今天，华为可以当之无愧地称为中国企业的标杆与典范。无论将来的华为会变成什么样子，我们都无法忽视华为在过去 20 多年中的辉煌。即使有一天它因为某些原因走向衰落甚至消失，它曾经的成功，对当今中国企业仍有极大的研究价值与借鉴意义——从自然规律上讲，企业也不可能永远存在。
向华为学习，不能从细处着眼，而必须从大处下手。只有先了解了华为的宏观战略，再去分析它的战略下的战术运作，我们才能真正领会华为成功的“秘诀”。那种把华为各种战术单独拿出来进行分析，然后推断出华为成功经验的做法，虽然也可以启发读者的思维，但却没有抓住华为成功的根本。就笔者的观察，华为制胜的关键，就在于战略与战术的完美配合。战略指导战术，战术实现战略，这才导致了华为的成功。
任正非是“以势取胜”的经营高手。而“以势取胜”者的根本特征，就是不在于一点一滴的得失，而是从全局的角度衡量最终利益，然后考虑如何布局。这就是为什么华为在过去的 20 多年中，其经营管理、企业文化虽然出现了一些“瑕疵”，甚至被外界人士指责，但仍能稳健快速发展的根本原因。
回到研发战略上来，我们仍然需要先从全局观察，才能了解为什么自主研发这种充满艰难险阻，大多数企业不敢涉足的领域，华为却获得了巨大成功。
任正非的研发战略，简单的归结为一句话就是“面向客户是基础，面向未来是方向”。具体到战术上，可以归结为如下四点：
（一）技术上要领先同行，但不能过度领先。这就是任正非所强调的：领先一步是先驱，领先三步是先烈。
（二）学会拿来主义。企业研发不是一定要从零开始，而是完全可以花钱买别人的专利，然后在别人技术的基础上进行创新，以提升研发效率，降低研发成本。
（三）重视基础研发，但要合理分配权重。虽然基础研发短期内难以见到市场效益，但它决定着企业未来的核心竞争优势，所以，华为每年都会把研发费用的 10%用到基础研发上来，这保证了华为在核心技术上的延续性和不断提升。
（四）用制度和体系来保证研发的效益。华为的研发属于智力密集型，既需要大量员工，又需要这些员工具备高端知识。如果没有成熟的管理考核体系，大量的高端人才聚集在一起并不是好事情，那也许是吞噬企业资金的一个“大坑”，所以，华为才不惜花费数亿资金来搞 IPD 流程。
领先一步是先驱，领先三步是先烈。任正非认为，人类已经进入一个信息产品过剩的时代。这个时代的特征，就是人们对信息的需求是有限的，而制造信息产品的资源是无限的。企业不能无限制地刺激人们对信息的需求，因为人的时间是有限的。由于人类的需求是随生理和心理进步而进步的，有一定的适应阶段，所以，像崇拜宗教一样崇拜技术的经营研发理念，曾经导致了许许多多公司的破产。任正非根据历史经验总结认为，技术要想最有效、最有用，首先要去看清客户的需求，企业应该根据客户的需求去研发产品。当企业的产品在技术上是略微领先市场一点点的时候，这才是客户真正需求的技术。
对企业来说，拥有非常领先的核心技术并非坏事，但如果该技术远远超过了市场需求，企业很可能会因此而陷入困境。分析许多科技公司的倒闭我们不难发现，大多数公司并不是因为技术不先进而死掉，而是因为技术先进到客户还没有对它完全认识与认可，以致没有人来买，而企业已经投入了大量的人力、物力、财力才被拖垮的。在商业领域，技术的领跑者通常不是最大的赢家，反而会成为试探市场的“先烈”。除非你已经有了良好的市场份额基础及影响力，比如微软。
在任正非看来，技术只是工具，如果新技术不能促使公司的产品质量更好、服务更好、成本更低，那么这样的新技术是没有任何商业价值的。当企业过度重视技术而忘记了市场需求的时候，这个企业就已经忘记了自己的商业身份。所以，在某种程度上可以说，那些因为技术太超前而死掉的企业，实际上是死于企业领导人商业意识的缺乏。任正非显然并非如此。虽然华为被认为是中国企业里面真正拥有技术的一家企业，但任正非却始终牢记他的企业家（商人）身份，在产品技术创新上，他虽然要求公司要保持技术领先，但只能领先竞争对手“半步”，决不能因为技术太领先而成为“先烈”。作为通讯行业的“后起者”，华为在创业期很难拥有遥遥领先的技术优势，所以，任正非所提出的以客户需求为导向的研发战略，才是华为脱颖而出的主要原因。
以 NGN交换机为例，华为在研发中也曾经出现过不管客户需求，一味崇拜技术的主观倾向，结果在中国市场上被赶出局。后来华为认识到了自己的问题，及时进行了调整，这才重新在中国市场获得了机会。可以说，华为的成功，都是一次次的经验教训换来的。而任正非在后来一次次强调的要做科学的商人、工程的商人，也是对这些教训反思后的经验总结。
有人问任正非，华为为什么能够成功？任正非的回答就是华为理解了中国的客户需求。他说，客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建网络。所以，当 IT 泡沫疯狂，全球主要通信设备制造厂家都放弃了对现有交换机的研发，而全面转向了未来的下一代 NGN 交换机的时候，华为却仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。
技术研发上的“拿来主义”是任正非强调的另一个重点。虽然华为强调研发，并且已经有了几千项专利，但对任正非来说，研发的目的毕竟是为了商业，所以只要能以更低的成本拿到其他公司的技术，那么华为就应该花钱去买而不是自己从头研发。任正非强调技术研发的“拿来主义”，实际上是基于技术研发的积累性与连续性特征。以基础专利为例，华为虽然有几项应用型的准基本专利，但理论型的基本专利却仍然欠缺。一方面公司有几千项专利，另一方面公司在基本专利上却又非常欠缺，其根本原因，就在于基本专利的形成需要一个较长的过程。通常来说，即使是一项基本型的应用专利，其从形成到产生价值也需要七、八年，如果是理论型专利，其花费的时间显然要更长，也许要二三十年。华为公司的历史也不过才二十多年，如果早早地就把大量资金投入到基础专利的研发上来，显然并不是一个明智的选择。这也是为什么任正非强调在技术研发上要学会“拿来主义”的原因。
华为的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电继，世界上最长的一个光环网也是华为提供的，在俄罗斯有一万八千公里长。不知情的人或许认为华为在这方面的技术研发已经很先进，但实际上，这个技术就是华为采取“拿来主义”，从美国花了几百万美金买来的。当然，这项技术仅研发费用也不会仅仅几百万美元，只不过正好碰上泡沫经济破灭，持有该技术的公司不舍得在破产后将该技术掩埋，华为这才得以用很低的价格买到了它。
任正非的很多研发理念和战略，都体现出明确的客户导向思维。但这并非意味着任正非忽视了基础研发的重要性。事实上，如果任正非真的不重视基础研发，而是把所有的研发重心都放到应用型创新上来，那么华为即使在这二十多年的历程中获得了飞速发展，其未来也不会被大家看好，因为在一个以技术为基本竞争优势的行业里面，华为基础研发的薄弱必然会影响它的根基——不是所有的先进技术都能用钱买来的，基于别人技术基础上的应用型创新，也必然无法打造一个坚固、强大的核心技术竞争优势。
任正非不是一个只注重短期利益的人，诚如他所说，面向客户是基础，面向未来是方向。所以他要求，华为每年都要拿出销售额的10%做研发，同时将研发费用的 10%用来做基础研发。华为 2009 年的销售额已经超过了 300 亿美元，实现销售收入 215 亿美元。即使按照这个数据来算，那么华为每年在基础研发费用上的投入也是两三十亿美元了，这显然不是一般企业能比得了的。
像华为这种在研发上属于智力密集型的企业，如果研发管理体系不规范，就无法获得研发的效率和效益，甚至会被庞大的研发费用拖入“黑洞”。任正非从 1998 年开始，不断强调管理的规范化，强调要从管理中要效益，甚至花费数亿资金请外脑来帮助华为实现管理上的规范与成熟，无不体现出他的战略视野。通常来说，研发的效益主要体现在技术领先带来的市场占有率。如果研发的效率不够高，研发的管理混乱，研发的方向出现了错误，都会最终影响到研发的效益。举例来说，即使研发的效率很高，研发的方向也是客户导向，研发出的最终产品获得了客户支持，但如果研发中的管理混乱，仍然会导致研发上的某些成本浪费，比如时间成本、物料成本等等。
从华为的研发战略我们可以发现，公司无论重视业务的哪一块，都不应该忽视其他业务的重要性。比如重视研发，但也不能忽视市场。同样，重视市场，但也不能忽视技术。这是因为，企业的成功是一个业务链的成功，而永远不可能是某一块业务的成功。
中国企业多重视销售，这本身并没有什么问题，但有的企业因为过度重视短期利益而对销售人员实行宽松灵活的管理政策，这就为企业的长久健康发展埋下了隐患。一些企业市场份额的突然丢失，实际上就是销售管理体系的不成熟造成的。一旦某个销售能人或某个优秀的销售团队离去，一些企业的市场销售往往会立即出现下滑，这就是过度依赖人而不是依赖体系的弊端。因此，从根本上说，企业无论做研发还是做销售，都要有一个成熟完善的管理体系。只有像华为那样，大力搞好管理基本功，才能使公司既有的优势继续下去。
开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。
——任正非