你的手里有一个苹果，对方的手里有一个苹果，如果你们互相交换，结果是你们每个人手里都还是一个苹果。但如果你们交换的不是苹果，而是彼此大脑中的知识，那交换的结果，就是你们每个人都同时拥有了两个人的知识。如果公司里的每两个人之间都进行这种知识交换，那么最后的结果就是，每个人都可以知道别人在工作中的经验和教训，并将之转化为自己的经验和教训。
这实际上就是知识共享的概念。通过知识共享，员工不但可以在工作中避免其他同事曾经犯过的错误，还可以借鉴其他同事的成功经验为己所用，提升自己的工作效率。对企业来说，知识共享不但可以使公司内部的各种资源得到充分全面的利用，还可以降低企业的培训费用、研发费用及技术改造等费用。同时，它还有利于企业加快新产品的开发和产品改造，增强企业的凝聚力。
知识共享首先需要一种文化氛围。因为它需要员工把自己的智慧和经验教训贡献出来，所以，如果没有坦诚的、合作的文化氛围，公司就很难实现知识共享的目标。华为一开始的时候，就是通过建立合作的文化，在一定程度上实现了知识共享。任正非要求，凡是华为的员工必须相互合作，既要避免单兵作战，更要避免个人英雄主义，每个人都要学会在集体奋斗中实现自己的价值。在某种程度上可以说，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，就是华为员工合作文化的生动写照。
一个大公司，最体现降低成本的措施就是知识共享。任正非认为，华为拥有的资源，至少要被利用到 70%以上才算创新。他说：“每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。”所以，如果有人因为怕别人分享他的成果，就说某个产品的所有东西都是他这个项目组研究的，那这样的人就不能享受创业与创新奖，更不能因为创业、创新就给他提升晋级，而且这样的人不能做项目经理。
任正非强调知识共享，一方面是想降低公司曾一度居高不下的研发成本，另一方面，则是想迅速提升员工的知识与能力，让他们快速成熟。现代企业最宝贵的资产就是员工，提升员工的知识与能力，就是企业持续拥有竞争力的来源。所以，像华为一样，越来越多的公司都开始树立“优化人才比优化资产更重要”的理念。但优化人才的难度要远远大于优化资产的难度，以至于连彼得？德鲁克也说：“21 世纪企业最大的挑战，是如何增加知识工作者的生产力。”
无论是创业型公司还是已经发展到一定规模的公司，建立知识共享的文化氛围，都是亟须解决的事情。许多公司里面，同样的错误，总是在不同的员工之间重复出现，说到底就是缺少知识共享的文化和体制。如果领导在员工出现重复性错误时，只是对他们进行训斥而不建立知识共享的体系，那么错误将不可避免地还会在他人身上再次出现。
公司要想建立知识共享的文化氛围，并不是件容易的事。对知识所有者来说，他们在获得知识的过程中，无不要付出一定的金钱和精力，有些人甚至是付出了惨痛的教训后才获得了现有的工作经验。获得知识的过程不容易，保持个人所拥有的独特技能，又既可以得到领导的重视，又能提升自己的收入，知识所有者不愿知识共享，也就变得非常自然。
许多公司落后的激励制度以及传统的用人理念，也总是在客观上成为人们知识共享的绊脚石。从长远来看，那些愿意把自己的知识拿出来与大家共享的员工，要比拥有独特技能却“秘不宣人”的员工更具有贡献性。但由于后者更容易做出看得见的成绩，所以许多公司领导通常更愿意奖励后者。再加上许多领导长期以来都推崇精英主义，喜欢把各种好处都往“精英”身上倾斜，忽视了集体奋斗对公司运作和发展的意义，最终必然导致大家都没有合作精神，从而无法形成知识共享的文化氛围。
知识共享活动一旦体系化，就需要投入大量的金钱和劳动力，以进行知识的获得、编选、组合和整理、分类以及共享途径的建立等，这对中小型企业是一个较大的经济负担。因此，如果没有长远的发展计划，中小型企业通常很难建立起知识共享的制度体系，而只能停留在理念推动的层次。
事实上，由于知识共享是一种利他主义的行为，违反了许多人的个人价值观，因此，即便是一些资金雄厚的大公司，也很难建立起知识共享的文化氛围。如果企业不能在理念和组织两个层面同时推动，要想让知识在企业内部畅通交流，实际上是件很困难的事。
博克曼实验室是一家以知识管理闻名于美国化学工业界的企业。它的知识管理，经历了“节省成本，提升服务品质”、“快速响应顾客的需求”、“致力于发展与客户的紧密合作关系”三个阶段。
在第一阶段，博克曼实验室一开始是派出大批的研究人员到全球分公司收集最佳的实务案例，然后分享给公司内的主管及专家。有时候，这些最佳案例也会通过公司的内部文件，层层传递到一线的业务人员。这种做法有非常大的缺点，首先成本太高，其次业务一线出现的问题，需要层层上传，专家找到解决办法后再层层下传给一线业务人员，最终导致时间上的浪费，而且最后的答复质量往往也受到影响。最关键的是，不同的一线员工，经常会问同样的问题，专家最后也不得不经常在同样的问题上浪费时间。
为了节省成本并提高服务效率，博克曼建立了一个数据库来储存最佳实务案例，并通过电子邮件让所有主管来分享彼此的经验。但是新的问题出现了：主管们大多只通过电子邮件发送诸如“今天好吗”、“这个周末有什么打算”等信息，而很少进行工作经验上的交流。博克曼最后决定将数据库向一线的业务人员开放，并鼓励他们将自己的工作经验撰写成个案。只要个案被公司选入数据库，那么业务人员将可以获得一百美元的奖励。
虽然在一定程度上解决了成本和效率的问题，但由于大家还是处于被动接受的地位，主动性还没有被激发起来，所以博克曼数据库中的案例在第一阶段并没有得到有效的传递和分享。
到了第二阶段，博克曼实验室的业务人员翻了几倍，如何更快速的响应顾客的需求变得日益重要。然而当时的矛盾却是，一方面公司领导要求业务员要立即回复顾客的问题，另一方面公司回复顾客的程序却没有跟上新的形势要求，业务人员常常不知道专家何时才能收到问题，专家的解答有时候还偏离主题。公司领导想来想去，认为最好的解决办法，就是让专家和问题咨询者直接互动，以保证信息沟通的及时性和准确性。
博克曼很快又建立起了一套知识管理系统，并以在线进行问题讨论的方式来分享散布全球员工的知识。总裁也以身作则，主动参与在线讨论。在各个不同的讨论区内，任何员工都可以发表意见、咨询问题或寻求帮助。其中，最受重视的，也最受大家欢迎的，就是技术讨论区。在讨论区内，任何一个人有问题，都可能得到来自不同地区、不同部门的专业人士的建议。比如，有一位印度尼西亚的业务员需要了解如何为纸浆制造厂商在制纸的过程中除去湿气，他在讨论区发出求助信息后，很快就收到了十一个来自六个不同国家的意见、案例以及新的建议——这些汇集而成的信息，帮助他成功获得了一笔六百万美元的订单。
显然，这种每个人都可以参与在线讨论的方式，无意中以虚拟合作的方式解决了跨部门合作的问题，使博克曼的知识共享，达到了一个新的深度。
在第二阶段，博克曼仍然有一些主管不愿意参与这种在线沟通。他们经常以“没有时间”或“别人发表的意见不一定都是对的”来为自己开脱。不过，他们的日子并不好过，因为在第二阶段，公司领导对知识管理系统的使用不再采取任何奖励措施，而是“让那些无法贡献知识的人渐渐浮出水面”，然后“有技巧地让他们另谋高就”。说到底，就是对那些没有共享精神的人，采取辞退措施。
20 世纪 90 年代中期以后，博克曼的知识管理进入了第三阶段。在这一阶段，制纸业开始出现供应过剩的趋势，这促使化学产业进行了一系列的市场调整，博克曼的一些大客户开始缩小供货商的选择范围。博克曼的经营战略也随之进行了调整，将重点转向了“如何与顾客建立亲密的关系，以成功地与产业中的大规模对手竞争”。在这一阶段，公司领导希望所有的员工均能参与到顾客服务中来，所以，对信息系统的使用，也进行了相应的调整。
在第三阶段，博克曼的业务人员在与客户洽谈一笔重要订单之前，可以通过公司建立的“顾客信息中心”这个系统提前了解客户可能的需求。在与客户进行沟通时，如果对方询问一些高难度的专业问题，那么业务人员可以一边给客户提供一些相关信息，一边通过网络向公司的相关系统发出求救信息。博克曼的相关部门在看到求救信息后，会迅速将信息发布给各讨论区的知识工程师。与同此时，会有一组人员用关键词来查询现有知识库，看是否有现成的解决方案；还有一组人员则立即联络专家来回答这个问题；讨论区中的员工，在看到这个问题后也可以快速地提供解决之道。
通过这种即时沟通系统，知识工程师很快——也许仅仅几分钟的时间就能获得分别来自知识库、专家以及世界各地的博克曼员工的建议和方案。当他将这些意见整理成一个有系统的简报并传给业务人员时，业务人员的等待时间也许只是十几二十分钟。通过这种快速响应客户需求的系统，博克曼成功地取得了顾客的信任并塑造出了自己的专业形象。
从博克曼的知识管理演进过程可以看出，知识管理不但需要信息技术方面的支持，还需要对组织结构进行相应的调整，比如从等级式的组织结构转变为以知识为主的网络式组织等。显然，如果仅在理念层面对员工强调知识共享的意义，而没有组织层面及流程制度层面的相应变革，公司的知识共享及知识管理将很难达到预期的效果。
和博克曼这种知识管理的先行者相比，华为的知识管理还有很大的提升空间。不过，和另外的一些企业相比，华为的知识管理显然已经非常超前。因为在知识共享上，它早已不再停留在理念宣传的阶段，而是初步建立起了一套诸如知识库/案例库的系统和体制。可以想像，只要有组织层面的制度支持，华为的知识共享，将会走得越来越远，越来越深入。