中层主管在管理过程中需要面对各种各样的矛盾，处理各种各样的问题。遇到矛盾、问题并不可怕，可怕的是中层主管采取的措施不当，会激化矛盾、堆积问题，这就需要中层主管不断修炼化解矛盾、解决问题的管理技巧。
矛盾冲突一般是由什么引起呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在中层主管面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
(1)处事策略不同产生矛盾冲突
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，人们由于处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，这样才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供可能。
作为中层主管，你不能武断地说某某的说法可行，而对某某的意见贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
(2)责任归属不清产生矛盾冲突
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，同样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任，常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用这些资料为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，对双方握手言和至关重要。
(3)个人情绪产生的矛盾冲突
因个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在人际关系的和谐上留下深深的划痕。
在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上忽然下起了大雨，被淋得全身都湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。
记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持，就要与他一起展开工作，当他将别人被自己当作出气筒的遭遇在脑子里经历一番后，理解会化解怨恨的。
(4)对有限资源的争夺
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
(5)价值观和利益不一致
价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内很难改变，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突，二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益冲突。
(6)角色冲突
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权就干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于管理者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
只有认清了这些矛盾产生的原因，在解决矛盾的过程中才知如何下手，进而让自己独立于矛盾的漩涡之外。能够避免各种矛盾缠身，也是一种能力的体现。