下列元素。
1．分析之前寻找解决方案的尝试
“你尝试过什么办法，但是没有效果？”这个问题会弄清楚员工尝试过什么，但是没有成功。这会帮助你节省时间和精力，原因很简单，如果有些事情没有效果，那就不要继续做。这个回答还会告诉你，员工是怎么想的，怎么做事的。此外，这个尊重员工的问题也让员工感觉到，你对他解决问题的尝试是有兴趣的。
2．找出所有小的成功的先兆
找到过去有一些效果的解决方案。问这个问题：“你尝试的哪些事情有一定的效果？”我们之前说过，大部分购买者之前都尝试过很多方法，但没有成功。通过问这个问题，你可以了解到问题的部分进展。购买者常常中断他们的尝试，因为他们没有立即看到效果。他们有“在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了”的倾向。常常是这种情况：如果你对他们的方法进行调整，就可以很有用。问题常常是如何让他们用更正确的方式再次尝试。
另一个有用的问题是：“过去类似的问题发生时，什么做法是有效的？”这样你可以让他们把过去用过的有效的资源拿来解决现在的问题。
3．最好用提问的方式给出建议
购买者准备好了接受来自他人的帮助，我们当然要提供帮助。聚焦答案模式是一个超大的模式，所有的资源和技巧都来自管理常识。所有其他的管理模式和方法都可以在聚焦答案模式的框架之下加以使用。
你可以使用的工具和资源是无穷的：所有可能的管理模式和方法、场景计划、组织管理、项目管理、战略业务规划、尝试、授权的技能、危机管理、沟通、财务管理、预算……换句话说，囊括所有经典的管理工具、方法、技巧、建议。你能用的知识、经验、智慧常识越多，你作为管理者提供的帮助就越多，效率也越高。
提出建议最有力的方式是在建议的结尾加上一个问号。“你会不会觉得……？”“……会不会有帮助？”“如果你尝试……会怎么样？”以问题的形式给出建议，避免了导致对方的抗拒（“如果你坚持，那我就抗拒”）。通过以问题的形式提出建议，你把建议的所有权和责任转移给了员工。这比直接告诉员工做什么要好得多。
麦克：“好了，史蒂夫，让我们看看你可以做哪些不一样的事情。你告诉我，你去参加了那次时间管理的课程，尝试了一些课程上教给你的技巧，但是最后你放弃了，你具体尝试了哪些技巧呢？”
史蒂夫：“他们教给我的一个方法就是列出每天要做的事情清单。我尝试了这个方法。这能让我获得对工作的宏观了解，于是每天我就坐下来列出这些清单，但是我放弃了，因为我几乎要溺死在这些清单里了。而且，根本就没有什么效果，因为我几乎总是完不成清单上的工作。每天结束的时候我会感到更加沮丧，因为每天我都是失败的。令我感到高兴的唯一的事情就是我看到了我的工作量有多少。”
麦克：“好了，做这些清单还是有一点点帮助的，因为它能够让你有一个整体的了解。当然，这并不能快速解决你的问题。你有没有兴趣学习比做清单更有效的方式呢？”
史蒂夫：“当然了。只要是比我现在正在做的事情更好的方法。”
麦克：“也许只要一点儿调整就会有帮助。我认为你同意这种说法：工作得十分刻苦并不总是很有效，但是灵活地工作是有效的。对不对？正如你提过的，待办事项的清单对于整体的了解是特别有用的。但是，你认为真的要把清单上的事情做完是一个常见的错误。人们倾向于给这些行动限定了太严格的时间表，这也是他们会失败的原因。当然，你有很多事情要做，你不可能把这些事情都做完，所以调整待办事项清单是很有用的。”
史蒂夫：“我很好奇要怎么调整。”
麦克：“把紧急事项和不紧急的事情做一个调整，把重要和不重要的事情再做一个调整，会不会是一个很好的主意呢？这样的话你的待办事项清单就成了一个矩阵，而且你仍然能获得对整体的了解。你愿不愿意在接下来的几周尝试这样做，看看会有什么不同呢？”
史蒂夫：“很有意思的概念。所以你不希望我给这些清单列定时间表是吗？那为什么会有用呢？我还是要把这些事情做了呀。”
麦克：“对，不用限定时间，只是有一个宏观了解的矩阵。然后你还是照常做你的工作。我想知道你在尝试这件事情的时候会发现什么。顺便说一句，这个练习就像慢跑一样：每三周做一次两个小时的慢跑是没有用的——这既危险又没有效果。这个练习也是如此——你只有每天都坚持做才会有用。你可能还会想每天花一点儿时间来反思一下自己学到的东西。”
史蒂夫：“我会尝试一下的，正如我父亲说过的：‘如果你不去做，你总是会失败。’现在关于我销售经理的事情我该怎么办呢？我们做过的一些事情是非常有用的，如果我们能够见面更频繁的话会更有效，但是并没有足够的时间。一周眨眼就过去了。”
麦克：“你尝试过什么呢？”
史蒂夫：“当他开始为我工作的时候，我们设定了一个非常有野心的计划。我们同意每天见面开一个小时的会，这在前两天都是正常进行的，但是我之后需要离开这里出差几天，之后我们就再也不能继续这个计划了。我还想说，并不是说我们不谈话，我们只是聊得不够多。最近我有一点儿担心了，他开始抱怨我没有为他腾出时间。上一周他还直接问我，我是否真的确定需要雇用他来当销售经理！”
麦克：“你是真地想让他做你的销售经理吗？”
史蒂夫：“当然了。他是正确的人选。他来自房地产行业，有着丰富的经验，我只需要给他足够的时间让他了解我公司内部的信息。此外，我想知道他每天都在做什么。他是我一项非常大的投资，我希望能够看到结果。”
麦克：“知道你的员工每天都在做什么是一项非常庞大的任务，也许这并不可行，也并不明智。”
史蒂夫：“我并不是这个意思。我对我的员工有足够的信心，让他们用自己的方式工作，对于我的销售经理也是如此。但是现在事情进行的方式是错的，我们花了更多的时间为会议做计划，而不是花时间去召开一场会议。我们讨论得更多的是我们应该更多地见面这件事，而不是其他的事情。这真让人沮丧。”
麦克：“很好，这至少表明你们是主动地想要开会，而且没有什么误解。首先想好你想要告诉他什么，这是不是一个比较好的主意？然后决定你希望从他那里得到哪些信息，最后想想你们会见的频率和方法。”
史蒂夫：“所以你提议我们不要再讨论会议的内容，最好是花一点儿时间来确定一个整体的框架？”
麦克：“就是。你甚至可以要求你的销售经理提出一个计划，这样你就不用花自己的时间了。我很确定，他会觉得你让他这样做是源于你的信任。毕竟你还可以纠正、润色他关于你们会见的提议。”
史蒂夫：“好的，我会试着这样做的。这肯定比我们现在的方法要好得多。我只需要花一点儿时间来创造时间，让我试着这样做，然后过几周再见一次面。感谢你的建议，麦克。”
对购买者的干预措施清单：
①你尝试了什么，但是没有效果？
②你尝试的哪种做法有一点儿效果？
③以问题的形式提出建议。
给员工提供建议没有什么错。你一定还记得第四条法则：“如果有些事情有效，那就从中学习，或者教给别的人。”这一点有一个很重要的前提——员工提出了求助，他的求助是可行的。对于没有向你求助的人提供帮助是没有用的（也是不尊重对方的）。
并不只有经理才会给出建议。员工之间会互相沟通知识、小提示、技巧、建议。作为经理要鼓励这种专业知识的分享，特别是在一个T.E.A.M的团队中，团队成员处于咨询关系时，才能“在一起每个人实现更多”（Together everybody achieves more）。
关于“群体智能”（Swarm Intelligence）的科学研究著作告诉我们，智能存在于个人，但是，也许更多的是存在于一个相互合作的群体的个人之间。如果你在公司的合作关系中多多宣扬第四条法则，并提供支持，你的公司会变成一个“聚焦答案智能群体”！
支持和帮助员工做更多有效的事
当第四个根本问题（他们能不能使用资源？）的答案是肯定的时候，你进入了合作专家关系，我们称这种关系中的员工为“合作专家”。这些员工提出了需要帮助的请求，求助是可行的，他们有着清晰和可行的目标，他们知道如何利用适当的资源解决问题。
合作专家的不同类型
你会在下面的情况中遇到处于合作专家关系中的员工。