书城管理总要先人一步:任正非的战略观
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第18章 失败往往是因为诱惑太多

创业失败最大的原因,往往不是因为机会太少,而是因为机会太多,创业者抵挡不住各种赚快钱的诱惑,什么钱都想赚,才导致了最后什么钱都赚不到。

20 世纪 90 年代,国内房地产行业一片火爆的时候,任正非不为所动,仍然一心一意坚持做他的通信产业。有人问他为什么不做房地产,他没有回答。其实,任正非对房地产的认识一点都不比那些专业人士差,只是他不会轻易被外界诱惑而已。

创业中所经历的种种诱惑,可以用苏格拉底摘麦穗的故事来阐释。

苏格拉底带弟子们来到一块麦田,让他们在麦田里走的时候,每人选摘一枝最大的麦穗,不能走回头路,且只能摘一枝。

第一个弟子刚走了几步,便摘了一颗自认为是最大的麦穗,结果发现后面还有更大的。

第二个弟子一直左顾右盼,东挑西捡,总认为后面还有更大的麦穗,结果到了终点才发现,最大的麦穗已经在前面被错过了。

第三个弟子比较聪明,他在走到麦田三分之一长的时候,就已经分出了大、中、小三类麦穗,他在随后的三分之一田地里选出了一个相对最大的,然后从容走出了麦田。结果,他摘出来的麦穗,是三个人当中最大的。

这是选择的技巧,也是放弃的智慧。

创业者其实也会经常面对类似的问题。现实生活中有很多的创业者,自己没有一个明确而坚定的发展方向,看到身边有什么行业赚钱,就想去搞一下。结果搞来搞去,什么都搞不成,还浪费了自己的时间和精力。

那些纯粹以赚钱为目的的创业者,最容易被诱惑吸引。因为他们的目的就是赚钱,所以当发现身边有更赚钱的项目时,必然会立即扑上去。其实,从长远来看,每个行业都有赚钱的公司,也都有亏损的公司。那些赚钱的公司之所以效益很高,不是因为他们所在的行业比别的行业更好,而是因为他们已经在这个行业做了很多年,在这个行业已经拥有了一定的竞争优势。

卖牙膏在很多人眼里,算是一个普通的行业,但是高露洁公司就是坚持卖牙膏,卖出了一家具有 200 多年历史的跨国公司。

早在 19 世纪初,高露洁公司就推出了世界上第一支牙膏。200 多年来,高露洁不被其他的任何商机所吸引,就是坚持卖牙膏。可以说,能够一直坚持专业化,是它取得成功的一个关键因素。

随着市场的变化,高露洁公司也不断推出新产品,但它都是在坚持做好一个产品后才做另一个产品。在中国市场上,高露洁牙膏已经成为了消费者首选的品牌之一。

为什么一个具有 200 多年历史的企业,而且只是卖牙膏,能一直卖到现在还如此充满活力?原因就在于高露洁的专注与坚持。高露洁公司的中国区总裁曾说过:“其实开拓并不是最难的,比如想多做一些产品,会有很多人赞成,因为会有更多的机会产生。但是,选择不做更需要有成熟理智的心态。我们有很多很好的产品都在办公室里放着,比如宠物食品、家居用品。但是,经过我们调查分析,很多领域的竞争已经很激烈,我们这时进入并不一定能获得高额的回报。”

“开拓中国市场并不难,但是选择不做更需要有成熟理智的心态。”此言一语道出高露洁成功的真谛——学会舍弃更是一种高度的智慧。

华为所在的通信行业,竞争尤为激烈,而且竞争对手多为国际跨国巨头,华为能够在这些跨国巨头的包围中脱颖而出,靠的也是专心把自己的业务做好,绝不分心做其他的事情。而它曾经的对手思科,却因为多元化战略失败,导致其核心业务也受到了损伤。

2011 年 7 月份,思科宣布裁员 6500 人,并将位于墨西哥的机顶盒生产厂出售给富士康,该厂的 5000 名员工也随之转移。在此之前,思科已经关停了 Flip 视频摄像机业务及 Eos 视频与社交平台。

作为通信行业的全球老大,思科在这之前不久还曾大举向新兴市场扩张,并投资数十亿美元收购了网络会议服务商 WebEx、视频通讯公司 Tandberg 和摄像机公司 Flip,为什么短短的几年之后,它却不得不“瘦身”自救?

答案就在于思科太成功了,它已经不满足于专一化的经营,而从2003 年开始,采取了新兴多元化战略。2003 年,它出资 5 亿美元收购了家庭网络产品供应商 Linksys,进入消费网络市场。在此之前,思科的收购目标都是小型公司,而且往往是拥有技术,但尚未推向市场的企业,但 Linksys 不同,它已经是其所在市场的领袖,思科通过收购它直接进入了全新市场。随后思科又斥资 69 亿美元收购机顶盒厂商 Scientific Atlanta。

2007 年,思科宣布,接入互联网的美国家庭中,有一半都使用了Linksys 或 Scientific Atlanta 的产品,随着家用和企业网络设备市场发展成熟,思科只能继续向新市场扩张。同时,为了防止上世纪 90年代向电话产品市场拓展时遭到的反垄断指控重演,思科只能向网络硬件之外的领域扩张。

不断进入新的领域,令思科开始出现一些问题。2008 年的时候,思科的网络设备市场份额就开始出现下滑,这直接导致思科在 2009年悄悄地裁掉了 2000 多名员工。但这并没有让思科醒悟,它的多数社交和视频项目仍在继续推进。直到 2010 年,思科还发布了企业社交网络平台 Quad,以及两款社交 CRM(客户关系管理)产品。

到了 2011 年,狂欢终于结束。思科宣布,尽管 Flip 摄像机卖出了 200 万台,但仍决定终止该产品生产,5 月份该公司又宣布关停 Eos平台。行业内对此的看法是,Flip 无法获得足够利润,这或许是因为智能手机兴起,后者也拥有拍摄与分享视频的功能——思科本应在2009 年就意识到这一点。

据说,思科近年来一直在讨论重组与重新定位,但这到底意味着什么还不清楚。在一份内部备忘录中,思科首席执行官约翰?钱伯斯写道:“我们的战略是合理的,但在执行上出了偏差。”但该备忘录未能具体阐释思科将作出何种改变。

钱伯斯用了“出轨”一词来形容思科的问题。显然,这位思科的CEO 已经意识到了公司的问题所在。或许正是因为如此,在一次分析师会议上,钱伯斯扬言要在主战场上与华为开战,并在全球对抗华为——在思科不断进入新领域时,华为却始终坚持在通信市场上战斗,专注于通信领域让华为不断发展壮大,并给思科带来了巨大的威胁。

华为之所以让思科如此害怕,就是因为它只专注于通信行业,始终坚持在核心业务上发展,不被其他机会诱惑。显然,当一家企业把所有精力都聚焦于某一领域的时候,任何竞争对手都要对它另眼相看。

不过,华为在这方面也曾经有过失败的教训。

刚开始搞研发的时候,华为采用的是拉网式研发,“宁可错杀一千,也不放过一个”。凡是在电信领域有的技术,华为都会安排特定的人员进行研发和开发,这样,当然就不可避免地有很多失败的项目。电话机的项目就是众多失败的项目之一,而且还一败再败。

1994年华为开始搞话机终端,在C&;;amp;C08交换机刚开发出来不久,华为公司就开始做话机终端的研发、生产和销售。1996 年的时候还专门成立了一个终端的事业部,由毛生江任事业部总裁。

终端事业部开发出了各种各样的话机,有无绳的子母机,有带录音功能的电话机,有桌面的电话机,还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。但是电话机市场和交换机是两个不同的市场。

电话机的销售主要靠零售、代理商。而交换机主要是靠电信局进行直销。代理商和零售商是一个竞争强烈的市场,全国可能有上千家的竞争商,主要拼的是价格的销售量,一两元钱可能就会引起很大的价差。

华为以前在这方面没有一点经验,对手是众多成本低廉的小作坊。这些小作坊经营就比较灵活了,可以采取各种手段将成本降到最低,但华为却做不到这些。而交换机,走的是直销,拼的是功能、质量、客户关系。而华为也早已积累了深厚的市场关系。所以交换机的利润比较大。

所以说,华为在固定电话的销售市场上从开始就没有优势。在技术上,华为也深陷“质量门”,不能和北电、西门子比。最后,终端事业部生产的电话机只能在公司内部用,或者当礼物送给客户。但是当礼物送给客户电话机没几天就坏了。这样,终端事业部以亏损了两个多亿收场。

不被各种机会诱惑,实际上就是一种资源的聚焦。无论企业做到多大,一旦开始走多元化道路,哪怕是像华为这样走同心多元化道路,资源因为不能像原来一样被聚焦,其核心竞争力就会很容易被削弱。从这个角度来说,小公司尤其不能分散资源,被各种机会诱惑。

对创业者来说,不被机会诱惑,不仅仅是指在业务经营上要专一,有些时候,它还意味着你要坚守自己的理想,坚定自己做事的信念。

国内最大的婚恋交友网站世纪佳缘,其创始人龚海燕在创业之初曾收到一封美国夫妻的来信,想要收购她的网站,出价 500 万元。这笔钱对当时还未大学毕业的龚海燕来说非常有诱惑力,毕竟当时她的网站还没有投入多少钱,也还没有多大的吸引力。

面对 500 万的诱惑,龚海燕想过要不要把网站卖掉在上海买一套房子。但想来想去她打消了这个念头,她认为,既然别人觉得这个东西有意义,那么与其把它卖掉,不如自己把它做大做好。而且自己还很年轻,也不可能买一套房子就开始养老。

那对美国夫妻不死心,他们约龚海燕出来谈,说价格可以商量。龚海燕怕自己见到这对美国夫妻后又被打动,干脆直接把对方的邮件放进黑名单,不再想这件事。就这样,龚海燕抵住了 500 万的诱惑,并最终把世纪佳缘做成了国内最大的婚恋交友网站。

对创业者来说,有两种诱惑最难抵抗。一种是看到别的行业赚钱快的诱惑,一种就是被别人收购的诱惑。创业者如果能够在这两种诱惑面前坚持了下来,坚决不心动,那么其成功的几率,就会大大提升。

尽管今天华为的实力大大地增强了,但仍然坚持压强原理,只在自己最擅长的领域做到业界最佳。

——任正非