员工会给你提供一些他认为不同的事情的细节信息。很明显这个问题是有答案的，否则员工不会选择3这个数字。你认可了他的回答，希望他给出尽可能详细的描述，解释什么是不一样的，所以他给出了数字3。让他继续说下去的魔法是“还有什么吗？”这类问题。
当你发现他已经穷尽了问题可能的细节，你进行到下一步，邀请他展望10的情境。很重要的是，不要问他要实现10，他准备做什么。如果你问这么大的一步，或者是更糟糕的情况，你要求他达到10，你们两个人都会有失败的危险。所以，只是引领他迈一小步。
可以问这样的问题：“很好，你对于3的情况了解得很清晰。那么，从3开始，你觉得你可以做的最小的前进的事情是什么？你需要做什么不同的事情？”
他给出的回答是，他认为要使情况变得更好，可以做什么小的事情。你只需要认可他的回答，他的回答实际上是他对自己的建议。那么，你现在的任务是帮助他坚持可行的前进的步骤。你可以通过描述他具体可行的行为，复述他的话，与此同时，你还可以帮助他避免迈出太大、太有风险的步伐。
在这里，使用构建解决方案的问题的艺术是，和你的员工一起，保证他迈出的步子很小。这种方式的魅力是，你作为管理者，不需要告诉他要做什么，而是他自己发现接下来应该做什么，也就是说，他为自己的工作进展负责。你的任务只是在后面指导。
当你发现员工在回答自己要做的事情时能把握关键，你会恭喜他，然后问下面一个问题：“很好！如果在接下来的几天或者几周里，你可以迈出这几小步，那么你在从0到10的标尺上前进到了哪里？”
你的员工可能会说：“应该会在5的位置。”
现在你总结这个评量对话，推动你的员工去做他刚说过的小的事情：“如果在接下来的几天或者几周里去做你刚刚说过的一些事情，看看情况会有什么不同，是不是个好主意？你还可以分条记录每天做过的事情，记录下细节方面有什么不同。我们过几周讨论一下你的进展。好好工作，祝你好运！”
在下一次会议上，你会再次使用10分的评量：“在我们上次的会议上，我们使用了一个衡量的方式，你找出了许多小的有效的前进方式。现在在同样的这个标尺上，也就是0代表问题很大，10代表情况足够好，我们现在处于什么位置？”
很少有人会说情况还停留在同样的位置，这很容易理解。他从做得好的事情开始（也就是为什么是3），这给了他一个好的开始。通过构建解决方案的谈话慢慢前进，员工自己——辅之以管理者的一些帮助——指出了朝着10前进的方法。这样做有一个简单而明显的原因，对于自己提议的事情，人们很少缺乏尝试的动力，而在这个尝试的阶段，有很大可能情况会因为人们的行为而改善。这些不同就是第二次会议要讨论的内容，而第二次会议和前一次会议的流程是一致的。
2．有效性评量
有效性评量的一个经典模板是：“好，这个关于我们新的投资计划的会议已经开了1个小时了，我听到了大家一些很有建设性的建议。现在请允许我问一个问题，在一个从0到10的标尺上，如果0代表‘我们可以讨论一整天，但是不会有什么用’，10代表“这是一个非常有用的会议’，我们现在在什么位置？”
在你使用可用性评量问句时，你是在邀请员工进行开放性的评价，要允许大家给出不同的回答。这与另外一种常见的情况形成鲜明对比——人们过于挑剔，扼杀了所有建设性的套路。与此同时，因为焦虑而扼杀任何形式的评价也是致命的。这正是有效性评量标尺方便快捷之所在。
开放地提出这个问题，这样在场的每一个人都有机会给出自己的反馈，根据目前的情况进行适时的调整。假设这个问题的回答是“一个大大的0，这个会议毫无结果”，那么你的下一个问题是：“好，我们应该讨论，什么使这场会议会有用？”如果员工给出的数字比较高，比如说3，那么你接下来问这样的问题：“好，如果说我们已经到了3的程度，那么这次会议上我们已经讨论了什么内容呢？”这个问题的回答将带领你们迈出走向解决方案的第一步。
当你向团队成员提出这个有效性评量的问题时，如果大家给出不同的回答，是很自然的事情。你要给每一个人机会，说自己认为的数字是几，为什么是这样。这会让你对团队与问题有一个整体的感受。例如，下面是一个对团队使用有效性评量的例子：“大家好，今天我们作为一个质量项目小组又在一起开会。我们可以这样说，两个月之前的时候我们从0开始，开始了这个项目，那么在一个从0到10的标尺上，0代表两个月之前的情况，10代表实现了ISO9001，现在我们是在什么位置？”这时候，每个人可能会有自己的数字。有些人说4，有的人说6，还有人认为只有2，你可能还会听到有人说7，你要花时间问每个人这个数字背后的细节和情况。在问了一轮之后，你邀请团队共同选择一个数字。“好了，作为一个项目团队，我们目前处在4的位置。4意味着什么呢？我们做了什么，达到了4的程度呢？”让团队成员列出他们做了什么，达到了4的程度，然后接着问：“要在接下来的两周达到5，我们需要做什么？”这样你帮助团队勾勒出了一步步前进的路径，确保团队在一小步一小步前进，这样失败的可能性很小。这种开放性很可能可以推动大家朝着未来的目标前进。
这种有效性问题在使用的时候也可以不进行评量打分。在一个具体话题的讨论中，你可以问对方这样的问题：“我们现在讨论的方式是不是有用？”以开放的方式邀请对方给出反馈。这种问题的目标不是让对方欣赏你作为对话领导者的身份，而是让对方把注意力集中到谈话的目标上。不管答案是什么（是或者否），总会有可能的下一步。如果答案是否的话：“我们讨论什么，才能对这次会议有用呢？”
如果答案是“是”的话，你就有了赞扬的空间，可以说一些类似“很好，谢谢，那么在对话中你觉得具体是什么内容让你觉得有用呢？”的话，你得到的细节对于更进一步讨论解决方案是很有用的起点。
亲爱的读者，恭喜你现在已经读到了这本书的第93页。在一个从0到10的评量中，0代表“我在浪费时间”，10代表“读这本书对我很有用”，你处于哪个位置呢？
3．积极性评量
这是一个积极性评量的标准范式：“在一个从0到10的标尺上，0代表‘这是一个不可能完成任务的情况，我们没有任何动力去尝试或者做什么’，而10代表‘我们会竭尽所能处理这个问题并解决它’，我们现在处于怎样的位置？”
在这种情况下，管理者和员工倾向于给出较高的评级，我们可以善加利用。如果人们直白地说是0，你知道作为管理者，你有很多工作要做。而如果你得到的是其他的数字，那么你都可以以之为起点。除了0之外，不管别人给你的是什么数字，首先表示赞扬，然后问为什么给出了这样一个动力的数字。顺便说一句，要问细节、细节、更多的细节！当你发现对方讲的关于鼓舞人前进的细节已经穷尽了，你可以用这个问题继续你们的对话：“很好，要让你有更多一些的动力，你会需要什么？当你看到评量数字在上升时，你觉得自己做了哪些不一样的事情呢？”
通过提出这样的问题，认可对方的回答，鼓励他们迈出小步前进，你便实现了鼓舞员工前进的目的。你没有发号施令，对方的回答本身就说出了要改善事情的状况以及他们需要做的事情。于是，你不是在牵引他们，而是从后面轻轻地推动，使他们朝着理想的方向前进。这就是领导力。
使用评量问句的步骤
在阅读这些不同类型的评量问句时，你会注意到它们背后有一个隐藏的范式。为了让你更简单地使用评量问句，你可以基于下面的步骤，根据你的情况进行调整。
①准备，请对方允许你问一个评量问句。
②给出一个范围，0代表评量的起点，比如，最困难的情况，而10代表“足够好”。
③问：“你现在在哪里？”
④接受对方给出的任何数字，然后……给出一个（小的）赞美：“很好。”
⑤问：“要达到这样的程度，你已经做了哪些不一样的事情？”
⑥不要反驳对方的回答，重复对方的话，强调这些改变。
⑦问“还有什么吗？”引出对方更多的细节。
⑧拓宽问题，问：“如果我问你的同事、上司、工作伙伴这个问题，他们会怎么回答我？”
⑨问：“你要迈出的最小的前进步伐会是什么？”
运用评量问句的诀窍
1．对员工的回答做出积极的反应
不管你的员工选了什么数字，一定要给出积极的反应。如果在从0到10的范围内，员工认为在1的位置，你会反馈说：“好，也就是有10%的进展，1代表我们有什么进展呢？”如果在下一次会议上，他还是说情况是1，你可以回应说：“好，虽然情况很艰难，那么你是如何保证我们依然有10%的进展的呢？”有时候，在后面的会议上员工可能会把数字倒回到之前的位置。不要着急，要接受这个数字：“好，上次你在5的位置，这次在3，为什么呢？你有什么事情做得不一样了，我们又到了3的位置？你会如何防止我们继续倒退，比如倒退到2的位置呢？是不是你忘记做什么事情，如果你做了，我们可以回到5的位置吗？”
2．先问数字背后的原因
不管在这个评级中，员工选了什么数字，要先问是他做了什么，让他选了这个不是0的数字。
员工给出的回答指向了资源和问题的例外情况，这是员工已经在用的东西。“好，在一个从0到10的评级中，0代表没有进展，10代表有相当程度的进展，我们现在在什么位置？”“在7的位置。”“很好，为什么选7呢，你已经取得了什么进展呢？”问对方已经在做什么，这让对方告诉你他已经知道的信息。提出问题之后，从对方的回答中你得到的细节越多，问题就越有用。要充分使用这个问题：“还有什么吗？”回答中的信息总是包含着通向解决方案的资源和方式。
最好不要太快问对方评量中更高的数字将意味着什么，因为他们常常不知道如何回答。一旦你确定了现在是什么数字，你要尽力压制问对方如何进展到10的冲动。那是太大的一步了。如果对方能回答这样的问题的话，可能一开始他就给你10的评级回答了。
要慢慢地问员工，要向上走一点，他们会做什么不一样的事情。比如：“现在我们在6的位置，什么代表着你向上走了一步呢？要达到6.5的位置，你会做什么呢？”或者你可以把问题反过来：“你现在在6的位置，当你达到6.5的时候，你会做什么不一样的事情呢？”小的改变更安全，要比大的变化更容易发生。
记住，渐变优于剧变。
3．评级的数字是一个象征
商业世界中的人们通常喜欢数字。在工作中，数字常常指向具体的事实。你银行账户里“单位货币”的数字从客观的角度展现了你在财务方面的富裕程度。仓库中机器部件的具体数字从客观的角度展现了仓库里货物的价值。
但是，在评量问句中的数字是不一样的。你在评量问句中得到的回答不是所发生的变化在数学角度的衡量。这些数字是指示器、指针、路标，而不是考卷上的一个分数。所以，牢记这些数字是对于发生的变化的象征，会对你很有帮助。
这会有几个效果。首先，你永远会接受对方给出的数字，不会质疑。其次，任何给出的数字不是衡量的基准线——你不会像预算或者销售指标那样使用评量问句得到的数字，于是这不会导致两人的争吵，阻碍前进的步伐。再次，在下次会议上，你再次问到评量问句的时候，不需要记住上次会议的数字，来检视实际上的进展。你只须继续问他们更多构建解决方案的问题，让员工做比较。最后，数字所包含的内容要比数字本身更重要。数字3对A的意义和对B的意义完全不同，给出的数字只是个驱动器。
4．让其他同事参与进来
“如果我们问上司，他认为我们在一个从0到10的标尺上位于什么位置，他会怎么说？0代表‘战略计划远远没有完成’，10代表‘我们有一个可行的、准备好实施的战略计划’。”
“你告诉我你的小组处于7的位置，其中0代表‘几乎完全缺少市场动力’，10代表‘我们的运作完全是由市场驱动的’。很好，你觉得如果我问你的客户同样的问题，他们会给出怎样的评量呢？”
“谈到你团队中的两名新的销售，在0到10的标尺上，0代表‘新手，他们需要从头了解我们的产品和市场’，10代表‘他们完全准备好了，可以独立去争取客户’，你告诉我你觉得他们在过去的几个月里上升到了8的位置，你是怎么注意到的？他们有什么不同，使作为销售经理的你和他们自己都认为达到了8？他们的同事会给出怎样的数字？他们的客户呢？你员工的其他同事认为，他们要想达到9的水平，需要有哪些改变或者学习哪些额外的知识？”
“现在你在0到10的标尺上上升到了5的位置，其中0代表‘我觉得我不被这个新团队接受’，10代表‘我真心觉得自己是团队的一员’，你的团队成员是如何注意到你的融入的呢？当你到了6的位置时，你觉得他们会看到你有什么不一样的做法？”