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第2章 要有一点叛逆精神

叛逆是指要有一点常人不具备的头脑,有一点绝妙的思路。在别人看来是司空见惯的事情,却能从中发现问题,并以大刀阔斧、无所畏惧的姿态来解决问题。一味地人云亦云,只能埋没了自己,终生无所作为。

大家都知道杰克·韦尔奇是一位成功的高级经理人,在他的管理生涯中有很多方面都体现出了"叛逆"的精神。在韦尔奇被提升为通用电气公司分管消费品事务的高级副总裁时,公司的领导人是琼斯。在琼斯的管理下,通用电气公司从长期缺乏资金到实现了财政平衡,他被认为是那个时代最优秀的生意人。但是,琼斯建立他那非凡的财务管理的同时,也建立起了一套让人无法忍受的官僚体系,主要是他在本来就够繁琐复杂的命令系统中,又增加了更为复杂的财政报告。官僚机构通过大量无用的信息来淹没高级领导,从而削弱了高层领导的执行能力。好在琼斯也算是一个现实主义者,他已经意识到了这个庞大机构存在的问题,他在退休前,突然提拔了年轻的"叛逆"韦尔奇,对公司进行改革。

这年韦尔奇45岁。面对当时通用公司的350家工厂,40多万员工,韦尔奇的心里并不轻松。通用的机构庞杂,而且什么东西都生产。有人说通用公司的员工比内沃克的居民还要多,它生产电灯泡,它也建造发电厂,它拥有的飞机比美国航空公司还要多。韦尔奇看到这个庞然大物的背后隐藏着数不清的隐患。350家公司,有1/3正在亏损,1/2在走下坡路。小公司太多,显得碍手碍脚,影响了生意人的精力。作为一个拥有40万人口的族长,韦尔奇想做一个真正的开拓者,让通用这棵大树重新焕发出活力。韦尔奇明白,如果按部就班,不采取大动作,通用电气就会像在温水里的青蛙一样慢慢死去。

紧接着,一场精兵简政的管理革命开始了。从1981年到1989年,韦尔奇将350个通用公司的工厂和经营单位合并裁减成为13个主要的业务部门,卖掉了将近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。他将40万员工缩减为29万人,将29个工资级别划分为5个粗线条等级。

在短短的5年时间里,韦尔奇砍掉了通用电气公司25%的公司,削减了10多万份工作。这是一场毫不留情的革命,韦尔奇被称为"中子弹杰克"。他的行动震动了美国企业界,也传遍了世界各大公司。提起韦尔奇,有人甚至认为他就是一个暴君。他的一些行为确实近乎于残忍,曾经激起不少人的愤怒。他着手去改革那些人们看来并不陈旧的东西,所以弄得当时怨声载道。在整整七八年里,韦尔奇被各种舆论包围着,有人赞赏他,有人怨恨他。加之兼并中的失误,他更成了批评者们的众矢之的。韦尔奇的确有可攻击之处,但韦尔奇的成就也是巨大的。由于精简了机构,使通用公司顺利地渡过了难关。

1989年,韦尔奇在一年一度的碰头会上,向到会的500名高级总经理宣布了实施群策群力管理方式的计划。其基本含义是,举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上,参会者要做3件事:动脑筋想办法,取消各自岗位多余的环节和程序,共同解决出现的问题。这种方式后来出现在通用电气的各个部门,其核心宗旨是发动基层人员参与管理,发挥所有工作人员的聪明才智。讨论会由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40-100人到会议中心开会,然后大家分组讨论,专门查找管理工作中的弊病,最后找出解决之道。

进入90年代,韦尔奇管理革命的步伐不但没有放慢,反而更加迅速了。他仍然在裁减人员。从1989年到1993年,公司的人数从29.5万人变成了22.5万人,13个部门又变成了12个部门。1994年,韦尔奇准备卖掉通用电气的一个新闻电视产业--国家广播公司。韦尔奇想的是,只保留那些在同行业中占绝对优势的部门,凡是让人头疼的部门一概精简下去。韦尔奇追求的是精干和高效,而不是金玉其外,败絮其中。韦尔奇调整结构的标准很简单:看看这个企业能否挤身于同行业的前两名。