通过后续问题，乔纳森被引导着增强信心，并把信心转化为办公室里的行动。乔治持续地问乔纳森小的前进步伐，引导着乔纳森聚焦于他要做什么，从思想中远离问题，把自己引向可能的解决方案。然后乔纳森自发地选择了寻找资源和例外情况的方法。他立即给自己关于法则三——“如果你做的什么事没有效果，那就停下来，做别的事情。”——的反馈。这让乔纳森想出了一个促进自己和下属团队合作的策略。乔纳森描述如何把问题转成可能的解决方案时，他开出了解决方案的“药方”。
换句话说，在这个看似天真的问题中，什么是发挥作用的组成部分？下面列出其中的一些。
*问题的“假设”成分允许你的员工跳出纯粹理性的框架，放开聚焦问题的根深蒂固的思维模式。“奇迹”这个词允许对方思考最广泛的可能性，毕竟奇迹是没有界限和规则的。因此，奇迹问题让员工思考最广泛的可能性。
*这个问题绕开了对方可能的抗拒：因为问题的回答不是“理性”世界的一部分，也就无须使用理性的辩驳。
*奇迹问题以未来为导向。问题的回答与问题不再存在的未来情境联系在一起，奇迹问题弱化了现在和过去的问题，把员工的注意力聚焦在更令人满意的解决方案出现的未来情境中。
*奇迹问题用优雅的方式让员工提出清晰、未来导向的目标。一旦清晰的目标设定之后，找出解决方案就会容易很多。
*通过后续问题，你引导员工想出了他们在理性思考时无法想出的关于解决方案的有细节、全面的信息。
*你通过行进问题，帮助员工想象未来问题解决时的可能性，给员工指出朝着期望的未来前进的一小步。
*一系列构建解决方案的适当的问题构建了一个通往解决方案的路线图。
*具体可行的小步骤的详细描述对到达充满希望的未来像处方一样发挥作用。
我们可以诚实地说，“奇迹”这个词在公司环境中有时候是不被接受的，特别是大家在“谈工作”的时候。而且，我们都相信谚语“讲你同事讲的话”，于是我们提议当你觉得或者认为这个词会对你要的结果产生负面影响时，跳过“奇迹”这个词。
你会在后面的例子中学到，不用这个词我们也可以用未来导向思考，你也会发现，奇迹问题的重要组成部分是操作性的。那你要怎么做到呢？你可以只用“假设”这个奇迹词语，就可以创造出一个奇迹般的问题。你不会说“想象一夜之间奇迹发生，所有的问题都被解决了……”而是，“假设所有……的问题都解决了……”。
使用奇迹问题的步骤
奇迹问题对员工个人、团队甚至是大的团体都发挥着作用。当然，前提是你要把问题准备好，让你的方式被人理解、被人接纳。你可以根据情况调整奇迹问题的具体表述方式。
“女士们，先生们，我们作为项目X的指导委员会，今天在这里开会。假设在周一早晨，我们经过一个放松的周末回到了公司，现在，假设在周末我们今天要面对的所有问题都被解决了，正好让我们可以顺利地执行这个项目。那么在周一，什么会让你意识到这件事呢？那么，你们作为一个团队，会做什么不一样的事情呢？什么是前进的很小的一步呢？”
下面的例子展示了奇迹问题可以在一个大的群体中被成功地使用。
一家运输公司正在贯彻执行ISO9002质量系统，公司总经理，同时也是公司的拥有者，已经在其他的几个项目中使用过聚焦答案技巧，公司10名不同级别的员工已经接受过奇迹问题的训练。
在质量项目的下一阶段，他组织了一场全体员工参加的为期一天的研讨会。所有的卡车司机、中层管理人员、调度员和公司总监都参加了。经过一个简短的介绍，总经理向100名员工提出了这个问题：“我希望你们想一下，假设今天晚上一夜之间所有我们现在要面对的问题都得到了一定程度的解决，我们不再为那些问题头疼。让我们假设这件事发生了，明天我们都来公司上班。公司管理层、你的同事还有你会做什么不一样的事情？公司里会有什么不同？”然后员工们被分成了小组，每个小组都由接受过奇迹问题培训的人担任组长，组长负责提出这个奇迹问题的后续问题。
许多人都为这个奇迹问题感到奇怪。和所有大的团队一样，总有一些人会破坏这个过程。总经理把这些人分到了自己的组。在一天的会议上，提出了许多相关的建议和见解，总经理相信奇迹问题真地在加速公司ISO9002质量系统的贯彻执行。
在阅读这些不同案例中的不同表述时，你会注意到在奇迹问题的提出背后有一个隐藏的范式。鉴于奇迹问题是一个简单却又没那么容易被掌握的工具，我们给出了一个具体步骤，帮助你让奇迹问题发挥最大的效力。当然，和这本书其他的地方一样，我们建议你在应用的时候按自己的方式使用。
使用奇迹问题和后续问题的步骤：
①请对方允许你问一个“奇怪但是很有效”的问题。
②使用“肯定组合”，做好背景准备。
③提出奇迹问题。
④在提问的时候，要确保你明确表述了在奇迹中发生了什么。
⑤不要和对方讨论什么，直接接受对方给你的答案，即便对方的答案一开始似乎没什么用处。
⑥问对方，他会做什么不一样的事情。
⑦通过问“还有什么吗？”引导对方给出更多的细节。
⑧问对方，与此相关的人会如何注意到奇迹已经发生。
⑨对每个有效的回答都要表示赞扬（“有效”在这里指的是对方回答中那些不是导向问题的反应），重复对方刚刚说过的话。
如果我们现在把这些连续的步骤转换为日常语言，就得到了下面的奇迹问题通用版本：
①我可以问你一个奇迹的问题吗？
②今天是星期四（是的），现在11点钟了（是的），我们坐在你的办公室里开这个会议（是的），今天工作结束之后你会回家（是的），晚上你会做一些需要做的事情（是的），然后你会去睡觉（是的）。
③现在，假设在你睡觉的时候，一个奇迹发生了。但是因为你睡得很沉，你不知道这个奇迹发生了。
④在这个奇迹中，所有你面对的问题都得到了充分的解决，它们不会再令你困扰。明天早上，你起床了，但是不知道奇迹已经发生了。你会怎样知道奇迹已经发生了呢？你会做什么不一样的事情呢？
⑤被访谈者：“我会……”（描述奇迹发生之后不一样的事情。）
⑥好，奇迹发生之后，你会做什么不一样的事情呢？
⑦还有什么吗？
⑧你的同事（同部门的人、其他部门同事、经理、高层领导）怎样才会注意到你这里发生了奇迹？他们会看到你做什么不一样的事情？他们还会注意到什么？
⑨很好。所以现在它（奇迹）已经发生了，你会……（重复被访谈者刚刚说过的话。）很好！
让奇迹问题发挥最佳作用的秘诀
1．确保问题被接受
通过技巧性的表达，让这个看起来有点儿奇怪的问题可以被员工接纳。问你的员工，你是不是可以问他一个奇怪、可能会令他吃惊的问题，或者，更好的方式是，解释这个问题：“我下面要问你的问题可能听起来很奇怪，但是，如果你想一下这个问题，你会注意到它会帮助你用不同的方式思考你的情况。”你甚至可以把这个奇迹问题嵌入到一个小故事中。
假设，伊丽莎白，我们的对话结束之后你回到了办公室，你做完了今天要做的事情，然后回到了家。在家里你可能还有很多事情要做——也许你要做饭，或者做一些家务，或者你还会带一些工作回家做。然后你和家人一起看电视，之后你会去睡觉。
你爬上床，睡得很沉、很香。在你睡觉的时候，让我们假设你的保护神在和她的同僚们打牌，突然间，一位名叫伊丽莎白的神仙说：“你知道吗？我想今晚玩一个魔法，我很久没玩过了。”她朝云彩下面看了看，看到了你家。她对自己说：“好了，一个和我同名的人在睡觉。我可以在她身上玩一个魔法。”
你当然不知道发生了什么，因为你睡得很沉。第二天早上你起床，什么会让你意识到发生了一个奇迹呢？你会做什么不一样的事情呢？
当对方顽固地坚持自己不相信魔法时，你可以轻松绕过这个障碍说：“我也不相信，当然奇迹是不存在的，但是让我们暂时假设奇迹真地发生了。当你起床的时候你会做什么不一样的事情？”
2．拒绝完美主义
最好不要问在奇迹中需要发生什么，才能让每件事情都完美。正如奇迹是很少见的一样，完美的局面在商业世界中是不可能的。因此，朝着完美主义方向努力会事与愿违。奇迹问题设计的目的是帮助你发现，要让现在的问题不那么严重，需要有什么小的改变。奇迹或者奇迹问题的结果最好就是“好到足以……”后续要问对方在起床之后会注意到的最小的不同是什么。这种提问策略让你的干预尽可能不出差错。
3．倾听你得到的每一个回答
即便对方的回答乍听起来没有什么用处，这个回答也可能包含着你平时不会得到的重要的信息。对方给你最初的回答常常是这样的：“我们产品的市场变大了”“利润增加了”，或者“竞争对手破产了”。虽然这些问题现在看起来没有什么用处，但是如果伴随这样的问题：“假设市场没有变大，你会作何反应呢？”“要做什么才能提高利润率呢？”“对方公司破产之后，你们公司会如何趁机行动呢？”这些回答将会变得有用，这些问题的回答中常常包含着可以变成现实的想法。这样提问会增加新的可能，让对话朝着建设性的方向前进。
4．关注员工的行动
起初，员工倾向于给出只有其他人行为异常的回答，比如你会得到类似这样的回答，“我想让我的上司不再干预我，让我自己做事”，或者“我想同事用我应得的尊重与我相处”。你可以在起初阶段接受这样的回答，但是很重要的是，要在后面超越这些回答，直入问题的核心。这是关于员工自己的行动的。在后续问题中，你要努力引导员工说自己不一样的行为，可以问：“你的做法会有什么不一样？你们作为团队会有什么不一样？”
5．索取更多细节
不要满足于泛泛的回答，比如“我会感觉好一些”“我的上司会赋予我更多的责任”，或者“我会中彩票，然后离开这家公司”，甚至“我们的咖啡会更好”。你的后续问题会帮助你的员工想出更多具体、更有用的回答。
比如，你可以问：“假设你开始感觉好一些了，你会做什么不一样的事情？”“假设你的上司让你承担更多责任，你会改变的第一件事情是什么？”“如果你真的中了彩票，辞职了，你会做什么呢？”“假设你们公司的咖啡变好了，你会做什么和现在不一样的事情？”
细节，细节，更多的细节，这是重要的东西。通过探索奇迹问题对话中的细节，你们发现了资源、问题的例外情况和解决方案。
慢慢做，鼓励员工一步步描述他们在奇迹发生之后会做的不一样的事情。不要让他们把奇迹发生之后的结果想象成一个静止的画面，因为这只会提供静态的信息。把他们的描述想象成一部电影，你在一帧一帧地处理。让员工细分成小的步骤，引导他们描述活动的细节。如果你这样做的话，你可以得到有用的细节，然后扩展成不断发展的步骤，使问题得到解决。
与员工一起创赢未来
你现在已经很深刻地了解了，问题塑造了你得到的回答，反之亦然。通过提问和回答各种未来导向的问题，你们得到了新的解决方案的可能性。这种相互合作的对话会让你们共同创造新的情况。这种共同创造的概念是与这种荒谬的观点相对的——在商业世界和人的问题中，一个人可以产生现成的解决方案，在古希腊，这被称为“Hubris”（意为狂傲自大），希腊诸神会迅速惩罚这些人，给他们种种超出想象的永恒的惩罚。他们让人把石头推到山顶，但是在成功的一刻失败也会到来——石头从山坡另一侧滚下去，令人疲惫而单调的工作！
所以如果你希望避免永恒、疲惫而单调的重复性惩罚，那最好要遵守T.E.A.M的箴言——“在一起每个人实现更多”（Together everybody achieves more.）。
在对话的来回往复中，你可以通过用自己的语言简单地重复员工刚说过的话，促成双方的沟通协作，这样做，你可以把对方的话稍作变更，提出下一个问题。这种来回的沟通能把对话引向最佳的结果，还会有解决方案的新发现。
结语
这一章教给了你解决方案的所有步骤。从邀请你的员工和你开始对话，相关情境的明晰，你进展到目标设定，密切关注着员工的资源，赞扬员工，与此同时，对于发生的事情的差异化的看法帮助你们朝着新的未来起舞。所以现在你知道做什么了，如何用最简单的方式和员工起舞，共同为公司实现可能的最好的结果。
解决方案的步骤之美在于，这7步有着近乎无限种可能。而且，和所有舞蹈一样，你们可以朝着所有能想出来的方向起舞，你甚至可以不折回步伐朝后舞蹈。
当你花时间练习解决方案的步骤，你会注意到，并不是每种情况都需要这7步。实际上，朝着解决方案的步骤越少越好！
在你进行到下一章之前，我们希望你花时间思考下面的问题：
*哪些步骤最符合你作为管理者的个人特质？
*你希望多练习哪几步，把学到的新技能增加到你的技能库中？
*在什么情况下，你感到足够自信，把解决方案的探戈付诸实践？
为了帮助你快速掌握这7个步骤，我们建议你把7步列在一张纸上。然后用从0到10的数字给每一步打分，0代表“这还不太容易做到”，而10代表“我完全掌握了这一步”。现在开始把步骤应用在日常工作中，然后过一周左右，还是用同样的范围给自己打分。看看数字有什么变化，反思自己在有所进步的地方的做法有什么不同。享受其中的乐趣！
现在你已经学习了需要做什么，你可以前进到下一章节，学习什么时候去做。