一旦你区分了问题和限制，你可以问自己第二个根本的问题：“我的员工现在有没有寻求我的帮助？”当这个问题的回答是“没有”的时候，你可以看到，在你的流程图上，你面对的是不承担义务的关系。员工没有就他的问题请求你的帮助。你记得在前几页中我们用“路人”这个词形容员工没有寻求你的帮助的情况。很明显，没有向你求助的人是不会投入地解决相关问题的。在不承担义务的关系中，你没有得到授权去干预这个问题。在“路人”关系中，你面对的这名员工仿佛走在开满解决方案店铺的街上，但是对商店橱窗里卖的东西没有什么兴趣。这些人只是路人。
路人的不同类型
路人通常被分为两类：一类路人说自己没有问题，但是别人觉得他们有问题；还有一类路人认为自己有问题，但是认为自己不需要帮助。
作为聚焦答案型管理者，你面对第一类路人的时候很可能是因为别人在你面前提及了这个人。这一类人不认为自己有问题，他们认为是别人在和自己相处的时候有问题，因此，他们不得不来和你谈话。这一类路人经典的说法是：“我上司让我来找你，谈谈我领导风格的问题，但我觉得这只是因为他自己不知道如何管理人”“我没有与人沟通的问题，是我的同事不知道如何向我咨询问题”“我的同事觉得我工作做得不好，但是这是公司文化的问题”“上时间管理的课程可能会对我有帮助，但是他们没有给我时间去上这个课”。在极端情况下，你会听到这一类路人说：“我来找你是因为我不得不来。”
第二类路人认为自己面临着问题，但是相信要解决问题不需要你的帮助。他们到你这里来只是要告诉你，你不是帮他们解决这个问题的合适人选。这种类型的路人会说类似这样的话：“我不知道你作为人力资源经理能不能帮我，因为我的问题是由最近的公司架构重组造成的”，或者“我没法让我部门的员工支持使用新的ERP软件包，因为没有人真的赞成使用它，你作为经理什么都做不了”或者“我不理解为什么我的上司认为我必须和你聊聊这个项目管理的课程，当然，我们最近的3个项目进行得是有点迟缓，但是很明显那是项目分包商的问题，绝对不是我的问题，你什么也不能帮我”。
路人并不总是一个人，一整个部门也可能采用路人的方式处理问题，陷入到不承担义务的工作关系中。你可能会在身边发现这个经典的例子。
一家公司的销售部门和研发部门之间出现了沟通的裂痕，更确切地说，两个部门开始公开地吵架。两个部门都不认为是部门间缺乏沟通导致了问题的出现。
研发部门指责销售部门销售的客户定制产品是没办法在项目期限内生产出来的。销售部门说，研发部门顽固地坚持制造市场上的标准的产品，根本卖不出去，他们只好销售客户定制的产品。两个部门都没有提出需要帮助，他们都认为自己在做应该做的事情。这种僵局被他们视作对方部门的错误和责任。双方都认为对方应该做出改变。
人们常用这样的话来拒绝那些没有求助的员工和团队：“他不需要被帮助”“如果她不知道她想要什么，她就不应该来烦我”“比起在这么消极的他身上浪费时间，我有更多更好的事情要做”。这种对员工指责的态度并不符合聚焦答案模式，也于事无益！
请记住我们对4种位置下的本质的评语——员工没有提出需要帮助，并不意味着这个人是一个“不好而且不积极的员工”。这些人没有什么错，这只是目前关系的类型。
当然这并不意味着我们只能接受他们不投入的状态，维持现状。相反，我们承认他们目前不投入的状态，不指责他们；但是与此同时，我们对他们在目前特定问题上不投入的状态进行衡量，然后看看我们能做什么，才能让他们投入到这些事情上。这样能够对他们自己、他们的团队和整个公司有益处。我们作为管理者和教练的任务和责任是：改善目前的关系，看看能做什么改变，使之成为一个对相关各方都有利的关系。
如果这种不承担义务的关系是员工故意为之，源自员工的恶意而且是员工有目的地给公司带来不好的影响，那么这就是另外一种完全不同的情况了。这种行为是恶意破坏，和不承担义务的关系完全无关，那就是你作为管理者和领导人采取行动的时候了。
当你的员工以路人的姿态做事，而且就一个问题没有提出需要你的帮助，没有投入其中，这并没有消减他们对公司工作的参与。他们就这个问题没有提出需要你的帮助，这并不意味着他们什么都不想做。如果他们什么都不想做的话，那么他们就是在妨碍公司的工作，这就不得不使你作为管理者和领导人来以不同的方式进行干预——在这种状态下，你并不是处于一个不承担任务的关系中，而是在处理一个妨碍公司工作的情形。妨碍公司工作在一个公司中是不被接受的。在这种情况下，很重要的是你要采取一个更加正式的姿态，利用你的权威而不是教练的身份。不过请放心，几乎100%的员工都清楚，顽固地妨碍工作或者是断然地拒绝合作会导致他们离开公司。但是，现在，让我们把破坏公司的工作和不情愿解决问题的情况放在一边，相信员工会尽最大努力做好事情，直到事实证明判断有误，以此作为我们下文的前提。
当你的员工没有提出需要你的帮助时，他们仍然展现出了对所在组织的参与。这是一个平台，以此为基础你可以用下面的4种干预方式帮助他们。
对路人的干预
传统的管理模式倾向于把提出需要帮助的员工看作一种负担，与此相反，聚焦答案型的管理者把与路人的沟通和工作看作一个挑战。
而且它的确是一个挑战！在不承担义务关系的挑战中，你有机会在最大的限度上测试你的管理技能。员工没有提出需要帮助，这当然是有原因的：也许他们并不理解这个问题，也许他们并不认为这个事情需要改变或者可以改变，也许他们现在没有关注这个问题。实际上，这个问题的“为什么”并不重要，有两点原因。第一，大部分“为什么”问题的答案都会很快地引向“谁应该被指责”，所以我们要坚决避免这种情况；第二，即便是你的员工现在没有提出需要帮助，也许之前你已经用一种微妙的方式向他提供了你的帮助。但是这并没有效果，所以现在要尝试一些其他的做法。
要解决这种困难的不承担义务的关系，有一系列的干预方式，在下面你会读到这一系列干预方式是如何在实际案例中发挥作用的。干预方式的4个组成部分是紧密联系在一起的。
1．不要强制提供你的帮助
干预措施的第一部分对于大部分管理者来说很简单，但是也很困难——如果你的员工没有提出需要帮助，那么就不要提供帮助。你肯定知道这句俗语：如果你坚持，那我就抗拒。所以，请不要强制提供你的帮助，而是迅速地移动到系列干预措施的下一部分。
带人小贴士：
一个不愿意让你帮助的人是不会接受你的帮助的。
2．表示你的欣赏
在上一章的第一节，你学到了好的工作关系是变化的发动机。要使目前不承担义务的关系朝着一个更加有益的你与员工之间合作的关系推进，明智的做法是进一步发展你和员工合作关系的这个基础。幸运的是，这并不复杂！你只需要表示你对员工真诚的尊重和欣赏。要做到这一点有许多方法，你可以从下面的列表中选择最适合你性格的方式。
*假设员工缺乏改变的激情或者缺乏创新的兴趣背后却有良好的动机。
*向员工表示你对他们的经验、智慧和观点的尊重。
*友好，谦恭。
*公开地赞扬员工身上可以被欣赏的地方，并且坦诚地告诉对方。
简而言之，不要只关注他们现在没有提出需要帮助，以及（或者）就目前这个问题有没有提出需要帮助。相反，关注员工过去做过或者现在在做的你可以给予赞赏和积极评价的事情。如果在这方面你觉得需要一些帮助，请回到上一章阅读社交和赞扬的部分。
在你做完了这些之后，你会发现你和员工之间的紧张关系变得放松。这种关系的融洽表明现在可以进展到“路人”干预措施的下一个阶段。
3．提供额外的信息
有时候员工没有提出需要帮助，原因很简单——他们坚信自己是不可能得到帮助的。这种想法可能源自缺乏自信，缺少信息，或者在更多的情况下，是两者的结合。在这些情况下，你可以提供信息，帮助他们意识到改变是可能的。如果他们可以依赖这些额外的信息，就可以鼓起勇气采取小的步骤，最终提出需要帮助的请求。
我们大部分人都记得电脑慢慢成为办公室标准工具的那段时间。如果你记得，那你可能还记得公司有些老员工拒绝或者非常不情愿用电脑。你可能记得他们这么说：“这么多年来，我做自己的工作都没有用这个精巧的玩意儿。既然我不一定能有效地使用电脑，我绝不会浪费自己宝贵的时间学习如何使用它。”强迫这些老人（这种现象现在已经绝迹了）使用电脑，常常会产生相反的效果。给他们提供如何使用“这个精巧的玩意儿”的信息，特别是向他们展示他们会如何慢慢从中获益，让他们改变了主意。现在，这个例子虽然有些老，但是比如当你要升级会计制度时，你可能会遇到相似的情况。
4．找到一个可以被接受的其他问题
在你展示了对员工的兴趣和欣赏之后，即便他没有就目前的问题提出需要你的帮助，你可以寻找他可能愿意为之努力的其他问题。这种优雅但是执着的方式有时候会帮助你的员工开拓思想，这样你就可以继续。如果这种干预有效，比起从一开始就介入和干预目标问题，你会获得在其他问题上提供帮助的许可。基于此，介入你最开始想帮助员工的事情就变得可能。
这里最重要的是，你让员工自己承担行动的责任。等待世界上其他部分的改变常常是徒劳的，更好的方式是帮助处于不承担义务关系中的员工寻找他们能做的事情。
这些干预的目标是什么
总结一下，这些相互联系的干预方式的目标是：帮助你的员工，给他们机会提出需要帮助。
*如果他们接受，他们就承担了责任，这一直是有效行为的核心，也会促使合作的开始。从这一点出发，你可以进展到流程图的下一阶段。
*如果他们不接受，那么至少你已经尽力在改变你们的关系的质量。这时就需要他们自己面对不承担义务的关系的后果。在任何情况下，你赞赏的态度并没有阻碍关系的发展，最终他们可能会提出需要你的帮助。
这些干预措施在现实中如何发挥作用
人力资源部经理接到了来自生产部经理的一个紧急电话，生产部经理说：“在吗？能帮我一个忙吗？我团队里有一个家伙叫艾里克，他要把我逼疯了，我觉得他总是在暗中破坏我在团队里的权威。我们刚刚大吵了一架，我让他去找你，你会帮他改掉他的臭毛病。我还告诉他说，这是他最后的机会了，如果他不立即停止他的破坏活动，我就会将他踢出这个团队。你可以现在和那个家伙谈一谈吗？他在去你办公室的路上。”
人力资源部经理：“这个家伙工作做得好吗？你真的想让他离开你的团队吗，还是说在其他方面他对于团队是一项宝贵的财富？”
生产部经理（为这个问题感到有点儿吃惊）：“好吧，他工作做得很好，可以说是最好的。问题是他知道这一点，他觉得这给了他特权。但这次我是认真的——要么他表现好一点儿，要么我就会将他踢出我的团队。”
人力资源部经理：“我不敢承诺你什么，但是我会和他聊一聊，看看能帮你做什么。”
艾里克冲进了人力资源部经理办公室的房间：“我不得不来这里找你，因为我的经理让我过来。他指责我在团队里暗中破坏他的权威。但是这不是真的。这根本就不是真的。他特别愤怒，他命令我过来找你，否则他就会将我踢出他的团队。我觉得那家伙简直疯了。就是这样，我没有什么可说的了——他才应该去看精神病医生。”
人力资源部经理：“太混乱了！坐下来，让我们看看能做些什么，请告诉我发生了什么呢。”
艾里克讲了一个长长的曲折的故事，简而言之就是他和经理之间多次误解后的最后雪崩。
艾里克倾诉了一会儿，这时人力资源部经理说：“好了，艾里克，我理解你的意思了。我不想在这里用理智分析你们谁对谁错，你在这里，是因为你不得不来，我的工作也让我和你聊这些。很明显你的经理对你不满，但是看看这个问题积极的一面：他让你过来和我谈，这意味着他觉得解决现在的问题还是有机会的，否则他就不会费心让你来找我了。现在，让我问你一个更加有用的问题，要让你的经理不再找你的麻烦，你要做哪些不一样的事情？”